Ho scritto una serie di articoli sulla trasformazione organizzativa resa possibile dalla cultura. Gran parte delle mie filosofie su questo argomento derivano da apprendimenti sul campo di battaglia come Navy SEAL e nella sala del consiglio come imprenditore. Ci sono tre fasi per il mio modello di trasformazione, ognuna con diversi componenti: costruire la cultura del cambiamento, prepararsi alla battaglia del cambiamento e vincere la battaglia del cambiamento .
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Una volta che un'azienda è ben preparata per il cambiamento e alti livelli di fiducia e responsabilità sono stati intessuti nel tessuto della cultura dell'organizzazione, solo allora può iniziare a prepararsi per la battaglia del cambiamento. Comportamenti e mentalità devono adattarsi e un piano di attacco sviluppato e comunicato. La prima fase per vincere la battaglia per il cambiamento consiste nel potenziare la squadra e ottenere la massima partecipazione possibile a tutti i livelli.
Mentre pensavo al titolo di questo articolo, inizialmente avevo delle riserve sull'uso del termine bizzarro 'empower'. Anche se normalmente cerco di stare lontano dalle parole d'ordine abusate degli affari, penso che nell'ambiente aziendale in continua evoluzione e più complesso di oggi, dare a una gamma più ampia di persone più potere di guidare il cambiamento organizzativo sia equivalente al successo. Ispirare la squadra è una cosa, ma dare loro più autonomia fisica e psicologica per partecipare al processo di trasformazione è fondamentale.
Le mie esperienze all'interno delle mie aziende, le aziende con cui mi sono consultato e ogni caso di studio che ho visto indicano che la mancanza di attenzione all'inclusione è uno dei motivi principali per cui gli sforzi di trasformazione falliscono.
Sul campo di battaglia, il successo della missione si basa sulla partecipazione di tutti, dalle truppe in prima linea fino ai vertici. Lo stesso vale per il successo aziendale, specialmente durante i periodi di cambiamento.
Quindi evitiamo questa trappola e parliamo di come consentire ai dipendenti di assumere la proprietà ed effettuare cambiamenti organizzativi positivi e duraturi.
1. Comunicare una potente visione del cambiamento.
Nell'articolo della scorsa settimana, ho scritto sui sei principi per comunicare una potente visione del cambiamento. Mantenerlo semplice e autentico è fondamentale, così come utilizzare più canali di comunicazione e trovare modi per intrecciare ripetutamente la visione in tutto ciò che l'azienda dice e fa. La task force di trasformazione che guida le iniziative di cambiamento deve anche modificare i propri comportamenti per essere coerenti e allineati con questa nuova visione.
Uno degli elementi più potenti della cultura dei Navy SEAL è semplice: avere uno scopo condiviso e un allineamento totale nelle missioni. Siamo sempre d'accordo su come arrivarci? No. E questo è anche un altro punto di forza della nostra cultura. Permettiamo a tutti di avere una voce e incoraggiamo una comunicazione trasparente dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto. Quando la squadra è allineata e coinvolta nella missione, è allora che le convinzioni cambiano. Nuove credenze portano a nuove azioni da intraprendere e quelle azioni portano ai risultati desiderati.
2. Allineare Sistemi e Strutture alla Visione.
Questo è spesso il punto in cui può diventare complicato. Ho visto molte aziende fare un buon lavoro nell'arrivare a questa parte del processo, solo per fallire quando nuovi sistemi, processi e strutture non si allineano con il raggiungimento della visione finale del cambiamento.
Cosa intendo con questo? Diciamo che un'azienda HVAC progressista sta esplodendo con la crescita e sta portando l'organizzazione a livello nazionale nei prossimi cinque anni. Una delle parti più importanti della loro visione del cambiamento è essere considerati leader nel servizio clienti. Quindi sviluppano un piano di visione incentrato sul cliente. Cominciano ad eseguire questo piano, ma inizia a bloccarsi a metà e nessuno sembra sapere perché. Il gruppo dirigente coinvolge alcuni consulenti che scoprono rapidamente il problema. L'azienda sta ancora utilizzando molte delle strutture messe in atto quando erano una start-up. I sistemi delle risorse umane e i modelli retributivi non hanno quasi nulla a che fare con i comportamenti premianti incentrati sul cliente. Non hanno un sistema continuo per il regolare feedback dei clienti. Vedi dove sto andando con questo. Durante la trasformazione organizzativa, la struttura più spesso deve essere modificata per adattarla alla visione.
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3. Fornire formazione per i nuovi sistemi e strutture.
Sfortunatamente, gran parte della mia conoscenza su questo argomento deriva dalle volte in cui ho sbagliato o ho sbagliato completamente. Così è la vita. Abbiamo portato una delle mie precedenti aziende attraverso un cambiamento abbastanza radicale per diventare più efficiente, avere una comprensione più approfondita dei nostri dati finanziari, fornire una migliore qualità e implementare nuovi sistemi per rimanere competitivi in un settore in rapida evoluzione. Uno dei requisiti necessari era un nuovo sistema di gestione del progetto. Ma abbiamo finito per scegliere una Ferrari quando avevamo solo bisogno di una Toyota affidabile, e quindi non abbiamo fornito abbastanza formazione né raccolto il giusto feedback dall'inizio.
Instillare nuovi sistemi e processi per adattarsi alla visione richiede formazione, qualcosa per cui molte aziende pensano di non avere tempo e budget. Ma qual è il vero costo per non investire nella formazione giusta al momento giusto? A volte quelle aziende che hanno la lungimiranza di investire nella formazione, falliscono anche perché quella formazione si concentra solo su alcune abilità tecniche ma tralascia di insegnare ai dipendenti a pensare in modo diverso e sviluppare nuove abilità comportamentali.
4. Gestire gli agenti anti-modifica.
Avere persone potenti che esistono da molto tempo può avere connotazioni sia positive che negative durante uno sforzo di trasformazione. Se vengono accettati ed evangelizzano il cambiamento a coloro che li circondano, sei a posto. Anche il contrario può avere effetti catastrofici. A volte, anche i dipendenti molto intelligenti e competenti sono semplicemente un prodotto del loro ambiente. Ma quando è il momento di cambiare, o resistono o addirittura si oppongono con veemenza. E farlo in modo molto vocale.
Trovo che la migliore linea d'azione sia una comunicazione trasparente. Prima vuoi ottenere il loro feedback che realizza diverse cose. In primo luogo, sentono che viene ascoltata la loro voce che stabilisce la fiducia riguardo alla nuova visione. In secondo luogo, possono avere ottime idee quando si tratta della nuova visione - non tutto deve cambiare - il vecchio modello ferma, inizia, continua. E terzo, offre l'opportunità di spiegare il 'perché' riguardo alla visione a un livello più personale. A questo punto o salgono a bordo e vedono la luce, fingono di salire a bordo e si oppongono silenziosamente alle azioni intraprese, oppure continuano ad opporsi esteriormente ai nuovi piani. Se non è la prima opzione, devono essere rimosse. Non è una cosa facile da fare se sono in giro da molto tempo. Ci saranno implicazioni politiche e personali. Ma pesante è la testa che porta la corona.
5. Assegna effettivamente al team la proprietà su progetti specifici .
Questo è il motivo per cui il termine 'potenziare' viene usato troppo spesso. Quando al team viene detto che gli è stato conferito il potere di agire e possedere pezzi della missione di cambiamento, ma vengono poi micro-gestiti fino alla morte, la loro partecipazione rallenterà rapidamente. È qui che i leader devono adottare una mentalità più adattiva e ispirare il team a essere responsabile e ad assumersi la responsabilità.
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Finché l'intento del comandante sul campo di battaglia (cambiare visione) è chiaramente e regolarmente articolato, più autonomia può essere data ai leader responsabili in prima linea. Con gli opportuni 'indicatori di corsia' possono e devono essere autorizzati a innovare all'interno della data struttura. Verranno commessi errori? Sicuro. Ma la vera autonomia non può davvero uscire all'interno di un meccanismo di leadership di comando e controllo.
Con dipendenti veramente responsabilizzati, è molto più probabile vincere la battaglia contro il cambiamento. I principi finali di questa fase includono la gestione della paura e della fatica instillando disciplina e resilienza. E c'è dell'altro!
