SOPRAVVIVERE NELLA NIKE/REEBOK JUNGLE

Cosa dovrebbe fare un piccolo operatore di nicchia quando la sua industria in forte espansione, dominata da giganti altamente competitivi, inizia improvvisamente a contrarsi? New Balance pensa - spera - di avere la risposta

Nel giugno 1992 Jim Davis è andato in guerra. Il presidente e CEO di New Balance Athletic Shoe Inc. ha riunito i suoi vertici in un campo sul mare per annunciare l'inizio dell'operazione Quick Strike. Vestito per l'occasione in tute da combattimento, il 'generale' Davis ha espresso la sua 'dichiarazione di guerra' nel gergo del perdente rivoluzionario. 'Non è il grande che sconfiggerà il piccolo', disse al suo alto comando. 'È il veloce che sconfiggerà il lento.' La scelta di Davis di un motivo militare per la sua nuova campagna era appropriata. Era davvero scoppiata la guerra nel settore delle calzature sportive.

Non è sorprendente. Fino alla metà del 1991, l'industria era stata su un rullo stupendo. Era cresciuto con l'inizio della mania del fitness, negli anni '70, e poi era schizzato alle stelle negli anni '80, accumulando tassi di crescita annui fino al 20%. L'anno scorso le calzature per la corsa, il tennis, il basket e altri sport rappresentavano il 40% di tutte le scarpe vendute negli Stati Uniti. E durante tutto quel boom c'è stato ampio spazio per i primi 25 produttori di marca nel settore.

Fino a quando la musica non si è fermata, cioè. Nella seconda metà del 1991 e nella prima metà del 1992, il mercato della calzatura atletica statunitense si contrasse improvvisamente. Le vendite unitarie annuali sono scese da 393 milioni di paia a 381 milioni. Le vendite al dettaglio sono diminuite del 2,6%. Gli analisti hanno citato diverse ragioni: la recessione, la saturazione del mercato e un cambiamento nei gusti dei consumatori.

Per tutti, tranne i più grandi, è in corso una rissa a mani nude per la quota di mercato. Nike Inc. e Reebok International Ltd. sono i superpoteri delle sneaker. L'anno scorso negli Stati Uniti hanno venduto insieme calzature sportive per 3,3 miliardi di dollari, più della metà del mercato totale. Ma per i giocatori più piccoli, e soprattutto per quelli con una quota di mercato inferiore al 3%, il pericolo è grande. 'Penso che ne vedrai svanire un certo numero', afferma l'analista Gary Jacobson, che segue l'industria per Kidder, Peabody & Co.

Se uno dei giocatori di nicchia sembra avere un seguito fedele, è New Balance. Da più di due decenni realizza scarpe da ginnastica di qualità paragonabile alle migliori del settore. La nicchia speciale di New Balance, tuttavia, è il dimensionamento della larghezza. Tutte le sue scarpe sono disponibili in larghezze reali; alcune vanno da AA a EEEE. Pochi altri produttori realizzano qualcosa oltre alle versioni strette o larghe di prodotti selezionati. Il dimensionamento della larghezza è difficile e costoso da fare, ma rende le calzature sportive più personalizzate disponibili.

'Tra coloro che conoscono il marchio, il nome New Balance è sinonimo di qualità', afferma Gregg Hartley, direttore esecutivo dell'Athletic Footwear Association (AFA). Sfortunatamente per New Balance, coloro che conoscono il marchio sono relativamente scarsi. In uno studio di ricerca sui consumatori di New Balance condotto nel 1991, solo il 4% degli americani è riuscito a identificare l'azienda come un produttore di scarpe da ginnastica.

Un'altra cosa insolita di New Balance è che è una delle poche aziende che ancora producono scarpe sportive negli Stati Uniti. Come praticamente tutti gli altri nel settore, i giganti gemelli Nike e Reebok molto tempo fa hanno trasferito la produzione in paesi come Corea, Taiwan, Cina e Indonesia. Ma un'azienda che paga 12 o 13 dollari l'ora alle sue mani di fabbrica, contando i benefici, può combattere con coloro i cui lavoratori cinesi guadagnano 80 dollari al mese? Con costi del lavoro inferiori che generano margini più elevati, i leader del settore possono permettersi di bombardare a tappeto il paese con la pubblicità, rafforzando il loro dominio.

Solo quest'anno Nike spenderà circa 120 milioni di dollari in pubblicità e altri milioni in pagamenti ad atleti come Michael Jordan e Bo Jackson. Reebok sta contrastando con un budget pubblicitario di circa $ 100 milioni, inclusi $ 20 milioni per promuovere la star degli Orlando Magic, Shaquille O'Neal. Nomi importanti come questi possono portare a enormi vendite, in particolare tra gli under 25.

New Balance ha avuto difficoltà a competere. Un paio di anni fa pubblicava annunci che affermavano, un po' sconsolatamente, che 'non era stato approvato da nessuno'. L'azienda si è sempre aspettata che le persone acquistassero le sue scarpe perché, molto semplicemente, si adattano meglio. Ma in un settore sempre più guidato da campagne pubblicitarie brillanti, ciò non è stato e potrebbe non essere sufficiente.

L'azienda
Ventuno anni fa, il giorno della maratona di Boston del 1972, un 28enne Davis acquistò New Balance. Non era molto all'epoca: sei persone in un garage di Watertown, Mass., fabbricavano 30 paia di scarpe al giorno. Per un'azienda nata nel 1906 come calzolaio ortopedico non era andata molto lontano. In aggiunta alla sua linea ortopedica, New Balance iniziò a produrre scarpe da ginnastica commercialmente nel 1962. Davis lo acquistò per $ 100.000.

Il suo tempismo è stato superbo. Il boom della corsa è iniziato nel 1974 e due anni dopo Il mondo del corridore valutato un modello New Balance come il migliore sul mercato. In effetti, l'azienda aveva 4 delle 10 scarpe da corsa più votate della rivista. Improvvisamente, Davis aveva un prodotto caldo tra le mani.

'Il nostro problema più grande era far uscire abbastanza prodotto dalla porta', dice. 'Siamo passati da $ 100.000 nel 1972 a $ 60 milioni nel 1982. Crescendo in modo drammatico, sei dietro la palla otto fino in fondo. Era fuori controllo. Probabilmente abbiamo raggiunto il nostro picco a metà degli anni '80, con un fatturato di circa 85 milioni di dollari e una buona redditività.'

Quindi, tra il 1986 e il 1989, anche se l'industria ha continuato la sua espansione, la crescita di New Balance è quasi svanita. Davis incolpa se stesso. 'Abbiamo perso la concentrazione', dice. 'Non abbiamo eseguito bene. E abbiamo cercato di inseguire Nike e Reebok in termini di design, cosa che non avremmo mai dovuto fare. Il risultato è stato un sacco di chiusure, molte vendite al di sotto del prezzo all'ingrosso consigliato.

'Ciò che ha sempre venduto', aggiunge, 'sono stati i nostri prodotti principali per la corsa e le nostre scarpe da tennis. Ma non ne avevamo mai abbastanza perché ci eravamo sparpagliati troppo magri in tutte queste zone periferiche. Sapevamo che la nostra brand awareness era bassa, ma anche se avessimo avuto soldi da pubblicizzare, non li avremmo spesi a causa della nostra incapacità di eseguire in modo efficace.'

Il punto più basso arrivò nel 1989. I top manager di Davis lo esortarono a chiudere la produzione nazionale e ad unirsi alla fuga precipitosa verso l'Oriente. Per un modello di successo, dicevano, bastava guardare Nike. Fondata nel 1972, lo stesso anno in cui Davis ha acquistato New Balance, Nike stava già superando la soglia del miliardo di dollari nelle vendite di calzature negli Stati Uniti. Con bassi costi di manodopera ed economie di scala, è stata in grado di alimentare la sua potente macchina pubblicitaria e di marketing. New Balance stava lottando per raggiungere il pareggio con vendite di $ 95 milioni.

Sebbene New Balance ora produca alcune scarpe e componenti per calzature all'estero, Davis ha sempre avuto un forte interesse per la produzione nazionale. Dal suo punto di vista, le virtù di ciò prevalevano sulla manodopera a basso costo all'estero. 'Inizialmente, producevamo qui perché quando ho acquistato l'azienda, produceva scarpe qui', dice. 'Poi ci siamo resi conto che da qui si può controllare meglio la qualità. È possibile stabilire tecniche proprietarie per migliorare la qualità del prodotto. Saremmo un'azienda più grande e più redditizia se facessimo tutto all'estero. Guadagnare è importante, ma non è la cosa più importante. Per me, ciò che conta di più è realizzare un prodotto in cui credi.'

Per come la vedeva Davis, la chiave per ristabilire la nicchia della sua azienda era la sua forza lavoro. La sua gente era abile artigiano, non come gli adolescenti che producono scarpe in serie nei giganteschi stabilimenti asiatici. Inoltre, il lavoro diretto rappresenta il 16% dei costi di New Balance. I grandi guadagni - il 53% - sono nei materiali, e sarebbero all'incirca gli stessi all'estero.

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Oggi New Balance ha quattro stabilimenti: due in Massachusetts, a Boston e Lawrence; e due nel Maine, a Skowhegan e Norridgewock. Insieme, i loro 800 lavoratori producono circa 10.000 paia di scarpe al giorno (un numero che New Balance vuole raddoppiare entro il 1994). Davis ha eliminato la produzione a cottimo vecchio stile a favore di un approccio di squadra che chiama produzione modulare.

Nella fabbrica di mattoni dell'azienda nella vecchia città industriale di Lawrence, dove il 90% dei lavoratori sono minoranze, il concetto di squadra ha rivoluzionato la produzione. 'Questa fabbrica è sulla buona strada per raggiungere una produttività di due giorni rispetto a quella che era stata una produttività di sei settimane', afferma il direttore dello stabilimento Keith Stilling. 'Questo dall'inizio del taglio del materiale fino all'inserimento delle scarpe nelle scatole. Le cose si muovono più velocemente perché tutti lavorano su meno pezzi e li spostano più velocemente, invece di lavorare su molte scarpe che si muovono più lentamente. E, naturalmente, i costi di inventario sono inferiori. Questo è tutto a causa delle squadre.'

L'obiettivo di Davis è ridurre drasticamente i tempi di sviluppo necessari per lanciare un nuovo modello. 'Ora ci vuole un anno, dall'ideazione alla consegna', spiega Davis. 'Vogliamo ridurlo a quattro mesi. È molto aggressivo, ma è importante perché quando i rivenditori entusiasmano un prodotto, lo vogliono ora, non tra un anno. E un modo per farlo è coinvolgere le squadre nella fase embrionale.'

Nel 1991, quando le vendite sono aumentate fino a $ 100 milioni e la redditività è ripresa, Davis ha iniziato a spendere molto per gli impianti e le attrezzature: $ 2 milioni in totale per il 1991 e il 1992. Per quest'anno, il budget prevede l'investimento di $ 3 milioni in attrezzature ad alta tecnologia come macchine automatiche di taglio e cucitura a visione.

Nel gennaio 1993 la svolta New Balance era in pieno passo, così come l'operazione Quick Strike. Ma Davis stava attaccando direttamente un'industria in rapido appiattimento. Con la concorrenza spietata per ogni briciola di quota di mercato, la domanda è: il franchise speciale di New Balance - il dimensionamento della larghezza - è impermeabile agli attacchi o addirittura difendibile? Le strategie di prezzo, marketing e produzione impiegate dall'azienda in un mercato in espansione per tutti possono essere utili in una guerra?

La Strategia
L'Operazione Quick Strike di Davis si basa sui tradizionali punti di forza di New Balance e incorpora tattiche che considera vantaggi competitivi. Gli assi principali della sua strategia 'in tempo di guerra' sono questi:

Dimensionamento in larghezza. La produzione di scarpe in larghezze reali è sempre stata la pietra angolare di New Balance. Per gli uomini, la larghezza normale è D; per le donne, è B. Tutti li producono, ma poche altre aziende offrono molto oltre le versioni strette o larghe di prodotti selezionati. Anche quando lo fanno, spesso tagliano semplicemente la tomaia in pelle o materiale sintetico più stretto o più largo, e poi li incollano su suole di larghezza media.

Ma tutti i modelli di New Balance - per la corsa, il gioco in campo, il basket, il fitness, la camminata, il servizio e l'abbigliamento 'all-terrain' - hanno larghezze reali. Il dimensionamento in larghezza complica la produzione perché richiede tirature più brevi e più flessibili e perché i lavoratori devono utilizzare più forme, gli stampi su cui sono costruite le scarpe. Alcune scarpe New Balance hanno la gamma di larghezze: AA, B, D, EE e EEEE. Con lunghezze dalla taglia 6 alla 16 si possono avere più di 80 taglie per singolo modello. Il dimensionamento della larghezza è costoso, ma garantisce una vestibilità più personalizzata e Davis pensa che le scarpe ben aderenti acquisteranno importanza con l'invecchiamento della popolazione.

Controllo di produzione. Controllando la produzione nelle fabbriche di New Balance, Davis elimina un problema che a volte i suoi concorrenti hanno all'estero: affittare abbastanza tempo per fabbricare scarpe quando ne hanno bisogno.

Una società che sta affrontando questo problema, ad esempio, è ASICS Tiger Corp., di proprietà giapponese, che sta andando bene. 'Se non hai lo spazio disponibile per entrare nelle fabbriche, non avrai le tue scarpe', afferma Nancy Larsen, supervisore delle pubbliche relazioni per la divisione statunitense di ASICS, a Fountain Valley, in California.

I rivenditori lo notano. 'Facciamo molti affari con ASICS, ma ci sono state volte in cui sono esaurite e non possiamo ottenere scarpe per tre o quattro mesi', afferma Phillip Schmidt, un acquirente di Road Runner Sports Inc., un società di cataloghi con sede a San Diego. 'Non possono controllare le fabbriche come fa New Balance, perché non le possiedono.'

Vendita al dettaglio just in time. Producendo a casa, dice Davis, può servire meglio i suoi clienti. La conversione di New Balance alla produzione in team gli ha permesso di rispondere più rapidamente alle esigenze dei rivenditori. Come tutti gli altri nel settore, preferisce che i rivenditori ordinino con sei mesi di anticipo; aiuta nella pianificazione. Tuttavia, con una maggiore velocità di produzione, può prendere ed evadere gli ordini in 30 giorni o meno. E in ogni caso, i suoi 14 modelli più popolari sono sempre disponibili.

Questo è un grande vantaggio di vendita. Ascolta Joe Chichelo, senior buyer per la Sports Authority, una catena di 58 negozi con sede a Fort Lauderdale, in Florida: 'Quando acquisti da una Nike o da una Reebok, devi ordinare con sei mesi di anticipo. Senza una sfera di cristallo, è difficile proiettare la tua attività così lontano. Con New Balance, siamo in grado di ordinare 30 giorni e otteniamo un tasso di riempimento del 90% o superiore.

'È fantastico', dice. 'Quando hai 58 negozi, un ordine di completamento può essere di $ 200.000. Avendo New Balance consegnare il più velocemente possibile su base settimanale, possiamo acquistare per soddisfare le nostre esigenze attuali. Quindi non stiamo perdendo alcuna vendita e non dobbiamo portare un grande inventario.'

Davis lo chiama 'condivisione del rischio' con il rivenditore, una sorta di partnership che è la chiave dei suoi piani di crescita. 'Riteniamo che con i migliori rivenditori in tutto il paese, possiamo portare più affari solo in virtù di una collaborazione più stretta con loro, realizzando un prodotto migliore, con un servizio migliore', afferma. 'Ciò significa margini più elevati per loro.'

Miglioramenti di capitale. Entro la fine del 1994 Davis avrà speso circa 6 milioni di dollari in tre anni in apparecchiature ad alta tecnologia per migliorare la flessibilità e la velocità operativa. Un nuovo sistema di progettazione assistita da computer, ad esempio, sta aiutando il suo team di ricerca e sviluppo a ridurre il tempo necessario per introdurre un nuovo modello da un anno a quattro mesi.

Nelle fabbriche, le nuove macchine automatizzate computerizzate per la cucitura e il taglio hanno aumentato la produttività, massimizzato l'utilizzo dei materiali e ridotto il volume di lavoro in corso. Nello stabilimento di Boston, i dispositivi robotici 'iniettano' suole in poliuretano su determinati stili.

Questi investimenti hanno contribuito ad aumentare i margini lordi, dopo la manodopera, i materiali e le spese generali, dalla fascia media del 20% alla fine degli anni '80 alla fascia media del 30% di oggi. Davis sta girando per il 40% nei prossimi anni, un margine che potrebbe essere paragonato a quello che ottengono i suoi concorrenti all'estero. L'anno scorso Nike ha registrato margini lordi del 38,7%.

Aumento della produzione nazionale. Attualmente l'azienda non può produrre con profitto negli Stati Uniti un paio di scarpe che vendano al di sotto dei 50 dollari. Le fabbriche in Asia forniscono i modelli a basso prezzo. Circa il 36% dei prodotti finiti, 1,3 milioni di paia, viene importato. E anche per i prodotti di produzione nazionale vengono importati il 68% delle suole e il 29% delle tomaie. Ma le nuove efficienze operative dell'azienda consentono a New Balance di produrre più scarpe in casa man mano che i margini delle fabbriche nazionali crescono.

Vendite 'Made in USA'. Davis spera di sfruttare il fervore del 'compra americano' e mette in risalto la preferenza di New Balance per la produzione nazionale nella pubblicità e negli espositori dei punti vendita. Secondo i rivenditori, più clienti siamo richiedere scarpe di fabbricazione americana. 'Al giorno d'oggi è un fattore importante, soprattutto nelle aree dei colletti blu', afferma Chichelo dell'Autorità sportiva.

'La tendenza sta diventando più forte, non solo per patriottismo, ma anche perché le persone hanno imparato che la vestibilità è più coerente sulle scarpe di fabbricazione americana', afferma Bernard Short, proprietario di Career Footwear, a Hingham, Mass. 'Quando le scarpe vengono da tre o quattro paesi stranieri, si adattano tutti in modo leggermente diverso e questo può essere un vero incubo per il rivenditore.'

Qualità del prodotto. Per rafforzare l'impegno di New Balance per la qualità, Davis ha ridisegnato il sistema di compensazione per i suoi operai in modo che il 70% della loro retribuzione dipenda dalla qualità e il 30% dal volume. 'Dal momento che il loro reddito dipende in larga misura dalla qualità, non paga per loro andare dietro ai numeri finché non hanno ottenuto la qualità giusta', afferma Keith Stilling, direttore generale dello stabilimento di Lawrence. E infatti, il 99,9% delle scarpe ora arriva al punto di imballaggio in condizioni di spedizione. In precedenza, il tasso di difetto era dell'8%. È arrivato al punto in cui i tre punti vendita della società non possono più cavarsela con gli irregolari.

La qualità dipende anche da componenti di prima qualità. Gli ingegneri progettano materiali avanzati nelle scarpe New Balance per ammortizzazione e supporto. Una brochure sul 'sistema di sospensione' New Balance presenta ingredienti come un 'roll bar' che resiste al movimento avanti e indietro del piede; il cuscinetto ammortizzante dell'intersuola Encap, che 'disperde gli urti'; e il design del tallone 'contrequilibrio', che, 'come un trampolino rovesciato. . . aggiunge primavera al tuo passo.'

Per assicurarsi che le scarpe funzionino bene sul campo, l'azienda si affida al Team New Balance, una collezione di atleti di livello mondiale, tra cui alcuni olimpionici, che assistono nello sviluppo del prodotto.

Nuovi Prodotti. Trenta dei 78 modelli di New Balance sono novità di quest'anno. Uno è una scarpa da corsa con battistrada profondo fuori pista. Altri includono un chiodo da corsa dai colori vivaci, quattro modelli da basket e due scarponi da trekking. Una scarpa da pallavolo è in lavorazione.

Ma Davis sembra più entusiasta della sua nuova linea di scarpe eleganti da uomo American Classics, sei stili di dollari, punte alari e casual. 'Sono comode come qualsiasi scarpa da ginnastica che abbiamo', dice. 'La stessa tecnologia va in loro.' Le scarpe gareggeranno nei negozi di scarpe contro Rockport, di proprietà di Reebok, il titano della classe del comfort. Tuttavia, Davis prevede di vendere 200.000 paia, per un valore di 10 milioni di dollari, quest'anno.

Le American Classics sono considerate parte della crescente linea di scarpe da passeggio di New Balance. Ha 28 modelli da passeggio ora, contro 24 per la corsa, riflettendo la convinzione di Davis che le sue scarpe da passeggio supereranno le sue scarpe da corsa in cinque anni. Molti baby boomer stanno smettendo di correre quando le loro ginocchia iniziano ad andare. La camminata sportiva è una buona alternativa per loro e avranno bisogno di scarpe adeguate.

Pubblicità aumentata. In questo business non basta più avere un buon prodotto. Davis deve aumentare la consapevolezza del marchio. 'Riteniamo che nessuno sappia nemmeno di noi', afferma Paul Heffernan, vicepresidente del marketing. 'Non abbiamo un posto dove andare se non il nostro messaggio: una scarpa che si adatta meglio ha prestazioni migliori'.

Per inviare questo messaggio, quest'anno Davis spenderà 6 milioni di dollari per la pubblicità, rispetto ai 1 milione di dollari del 1990. Una parte di questi è destinata alla pubblicità su stampa e radio in cooperativa con account di vendita al dettaglio, in linea con il suo impegno a costruire partnership con loro. E per la prima volta, la società entrerà nella TV nazionale, spendendo $ 700.000 per spot pubblicitari su ESPN, TNT, Sports Channel e Discovery Channel.

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Nelle riviste, oltre a pubblicità come Il mondo del corridore e Tennis , Davis sta entrando in libri di interesse generale. scudiero , Viaggi e tempo libero , Smithsonian , e Diario maschile sono nel piano media, insieme a sega e Al di fuori . E perseguendo l'importante mercato femminile, sta comprando pagine in Se stesso , Fascino , e donna lavoratrice .

Un ulteriore mezzo milione di dollari andrà ai display dei punti vendita e ad altri dispositivi per migliorare l'identità del marchio.

Funzionerà?
La strategia delineata in Quick Strike è abbastanza forte da garantire la sopravvivenza di New Balance, per non parlare del raggiungimento dell'obiettivo dichiarato da Davis di raddoppiare le vendite negli Stati Uniti nei prossimi tre anni da $ 100 milioni a $ 200 milioni? Gli esperti del settore non sono così sicuri.

Dimensionamento in larghezza. Nessun concorrente sembra desideroso di affrontare le spese e le complicazioni associate alla realizzazione delle proprie calzature in larghezze reali, ma non è perché ci sono chiare barriere all'ingresso. La maggior parte degli operatori del settore semplicemente non ne vede la necessità.

'Se i clienti continuassero a dire ai rivenditori che il motivo per cui acquistano una determinata scarpa è perché è disponibile in larghezze, allora tutti i produttori farebbero scarpe di larghezza', afferma Gregg Hartley dell'AFA. 'Ma a quanto pare le persone sono soddisfatte di quello che c'è là fuori.'

Più precisamente, il problema delle dimensioni può confondere gli acquirenti. 'Come consumatore medio, non ti interessa -- AA, EEEE, la maggior parte delle persone non lo capisce comunque', afferma Tom Brunick, direttore del WearTest Center dell'Athlete's Foot al North Central College, vicino a Chicago. “Vogliono solo sapere se hai una scarpa che veste più stretta o più larga. Questo è ciò che Nike e Reebok, tra gli altri, stanno cercando di fare.' Dice Dusty Kidd, responsabile delle pubbliche relazioni di Nike, 'Quando hai 25 o 30 stili diversi in una particolare categoria, la larghezza non è un grosso problema'. Questo approccio non ha danneggiato Nike. La sua attività di basket è cresciuta di $ 100 milioni l'anno scorso.

Lo svantaggio di portare New Balance, secondo alcuni rivenditori, è che con il dimensionamento della larghezza devi acquistare molte più scarpe. 'Prima portavamo il marchio', dice un commesso, 'ma è disponibile in larghezze, e questo occupava troppo spazio nel nostro magazzino. Così l'abbiamo lasciato cadere.'

Un altro ostacolo per Davis relativo al dimensionamento della larghezza è la forza vendita al dettaglio. La maggior parte degli acquirenti di scarpe sportive prende la propria decisione una volta che sono nei negozi; solo il 29% desidera un marchio specifico. 'Affinché la larghezza sia un fattore reale, è necessario che un impiegato si sieda e passi un po' di tempo con te', afferma Mark Tedeschi, redattore del New England di Notizie sulle calzature , una rivista di settore. 'E un sacco di volte, questo non accade.'

Qualità. Brunick, per esempio, non pensa che la qualità sia un vantaggio comparativo per New Balance. E dovrebbe saperlo. Nel suo centro di test, i suoi 1.200 wear tester hanno messo alla prova praticamente tutte le scarpe.

'A New Balance piace dire che ottengono un vantaggio in termini di qualità producendo negli Stati Uniti, ma non credo', spiega Brunick. 'Se esegui un buon controllo di qualità ovunque tu stia producendo scarpe, otterrai buone scarpe, sia che tu abbia americani o persone in altri paesi che le producono.'

Ampliamento della linea. Se Davis si aspetta che le sue scarpe da passeggio inizino a vendere più delle sue scarpe da corsa, potrebbe rimanere deluso. Il suo istinto di mercato è solido: le scarpe da passeggio sono uno dei segmenti più in voga nel settore delle calzature sportive. Ma poiché lo sono, la concorrenza è brutale.

'Stanno affrontando alcune grandi persone', afferma l'analista Gary Jacobson. 'Nike, Reebok e L.A. Gear hanno tutte scarpe da passeggio. Anche Keds si posiziona come una scarpa da passeggio.'

Bernard Short, proprietario di Career Footwear, sta valutando di aggiungere la linea American Classics di Davis al suo inventario. Li ha visti alle fiere e gli piacciono. Ma ammette che è difficile vendere qualcosa contro Rockport. 'Hanno il riconoscimento del nome, come Coca Cola o Kleenex', dice. 'Sono stati i primi in quel mercato e lo dominano. Le donne valuteranno qualcosa di nuovo, ma gli uomini non sono così aperti. Quando un ragazzo entra, deve avere Rockports o quello che aveva prima.'

Pubblicità aumentata. Un budget pubblicitario di $ 6 milioni è un importante passo avanti per New Balance, ma è ancora una birra piccola in un settore che è guidato più dal marketing che dal prodotto. 'Potresti togliere le strisce a metà delle scarpe sul mercato e nessuno potrebbe notare la differenza', afferma Tedeschi. 'Nike e Reebok sono riuscite più o meno solo con il marketing. Entrambi spendono in pubblicità più di quanto New Balance abbia in termini di entrate.'

Produzione interna contro prezzo. Sebbene la produzione nazionale al 100% sia l'obiettivo di Davis, sostiene che il più grande impedimento a tutti gli approvvigionamenti interni è che quando i pesi massimi dell'industria delle calzature sportive si sono trasferiti in Oriente, l'infrastruttura americana è crollata. Davis ha dovuto decidere quanto vale per lui la produzione nazionale. Sa che fa aumentare i suoi costi e il prezzo del suo prodotto, ma non ha intenzione di cambiare la sua strategia di produzione. 'Non abbiamo bisogno di scarpe a basso prezzo', dice Davis. 'Non andremo a $ 40 al dettaglio. Vogliamo ottenere margini più alti su scarpe da $ 70 che possiamo fare qui.'

Tuttavia, nell'attuale clima di vendita al dettaglio, i fattori di costo sono più importanti che mai e il prezzo è una considerazione importante per le scarpe da ginnastica come per qualsiasi altro prodotto. Consideriamo Saucony, una divisione di Hyde Athletic Industries. In un Rapporti dei consumatori Dall'analisi delle scarpe da corsa pubblicata nel maggio 1992, il modello Saucony Jazz 3000 è stato giudicato il migliore sia nella categoria uomo che in quella femminile. La rivista ha definito le scarpe 'best buy' a 68 dollari al paio. Il più alto risultato di New Balance per le scarpe da uomo è stato il modello M997 all'ottavo posto, a $ 120. È stato battuto dalle scarpe Nike (a $ 125, al dettaglio), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 e $ 55), Adidas ($ 85) e persino un altro modello Saucony, Azura II ($ 82). New Balance è andata meglio nelle classifiche femminili; i giudici hanno classificato il modello W997 dell'azienda al secondo posto. In parte grazie a quel rapporto, la quota di Saucony del mercato delle scarpe da corsa degli Stati Uniti del 1992 è aumentata dal 3,8% al 7,6%. E, secondo Hartley, il 64% delle calzature sportive vendute l'anno scorso era in sconto, rispetto al 62% del 1991.

Quindi l'insistenza di Davis sulla massimizzazione della produzione nazionale potrebbe costargli delle vendite. Ovunque si giri ci sono giocatori di nicchia che cercano brandelli di quote di mercato, e c'è sempre lo spettro delle apparentemente inarrestabili Nike e Reebok. (Anche l'anno scorso, poiché la domanda complessiva è diminuita, entrambe le società hanno continuato a guadagnare quote di mercato.)

In questo momento New Balance sta più che reggere il confronto - a gennaio, gli ordini erano superiori del 24% rispetto ai livelli di un anno fa - ma l'obiettivo di vendita di 200 milioni di dollari di Davis potrebbe rivelarsi sfuggente. 'New Balance ha una nicchia molto specifica, scarpe da corsa larghe, in cui sono molto brave', afferma Gary Jacobson, The Kidder, analista di Peabody. 'Ma in termini di crescita man mano che vanno avanti, direi che è limitata'.

E mentre i modelli New Balance hanno un prezzo competitivo oggi, la pressione sui costi sta aumentando. 'Tutti cercano il luogo più efficiente per realizzare le proprie scarpe', afferma Peter Goehrig, direttore generale dell'unità statunitense di ASICS. 'Improvvisamente, con il mercato così com'è, i fattori di costo sono più importanti che mai. Quindi penso che per qualcuno attenersi a una strategia a causa di un'emozione - voler fare scarpe negli Stati Uniti - diventerà sempre più difficile.'

Tuttavia, New Balance ha alcuni vantaggi, il primo dei quali è che alla maggior parte dei rivenditori piacciono i suoi prodotti. Questo è fondamentale in un campo in cui la stragrande maggioranza delle decisioni di acquisto viene presa nel negozio. 'Le scarpe di New Balance sono eccellenti', afferma il rivenditore Chichelo. 'Il suo controllo di qualità è sempre stato buono. Nessuno è stato così coerente o può essere paragonato a questo nel corso degli anni.'

Jim Davis può solo sperare che quel tipo di supporto del rivenditore sia abbastanza diffuso da continuare a differenziare New Balance da un campo affollato e ristretto.

FAXPOLL: NEW BALANCE È VERSO UN CADUTA?

Cosa ne pensi? Gli elementi della strategia di New Balance, come delineato nell'articolo precedente, hanno senso? Saranno sufficienti a proteggere la nicchia dell'azienda o addirittura a favorire la crescita? Quali errori vengono commessi? Cosa faresti diversamente?

1. In generale, ritenete che gli elementi della strategia di New Balance, delineati in questo articolo, riusciranno a difendere la quota di mercato dell'azienda?

(Sì/No/Non sono sicuro/Altro)

2. Quale dei seguenti elementi strategici ritieni che sarà più (o meno) efficace?

(Efficace/Inefficace/Non sicuro)

Dimensionamento della larghezza

Produzione nazionale

Vendita al dettaglio just in time

Presentazione di marketing 'Made in USA'

Il passo di qualità