Capitale sprecato, sforzi sprecati, sogni infranti. Eric Ries, autore di La Lean Startup , è in missione per salvare gli imprenditori da un simile destino. Ries, un imprenditore seriale, ha co-fondato IMVU, un social network online che ha creato l'Inc. 500 l'anno scorso. Attraverso tentativi ed errori presso IMVU, Ries ha sviluppato un approccio metodico al lancio di aziende che va oltre il bootstrap. Ora sta creando un movimento.
Fermami se l'hai già sentito prima. Brillanti ragazzi del college seduti in un dormitorio stanno inventando il futuro. Incuranti dei confini, in possesso delle nuove tecnologie e dell'entusiasmo giovanile, costruiscono un'azienda da zero. Il loro successo iniziale consente loro di raccogliere fondi e portare sul mercato un nuovo straordinario prodotto. Assumono i loro amici, assemblano una squadra di superstar e sfidano il mondo a fermarli.
Più di un decennio e diverse start-up fa, ero io a lanciare la mia prima azienda. Era il 1999 e stavamo costruendo un modo per i ragazzi del college di creare profili online allo scopo di condividerli... con i datori di lavoro. Ops. Ricordo vividamente il momento in cui ho realizzato che la mia azienda stava per fallire. Il mio co-fondatore ed io eravamo allo stremo. Nel 2001, la bolla delle dot-com era scoppiata e avevamo speso tutti i nostri soldi. Abbiamo cercato disperatamente di raccogliere più capitali, ma non ci siamo riusciti. Era come una scena di rottura di un film di Hollywood: pioveva e stavamo litigando per strada. Non riuscivamo a metterci d'accordo nemmeno su dove camminare, e così ci separammo con rabbia, dirigendoci in direzioni opposte. Come metafora del fallimento della nostra azienda, questa immagine di noi due, persi sotto la pioggia e alla deriva, è perfetta.
Se non hai mai sperimentato un fallimento come questo, è difficile descrivere la sensazione. È come se il mondo ti stesse cadendo da sotto. Ti senti ingannato. Le storie nelle riviste sono bugie: il duro lavoro e la perseveranza non portano al successo. Ancora peggio, le tante, tante promesse che hai fatto a dipendenti, amici e familiari non si avvereranno. Tutti quelli che pensavano che fossi uno sciocco per essertene uscito da solo avevano ragione.
La triste realtà è che la maggior parte delle start-up fallisce. La maggior parte dei nuovi prodotti non ha successo. Eppure la storia della perseveranza, del genio creativo e del duro lavoro persiste. Perchè è così popolare? Penso che ci sia qualcosa di profondamente affascinante in questa moderna storia dagli stracci alla ricchezza. Fa sembrare il successo inevitabile se hai solo le cose giuste. Se lo costruiamo, verranno. Quando falliamo, come fanno molti di noi, abbiamo una scusa già pronta: non eravamo nel posto giusto al momento giusto, non avevamo le cose giuste.
Dopo più di 10 anni come imprenditore, sono arrivato a rifiutare questa linea di pensiero. Il successo di una start-up non è una conseguenza di buoni geni o di essere nel posto giusto al momento giusto. Il successo può essere progettato seguendo il giusto processo, il che significa che può essere appreso, il che significa che può essere insegnato.
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Lascia che ti racconti una seconda storia di avvio. Siamo nel 2004 e un gruppo di fondatori ha appena avviato un'azienda. Hanno una visione enorme: cambiare il modo in cui le persone comunicano online utilizzando una nuova tecnologia chiamata avatar.
Ci sono anch'io in questa seconda storia. Sono un co-fondatore e chief technology officer di questa azienda, IMVU. Sebbene io e i miei co-fondatori fossimo determinati a fare le cose in modo diverso, abbiamo finito per fare molti errori. Nonostante le varie battute d'arresto, i metodi che abbiamo sviluppato nel tempo in IMVU sono diventati la base per un movimento di imprenditori in tutto il mondo. Rappresenta un nuovo approccio alla creazione di innovazione continua. Io la chiamo la Lean Startup.
Il nostro business plan 'brillante'
I cinque di noi coinvolti nella fondazione di IMVU aspiravano ad essere seri pensatori strategici. Ognuno di noi aveva partecipato a precedenti imprese che erano fallite, ed eravamo restii a ripetere quell'esperienza. Le nostre principali preoccupazioni nei primi giorni riguardavano le seguenti domande: cosa dovremmo costruire e per chi? In quale mercato potremmo entrare e dominare?
Abbiamo deciso per il mercato della messaggistica istantanea. Nel 2004 quel mercato contava centinaia di milioni di clienti, la maggior parte dei quali non pagava il privilegio. Grandi aziende come AOL, Microsoft e Yahoo gestivano le loro reti di messaggistica istantanea come leader in perdita per altri servizi, guadagnando modeste somme di denaro attraverso la pubblicità. La saggezza comune era che era più o meno impossibile portare una nuova rete di messaggistica istantanea sul mercato senza spendere una straordinaria quantità di denaro in marketing.
La triste realtà è che la maggior parte delle start-up fallisce. La maggior parte dei nuovi prodotti non ha successo.
In IMVU, la nostra strategia era quella di costruire un prodotto che unisse l'attrattiva di massa dell'IM tradizionale con le elevate entrate per cliente dei videogiochi. A causa della quasi impossibilità di portare sul mercato una nuova rete IM, abbiamo deciso di rendere il nostro prodotto compatibile con le reti IM esistenti. I clienti sarebbero in grado di chattare online utilizzando i loro avatar IMVU senza dover cambiare provider di messaggistica istantanea o apprendere una nuova interfaccia utente. Non avrebbero nemmeno dovuto convincere i loro amici a cambiare.
Abbiamo pensato che il terzo punto fosse essenziale. Ogni comunicazione IM verrebbe incorporata con un invito a unirsi a IMVU. Il nostro prodotto sarebbe intrinsecamente virale, diffondendosi attraverso le reti IM esistenti come un'epidemia. Per stimolare una rapida crescita, era importante che il nostro prodotto fosse compatibile con il maggior numero possibile di reti IM.
Con questa strategia in atto, io e i miei co-fondatori abbiamo iniziato un periodo di intenso lavoro. In qualità di CTO, era mia responsabilità, tra le altre cose, scrivere il software che avrebbe supportato le varie reti di messaggistica istantanea. Poiché avevamo fondi limitati, ci siamo dati una scadenza rigida di sei mesi per lanciare il prodotto e attirare i nostri primi clienti paganti. Era un programma estenuante, ma eravamo determinati a partire in tempo.
Il progetto era così grande e complesso e aveva così tante parti in movimento che abbiamo dovuto tagliare molti angoli per portarlo a termine nei tempi previsti. Non voglio usare mezzi termini: la prima versione era terribile. Abbiamo passato ore e ore a discutere su quali bug correggere e con cui potevamo convivere, quali caratteristiche tagliare e quali inserire. È stato un periodo meraviglioso e terrificante. Eravamo pieni di speranza sulle possibilità di successo e pieni di paura per le conseguenze della spedizione di un prodotto scadente.
Ero preoccupato che la bassa qualità del prodotto avrebbe offuscato la mia reputazione di ingegnere. La gente penserebbe che non so come costruire un prodotto di qualità. Abbiamo immaginato i titoli dei giornali dannosi: Imprenditori inetti costruiscono un prodotto terribile.
Sei mesi dopo, denti stretti e scuse pronte, abbiamo rilasciato il nostro sito web al pubblico. E poi... non è successo niente! Si è scoperto che i nostri timori erano infondati, perché nessuno ha nemmeno provato il nostro prodotto.
Ricorriamo a parlare con i clienti
Nelle settimane e nei mesi successivi, abbiamo lavorato per migliorare il prodotto. Alla fine abbiamo imparato come modificare il posizionamento del prodotto in modo che almeno i clienti lo scaricassero. Stavamo apportando miglioramenti continui, lanciando correzioni di bug e nuove modifiche ogni giorno. Tuttavia, nonostante i nostri migliori sforzi, siamo riusciti a convincere solo un numero pateticamente piccolo di persone a pagare $ 29,95 per il prodotto.
Alla fine, per disperazione, abbiamo iniziato a portare le persone nel nostro ufficio per interviste di persona e test di usabilità. Immagina una ragazza di 17 anni seduta con noi al computer. Diciamo: 'Prova questo nuovo prodotto; è IMVU.' Sceglie il suo avatar e dice: 'Oh, è davvero divertente'. Sta personalizzando l'avatar, decidendo come apparirà. Quindi diciamo: 'Va bene, è ora di scaricare il componente aggiuntivo di messaggistica istantanea' e lei risponde: 'Cos'è?'
'Beh, è questa cosa che interagisce con il client di messaggistica istantanea', diciamo. Non ha idea di cosa stiamo parlando. Ma poiché è nella stanza con noi, siamo in grado di convincerla a farlo. Quindi diciamo: 'OK, invita uno dei tuoi amici a chattare'. E lei dice: 'Assolutamente no!' Diciamo: 'Perché no?' E lei dice: 'Beh, non so se questa cosa è ancora bella. Vuoi che rischi di invitare uno dei miei amici? Se fa schifo, penseranno che faccio schifo, giusto?' E noi diciamo: 'No, no, sarà molto divertente una volta che avrai la persona lì dentro; è un prodotto sociale.' Ci guarda, il viso pieno di dubbio; puoi vedere che questo è un rompicapo.
Naturalmente, la prima volta che ho avuto quell'esperienza, ho detto: 'Va tutto bene; è solo questa persona. Mandala via e prendimene una nuova». Poi arriva il secondo cliente e dice la stessa cosa. Poi arriva il terzo cliente, ed è la stessa cosa. Non importa quanto tu sia testardo, inizi a vedere che c'è qualcosa che non va.
In risposta al feedback, abbiamo creato ChatNow, una funzionalità che ti consente di premere un pulsante ed essere abbinato in modo casuale a qualcun altro in qualsiasi parte del mondo. L'unica cosa che hai in comune è che hai premuto il pulsante contemporaneamente. All'improvviso, la gente diceva: 'Oh, è divertente!'
Qualsiasi sforzo che non è assolutamente necessario per apprendere ciò che i clienti vogliono dovrebbe essere eliminato.
Allora, forse avrebbero incontrato qualcuno che pensavano fosse figo. Dicevano: 'Ehi, quel ragazzo era pulito; Voglio aggiungerlo alla mia lista di amici. Dov'è la mia lista di amici?' E dicevamo: 'Oh, no, non vuoi una nuova lista di amici; vuoi usare la tua normale lista di amici AOL.' Si vedevano i loro occhi spalancati e dicevano: 'Mi stai prendendo in giro? Uno sconosciuto sulla mia lista di amici?' A cui risponderemmo, 'Sì; altrimenti dovresti scaricare un nuovo programma di messaggistica istantanea con una nuova lista di amici.' E loro dicevano: 'Hai idea di quanti programmi di messaggistica istantanea ho già eseguito?'
'No', dicevamo. 'Uno o due, forse?' Ecco quanti ne ha usati ciascuno di noi. Al che l'adolescente diceva: 'Duh! Corro otto.' Abbiamo iniziato a renderci conto che il nostro concetto era imperfetto.
I nostri primi utenti non pensavano che dover imparare un nuovo programma di messaggistica istantanea fosse un ostacolo. Ancora più sorprendente, anche la nostra supposizione che i clienti volessero utilizzare IMVU principalmente con i loro amici esistenti era sbagliata. Volevano fare nuove amicizie, un'attività che gli avatar 3D sono particolarmente adatti a facilitare. A poco a poco, i clienti hanno fatto a pezzi la nostra strategia iniziale apparentemente brillante.
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Era tutto uno spreco?
Vorrei poter dire di essere stato io a realizzare il nostro errore ea suggerire la soluzione, ma in verità sono stato l'ultimo ad ammettere il problema. Mi ero occupato del software necessario per far funzionare il nostro sistema con altre reti di messaggistica istantanea. Quando è arrivato il momento di abbandonare quella strategia originale, quasi tutto il mio lavoro, migliaia di righe di codice, è stato buttato via. È stato davvero deprimente.
Mi sono chiesto, alla luce del fatto che il mio lavoro si è rivelato uno spreco di tempo ed energie, l'azienda sarebbe stata altrettanto bene se avessi passato gli ultimi sei mesi su una spiaggia a sorseggiare drink all'ombrellone?
C'è sempre un ultimo rifugio per le persone desiderose di giustificare il proprio fallimento. Mi sono consolato con il fatto che se non avessimo costruito il nostro primo prodotto, errori e tutto il resto, non avremmo mai appreso queste importanti intuizioni sui nostri clienti. Non avremmo mai saputo che la nostra strategia era sbagliata. C'è del vero in questa scusa: ciò che abbiamo appreso durante quei primi mesi critici ha portato IMVU su un percorso che avrebbe portato al nostro eventuale successo di rottura. Oggi, IMVU è un'azienda redditizia con oltre 50 milioni di dollari di fatturato annuo e più di 100 dipendenti. I clienti IMVU hanno creato più di 60 milioni di avatar.
Per un po' questa consolazione mi ha fatto sentire meglio, ma alcune domande mi hanno ancora infastidito. Se l'obiettivo era acquisire informazioni importanti sui clienti, perché ci è voluto così tanto tempo? Quanto del nostro sforzo ha effettivamente contribuito a questo apprendimento? Avremmo potuto imparare queste lezioni prima se non fossi stato così concentrato sul rendere il prodotto 'migliore' aggiungendo funzionalità e risolvendo bug? Avevo creato un software per supportare più di una dozzina di reti IM. Era davvero necessario per testare le nostre ipotesi? Avremmo potuto ottenere lo stesso feedback dai nostri clienti con la metà delle reti IM? Con solo tre? Con uno solo?
Ecco la domanda che mi ha tenuto sveglio la notte: dovevamo supportare qualche rete di messaggistica istantanea? È possibile che avremmo potuto scoprire quanto fossero errate le nostre ipotesi senza costruire nulla? E se, prima di costruire qualsiasi cosa, avessimo semplicemente offerto ai clienti la possibilità di scaricare il prodotto esclusivamente sulla base delle sue funzionalità proposte? Quasi nessuno era disposto a utilizzare il nostro prodotto originale, quindi non avremmo dovuto scusarci molto se non siamo riusciti a consegnare.
In altre parole, quali dei nostri sforzi creavano valore e quali erano uno spreco? Questa domanda è al centro della rivoluzione della produzione snella; è la prima domanda che ogni addetto alla produzione snella è addestrato a porsi. Imparare a vedere gli sprechi ed eliminarli sistematicamente ha permesso ad aziende snelle come Toyota di dominare interi settori. Il pensiero snello definisce il valore come 'fornire benefici al cliente'; tutto il resto è spreco. Ma in una start-up, spesso non si conosce chi è il cliente e cosa potrebbe trovare prezioso. Mi sono reso conto che per le start-up avevamo bisogno di una nuova definizione di valore. Il vero progresso che abbiamo fatto in IMVU è ciò che abbiamo imparato in quei primi mesi su ciò che crea valore per i clienti.
Imparare il più velocemente possibile
Se l'apprendimento è l'unità essenziale del progresso per le start-up, ogni sforzo che non è assolutamente necessario per apprendere ciò che i clienti vogliono dovrebbe essere eliminato. Quindi come lo facciamo? Costruendo quello che io chiamo un prodotto minimo praticabile o MVP. Aiuta gli imprenditori ad avviare il processo di apprendimento il più rapidamente possibile. A differenza di un prototipo o di un concept test, un MVP è progettato non solo per rispondere a domande tecniche o di progettazione del prodotto. Il suo obiettivo è testare ipotesi di business fondamentali.
Sì, gli MVP a volte sono percepiti dai clienti come di bassa qualità. Quando ciò accade, è un'opportunità per imparare a quali attributi interessano i clienti. Questo è infinitamente meglio della semplice speculazione o della strategia su lavagna, perché fornisce una solida base empirica su cui costruire.
A volte, tuttavia, i clienti reagiscono in modo molto diverso. Molti prodotti famosi sono stati rilasciati in quello che si potrebbe definire uno stato di bassa qualità e i clienti li adoravano. Immagina se Craig Newmark, nei primi giorni di Craigslist, si fosse rifiutato di pubblicare la sua umile newsletter via e-mail perché mancava di un design elevato.
Ai clienti non importa quanto tempo ci vuole per costruire qualcosa. A loro importa solo che serva ai loro bisogni.
Nei primi giorni di IMVU, i nostri avatar erano bloccati in un posto, incapaci di muoversi sullo schermo. La ragione? Non avevamo ancora affrontato il difficile compito di creare la tecnologia che avrebbe permesso agli avatar di camminare nei loro ambienti virtuali. Nell'industria dei videogiochi, lo standard è che gli avatar dovrebbero muoversi in modo fluido mentre camminano, evitare gli ostacoli sul loro cammino e prendere un percorso intelligente verso la loro destinazione. I giochi più venduti come The Sims di Electronic Arts funzionano su questo principio. Non volevamo fornire una versione di bassa qualità di questa funzione, quindi abbiamo optato per la spedizione con avatar fissi.
Il feedback dei clienti è stato molto coerente: volevano la possibilità di spostare i loro avatar. Abbiamo preso questa come una cattiva notizia, perché significava che avremmo dovuto spendere una notevole quantità di tempo e denaro su una soluzione di alta qualità simile a The Sims. Ma prima di impegnarci in quel percorso, abbiamo deciso di provare un esperimento. Abbiamo usato un semplice hack, che sembrava quasi barare. Abbiamo cambiato il prodotto in modo che i clienti potessero cliccare dove volevano che il loro avatar andasse e l'avatar si teletrasportasse lì istantaneamente. Nessuna camminata, nessun ostacolo per evitare. L'avatar scomparve per poi riapparire un istante dopo nel nuovo posto. Non potevamo permetterci fantasiose grafiche di teletrasporto o effetti sonori.
Immagina la nostra sorpresa quando abbiamo iniziato a ricevere feedback positivi dai clienti. Non abbiamo mai chiesto direttamente della funzione di movimento (eravamo troppo imbarazzati). Ma quando gli è stato chiesto di nominare le cose di IMVU che gli sono piaciute di più, i clienti hanno costantemente elencato il teletrasporto avatar tra i primi tre. Ha superato le funzionalità che avevano richiesto molto più tempo e denaro per essere realizzate.
Ai clienti non importa quanto tempo ci vuole per costruire qualcosa. A loro importa solo che serva ai loro bisogni. I nostri clienti hanno preferito la funzione di teletrasporto rapido perché permetteva loro di arrivare dove volevano il più velocemente possibile. In retrospettiva, questo ha senso. Non vorremmo tutti arrivare dove stiamo andando in un istante? Il nostro costoso approccio al mondo reale è stato facilmente battuto da una fantastica funzionalità del mondo fantastico che costa molto meno ma che i nostri clienti hanno preferito. Quindi quale versione del prodotto è di bassa qualità, di nuovo?
andando magra
Fondamentalmente, una start-up è un catalizzatore che trasforma le idee in prodotti e servizi. Quando i clienti interagiscono con quei prodotti e servizi, generano feedback e dati. Il feedback è sia qualitativo (cosa piace e cosa non piace) che quantitativo (quante persone lo usano e lo trovano prezioso). Come abbiamo imparato a nostre spese a IMVU, i prodotti realizzati da una start-up sono davvero degli esperimenti. Imparare a costruire un business sostenibile è il risultato di questi esperimenti. Ogni esperimento segue essenzialmente un processo in tre fasi: costruire, misurare, imparare.
Molte persone hanno una formazione professionale che enfatizza un elemento di questo ciclo in tre fasi. Per gli ingegneri come me, è imparare a costruire le cose nel modo più efficiente possibile. Molti imprenditori sono ossessionati da dati e metriche. La verità è che nessuna di queste attività di per sé è di fondamentale importanza. Invece, dobbiamo concentrare le nostre energie sulla riduzione al minimo del tempo totale attraverso questo ciclo. In questo modo, possiamo evitare gran parte degli sprechi che affliggono oggi le start-up. Come nella produzione snella, imparare dove e quando investire energia si traduce in un risparmio di tempo e denaro.
Il metodo Lean Startup costruisce aziende efficienti dal punto di vista del capitale perché consente alle start-up di riconoscere che è tempo di cambiare direzione, o cambiare direzione, prima, creando meno sprechi di tempo e denaro. Ho chiamato questo ciclo 'costruisci, misura, impara' perché le attività si svolgono in quell'ordine. Ma la pianificazione funziona davvero nell'ordine inverso: capiamo cosa dobbiamo imparare, quindi capiamo cosa dobbiamo misurare per ottenere quella conoscenza, e poi capiamo quale prodotto dobbiamo costruire per eseguire quell'esperimento e ottenere quella misurazione .
quanto vale tony danza
Quindi come sarebbero le organizzazioni se tutti fossero armati dei principi della Lean Startup? Per prima cosa, insisteremmo tutti sul fatto che le ipotesi su ciò che i clienti vogliono siano espresse in modo esplicito e testate rigorosamente. Cercheremmo di eliminare gli sprechi, non di costruire castelli in cielo. Risponderemmo ai fallimenti e alle battute d'arresto con onestà e apprendimento, non con recriminazioni e colpe. Soprattutto, smetteremmo di far perdere tempo alle persone.
Questo articolo è tratto da La Lean Startup: come gli imprenditori di oggi utilizzano l'innovazione continua per creare aziende di successo radicale , di Eric Ries, pubblicato questo autunno da Crown Business.
Eric Ries discuterà il suo nuovo libro e risponderà alle domande durante una video chat dal vivo il 5 ottobre a mezzogiorno Eastern Time. Per guardare la chat e partecipare, vai su www.inc.com/live.
