Nepotismo

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Nel mondo degli affari, il nepotismo è la pratica di mostrare favoritismi verso i propri familiari o amici in termini economici o occupazionali. Ad esempio, concedere favori o incarichi ad amici e parenti, senza riguardo al merito, è una forma di nepotismo. Queste pratiche possono avere effetti dannosi sulle imprese, come l'erosione del sostegno dei dipendenti non favoriti o la riduzione della qualità e della creatività del management. In risposta, alcune aziende più grandi hanno istituito politiche di 'anti-nepotismo', che impediscono ai parenti (di sangue o di matrimonio) di lavorare nello stesso dipartimento o azienda. Ma in molte piccole imprese a conduzione familiare, il nepotismo è visto in termini più positivi. I membri della famiglia sono formati in vari aspetti della gestione per garantire la continuità dell'azienda quando i membri della generazione precedente vanno in pensione o muoiono. Infatti, in molte piccole imprese il nepotismo è considerato sinonimo di 'successione'.

Uno degli argomenti più comuni contro il nepotismo è che i legami emotivi tra le persone che sono imparentate possono influenzare negativamente le loro capacità decisionali e la crescita professionale. In passato, molte aziende hanno cercato di evitare anche l'apparenza di nepotismo vietando ai parenti di lavorare a stretto contatto. La situazione iniziò a cambiare man mano che le donne entravano nel mondo del lavoro in numero sempre maggiore e cominciavano a salire a posizioni di rilievo. Spesso, sia l'uomo che la donna di una coppia sposata erano troppo preziosi perché un'azienda potesse perderli. Invece di istituire rigide regole anti-nepotismo, molte imprese hanno deciso che i membri della famiglia potessero essere ospitati all'interno di un sistema di merito, soprattutto se non esisteva un collegamento diretto di supervisione tra le posizioni dei dipendenti correlati.

NEPOTISMO NELLE PICCOLE IMPRESE

Anche all'interno di piccole imprese in cui i membri della famiglia spesso lavorano insieme, devono essere prese in considerazione le preoccupazioni su come queste relazioni nepotiste possono essere viste dagli altri. Gli imprenditori hanno spesso temuto che i dipendenti non familiari si risentissero o addirittura trattassero in modo scortese i familiari introdotti nell'azienda. I membri della famiglia appena assunti possono anche essere visti come ostacoli all'avanzamento in un'azienda da alcuni dipendenti non familiari. Un recente sondaggio di Inc.com ha rivelato fino a che punto prevale questo atteggiamento. In effetti, quasi la metà degli intervistati (48%) crede che essere il figlio del capo sia il segreto per andare avanti, mentre solo un quarto concorda sul fatto che il successo deriva dal fare un buon lavoro.

Questo atteggiamento suggerisce che le imprese a conduzione familiare devono compiere sforzi seri per creare un ambiente in cui sia chiaro che i dipendenti saranno ricompensati in base al merito. Questo non significa necessariamente che assumere un parente sia una cattiva idea. Ciò che è necessario, tuttavia, sono politiche e azioni che dimostrino chiaramente che tutti i dipendenti sono ricompensati in modo equo ed equo per il successo dell'azienda. I legami affettivi tra i membri della famiglia possono infatti avere un effetto positivo sulle prestazioni individuali e sui risultati aziendali. Inoltre, l'assunzione di membri della famiglia può soddisfare i requisiti di personale con dipendenti dedicati. E non va dimenticato che preparare un familiare a portare avanti un'impresa è un'impresa perfettamente legittima per il titolare di un'impresa familiare.

Ma per evitare potenziali insidie ​​e garantire che i parenti lavorino insieme in modo efficace, l'azienda dovrebbe stabilire linee guida formali in materia di assunzione, responsabilità, struttura di reporting, formazione e successione. Queste linee guida saranno diverse a seconda delle dimensioni, della cultura, della storia e dell'attività della famiglia, oltre ad altri fattori. 'Quanto siano rigide o liberali le regole' è meno importante della chiara comunicazione delle regole prima che siano necessarie e dell'equa applicazione delle regole quando sono tempestive', hanno scritto Craig E. Aronoff e John L. Ward in Affari della nazione . Dopotutto, la maggior parte dei dipendenti non familiari riconosce la legittimità di preparare i membri più giovani della famiglia ad assumere le redini dell'azienda lungo la strada. Ma gli esperti concordano sul fatto che la percezione diffusa della forza lavoro che i membri della famiglia non siano ritenuti responsabili delle loro prestazioni può trasformarsi in un grave problema morale.

Per quanto riguarda l'assunzione, Aronoff e Ward raccomandano in Successione dell'impresa familiare che i membri della famiglia soddisfino tre qualifiche prima di poter entrare a far parte dell'azienda di famiglia in modo permanente: un'adeguata formazione scolastica; esperienza lavorativa esterna da tre a cinque anni; e una posizione aperta ed esistente nell'azienda che corrisponda al loro background. Di queste qualifiche, Aronoff e Ward sottolineano che l'esperienza lavorativa esterna è la più importante sia per l'azienda che per l'individuo. Affermano che offre ai futuri manager una base di esperienza più ampia che li rende meglio attrezzati per affrontare le sfide, consente loro di imparare e di commettere errori prima di finire sotto l'occhio vigile della famiglia, li fa capire quali altre opzioni esistono e quindi apprezzare l'azienda di famiglia e fornisce loro un'idea del loro valore di mercato.

Aronoff e Ward suggeriscono inoltre che i membri della famiglia inizino la loro collaborazione con l'azienda lavorando part-time durante gli anni scolastici o partecipando a stage. Inoltre, sottolineano che le aziende che assumono membri della famiglia dovrebbero chiarire agli individui che saranno licenziati per comportamenti illegali o non etici, indipendentemente dai loro legami familiari. Infine, raccomandano che le imprese familiari incoraggino i propri dipendenti a mantenere associazioni esterne al fine di evitare problemi associati a una mancanza di creatività o responsabilità nella gestione. Ad esempio, i futuri manager potrebbero partecipare a gruppi industriali o civici, iscriversi a corsi di scuola serale o partecipare a seminari, assumersi la responsabilità di una divisione o di un centro di profitto e far rivedere le proprie prestazioni lavorative da consulenti o direttori esterni. Tali passaggi possono migliorare l'autostima del dipendente e la preparazione per un eventuale ruolo di leadership nell'azienda.

BIBLIOGRAFIA

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Aronoff e Ward. 'Regole per il nepotismo'. Affari della nazione . gennaio 1993.

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di che nazionalità è christina el moussa

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