In un mondo perfetto, le persone migliori lavorerebbero per i più grandi leader e godrebbero di condizioni ottimali. Ma se la tua definizione di 'più grande' implica genialità e ambizione sfrenata, allora le condizioni di lavoro potrebbero essere orribili. Alcuni degli imprenditori più brillanti e creativi hanno sottoposto i dipendenti all'umiliazione e li hanno portati all'esaurimento per il bene delle loro visioni che cambiano il mondo. Spesso, i dipendenti sono stati d'accordo con questo.
Nel suo nuovo libro Leader: mito e realtà , il generale Stanley McChrystal pone questa domanda provocatoria: 'Se la leadership dipende così tanto dalle persone, perché siamo così stimolati dai leader che danno la priorità alla loro missione rispetto al loro popolo?' McChrystal, che ha guidato il Joint Special Operations Command in Iraq ed è stato comandante in capo delle forze statunitensi in Afghanistan, affronta questo argomento attraverso casi di studio di Walt Disney e Coco Chanel, due fondatori pionieri che hanno creato prodotti celestiali mentre facevano passare i dipendenti nell'inferno.
La Disney si rifiutava di condividere il merito, era spesso scontrosa e asociale, ed era aggressiva con le critiche mentre tratteneva le lodi. Chanel ha fatto commenti sgradevoli sull'aspetto dei lavoratori, ha costretto le modelle a stare in piedi per ore e ha richiesto a tutti di operare all'ora di Coco. (Il libro affronta altre tensioni della leadership attraverso 13 casi di studio che vanno da Robespierre a Margaret Thatcher.)
Eppure sia Disney che Chanel hanno attratto dipendenti che erano i migliori nei loro campi. In un'intervista, McChrystal ha spiegato che 'c'è qualcosa in tutti noi che vuole solo far parte di qualcosa di speciale'. Le persone apprezzano la stima degli estranei, che ammirano l'innovazione o l'artigianato del loro datore di lavoro, dice. Ancora più importante, vogliono essere in una squadra di prim'ordine che svolgono un lavoro senza pari in termini di qualità e ambizione. 'È stato molto difficile lavorare con Coco Chanel, ma se eri nella sua squadra giocavi per i New York Yankees della moda', dice McChrystal. 'Questi leader possono essere un netto negativo in ogni modo, tranne per il fatto che hanno creato qualcosa di speciale'.
McChrystal paragona la volontà dei dipendenti di sacrificare la loro felicità - e anche la loro salute - agli atteggiamenti dei membri delle unità militari d'élite. «La disciplina potrebbe essere più rigida. Il lavoro potrebbe essere più duro. Il pericolo potrebbe essere più intenso', dice. 'E tu dici, beh, perché qualcuno dovrebbe farlo?'
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La sua risposta: quando si tratta dei leader più brillanti che svolgono un lavoro innovativo, le persone non eseguono un'analisi costi-benefici sulle loro decisioni di restare. 'È quasi un sentimento spirituale che ricevono da certi leader e cause', dice McChrystal.
Leader come insegnante
Alcune persone seguono leader da cui possono imparare, anche se queste lezioni hanno un prezzo. McChrystal cita come esempi gli impiegati dei giudici, gli aiutanti dei generali e lo staff della Casa Bianca. Queste persone passano ore folli sotto un'intensa pressione non per lucidare i loro curricula ma per l'opportunità di osservare talenti di prim'ordine che operano nell'epicentro delle cose. 'Entrano dicendo: 'Lo farò per un tempo limitato perché uscirò così preparato per altre cose'', dice. 'Puoi lavorare per un leader terribile e imparare un sacco se tolleri semplicemente la parte della leadership'.
McChrystal dice che la maggior parte dei leader che credono di essere abbastanza straordinari da ispirare una devozione simile a una setta probabilmente non lo sono. Ma anche coloro che sono in grado di farla franca con un comportamento sconsiderato dovrebbero resistere. Riconosce che in qualsiasi organizzazione, in particolare nelle società di ridimensionamento, ci saranno periodi che richiedono un lavoro intenso, in cui il potenziale di abuso è grande. 'I leader sentono l'odore del successo e può diventare un po' brutale se devono spingere le persone in modo straordinario', dice. 'Ma dall'altra parte devono tornare in un posto più razionale.'
In un primo momento della sua vita, dice McChrystal, era disposto a razionalizzare spingendo le persone sull'orlo del baratro in nome di una causa importante. 'Ora', dice, 'penso che l'organizzazione esista per le persone'.
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McChrystal cita il leader di una forza antiterrorismo per la quale ha lavorato negli anni '90: 'La tua importanza per la missione non è determinata dalla tua vicinanza all'obiettivo'. Ciò significa, spiega, è che i commando che escono in missione lo fanno grazie a approvvigionamento, logistica, risorse umane e molte altre funzioni. I buoni leader, dice, puntano costantemente ai contributi che tutti i dipendenti, anche ai livelli più bassi, apportano all'organizzazione e, per estensione, al successo del leader.
I follower sono complessi
Alla fine, McChrystal torna dai seguaci, persone che rimangono straordinariamente fedeli ai leader che li insultano. Menziona la popolarità duratura di Robert E. Lee con le sue truppe, nonostante il fatto che 'se lavoravi per lui nel '62 o nel '63 le possibilità che tu diventassi una vittima erano spaventosamente alte.
'Una volta che le persone si connettono con un leader, sono disposte a scartare le debolezze ei difetti', afferma McChrystal. 'Ciò che accade tra leader e seguaci non è del tutto razionale'.
