Come la pandemia di Covid-19 intensificato il suo assalto in patria e all'estero, il generale a quattro stelle in pensione Stanley McChrystal si trovò in una pressante richiesta. Dal 2011, McChrystal - che, come comandante delle operazioni speciali statunitensi in Iraq dopo l'11 settembre, aveva orchestrato la cattura di Saddam Hussein - ha applicato il suo acume militare alla costruzione di una società di consulenza aziendale, McChrystal Group, con l'ex Navy SEAL Chris Fussell . La coppia ha codificato le loro intuizioni di leadership in un libro best-seller, Team of Teams: nuove regole di ingaggio per un mondo complesso .
Quando il paese si è spostato, forse troppo gradualmente, sul piede di guerra contro un nuovo e invisibile nemico virale, McChrystal è emerso come un'autorità per le autorità, un motivatore per i motivatori e ha scritto un'appassionata chiamata alle armi per Il New York Times . Ha fornito consulenza a dirigenti di aziende come Deutsche Bank e Verizon ed è diventato responsabile della strategia di risposta al Covid-19 per la città di Boston.
Tuttavia, McChrystal si è generosamente preso del tempo per parlare con Inc. e condividere la sua saggezza su come motivare i team quando il mondo sembra sull'orlo del deragliamento. Sottolinea l'empatia, l'autenticità e l'esempio.
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'La priorità uno è il candore', spiega McChrystal. Le sfide durante una crisi possono cambiare rapidamente e in modo imprevedibile. Quindi, un leader ha bisogno di libertà per improvvisare, il che richiede la fede della squadra. 'Devi fare un argomento ragionato per supportare ciò che stai chiedendo di fare al tuo team', afferma McChrystal. La richiesta può essere non convenzionale e persino non in linea con la politica aziendale, 'ma non può essere qualcosa in cui non acquisteranno'.
Più da uomo d'affari che da Patton, McChrystal sfida gli stereotipi militari. Da generale decorato, continuò a correre gli stessi rischi che chiedeva al suo popolo. 'Se il personale sul campo pensa che tu non sia disposto a subire le stesse difficoltà, pericoli o sacrifici che sono loro', dice il generale, 'non hai una gamba su cui reggerti'. Per dimostrare il suo incrollabile impegno nei loro confronti, McChrystal ha accompagnato le sue truppe in un raid operativo almeno una volta alla settimana quando era in zone di guerra: 'Ci sono andato perché la mia stessa psiche diceva che dovevo farlo. In modo che non dubitino del mio coraggio o del mio impegno».
Dopo che McChrystal ha assunto la guida del Joint Special Operations Command nel 2003, ha assunto un comando avanzato per cinque anni invece di lavorare dal quartier generale del JSOC a Fort Bragg in North Carolina o in qualche altro posto remoto. 'Questo mi ha dato un vantaggio emotivo', dice McChrystal. 'Se chiedessi loro di fare qualcosa, potrebbero guardarmi e dire: 'Beh, il capo è legittimo'. È con noi». '
I leader in una crisi devono anche agire con integrità, afferma il generale. Ore prima che McChrystal parlasse con Inc. , aveva parlato con un cliente che gestisce un'importante catena di vendita al dettaglio nazionale che vende prodotti considerati essenziali, il che significava che i negozi del cliente dovevano rimanere aperti durante la quarantena di Covid-19. Ciò ha aumentato il rischio che i suoi dipendenti fossero esposti al virus, anche se il consiglio di amministrazione della società ha imposto a tutti i dirigenti di rimanere a casa.
'Come lo gestisce? Si sente sleale nei confronti della sua squadra. Vuole condividere il pericolo', dice McChrystal. 'In questo caso, deve essere davvero onesto con loro e dire: 'Sento che dovrei essere lì con te, ma non posso esserlo.' '
McChrystal ha rassicurato il leader che stava facendo la cosa giusta e non doveva preoccuparsi di un contraccolpo dai ranghi. 'Tutto quello che puoi fare è fare affidamento sulla tua integrità', dice. 'Ho scoperto che se hai costruito un track record con la tua squadra, ti daranno credito per questo. Accetteranno il fatto che stai prendendo una decisione difficile.'
Man mano che una crisi avanza e cambia direzione e intensità, la comunicazione frequente diventa sempre più importante. Mentre guidava il JSOC, McChrystal tenne una videoconferenza quotidiana di 90 minuti con comandanti e altri sul campo, un approccio innovativo all'epoca. 'Abbiamo ordinato a circa 400 persone di partecipare alla videoconferenza', ricorda il generale. 'Quello che abbiamo ottenuto è stato qualcosa come 7.000 membri del team provenienti da tutto il mondo, in diversi fusi orari, che si incontravano per 90 minuti al giorno. Si trattava in parte di costruire empatia e connessione.'
I vantaggi sono maturati sia per i membri del team che per i leader, spiega McChrystal. 'Tutti i partecipanti alla teleconferenza ricevevano informazioni pure da tutto il mondo: è lì che si trovano le cose reali, ai margini', dice. Ciò ha fornito ai leader i dati di cui avevano bisogno per definire strategie e priorità, e ha dato ai membri del team non solo i fatti, ma anche il conforto che i compagni combattenti stavano vivendo esperienze simili, indipendentemente dal luogo.
La videoconferenza è stata letteralmente un vero toccasana: la leadership di McChrystal è diventata più acuta e reattiva con le informazioni dal fronte e il personale in avanti ha compreso meglio i rischi e gli obiettivi dei loro incarichi.
Ora che la connessione remota è diventata un'operazione standard per gli impiegati attraverso regolari riunioni Zoom o Slack, McChrystal avverte che il comportamento di un leader deve ancora risuonare emotivamente attraverso questi canali.
'Qualunque cosa tu faccia, deve essere genuina', dice. 'Ho lavorato per alcuni leader che si sono messi in scena, ma poi ben presto ti rendi conto che non è vero. Questo è inquietante per me. Mi sentirei in colpa o a disagio se lo facessi. A volte indosso troppo i miei sentimenti sulla manica, e lo ammetto. Ma ancora una volta, ho sempre scoperto che le persone che guidi sono straordinariamente comprensive. Ma devi essere onesto con loro.'
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McChrystal sottolinea il punto citando un oratore ospite al corso di leadership che insegna a Yale. 'Lei dice: 'La gente ti perdonerà per non essere il leader che dovresti essere; ma non ti perdoneranno per non essere il capo che dici di essere.' '
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