Nella 147a pagina di Arrivare al sì: negoziare un accordo senza arrendersi , all'inizio della sezione 'In conclusione', appare la seguente frase: 'Probabilmente non c'è nulla in questo libro che tu non sapessi già a un certo livello della tua esperienza'. Questa esplosione di candore può colpire il lettore come disarmante o fastidiosa, ma in ogni caso, per gli standard degli innumerevoli libri che offrono consigli di lavoro o di auto-aiuto, è sorprendente: l'intera premessa di tali titoli è che sai molto poco, e qualunque cosa pensi di sapere è completamente sbagliata. Altrimenti, perché compreresti il libro (o il suo inevitabile seguito)?
I volumi specificamente dedicati alla negoziazione formano un sottoinsieme crescente della vasta categoria di consigli, con letteralmente dozzine di esempi che vanno dalle memorie di celebri negoziatori alle esplorazioni accademiche piene di grafici e tabelle. I sedicenti guru come Roger Dawson vendono anche primer audio e video, e quasi sicuramente ci sarà un seminario di negoziazione Karrass da $ 900 tenuto nella tua città da un giorno all'altro. I programmi software offrono formazione computerizzata e abbondano i corsi di negoziazione di business school. Newsletter altamente specializzate pubblicano consigli di negoziazione, e così anche i Harvard Business Review . Nessuno ha una cifra del prodotto di negoziazione lorda che totalizzi i costi aggregati di tutte queste istruzioni e mance, ma come John Baker, editore di La rivista del negoziatore , osserva: 'Ci sono molte persone che si guadagnano da vivere in questo modo'.
Arrivare a Sì non è esattamente il testo fondante degli studi di negoziazione, ma è stato in gran parte responsabile della conversione del campo da specialità rarefatta a foraggio per un pubblico pop. Nel 1981, quando fu pubblicato per la prima volta, i libri sulla negoziazione erano rari. Puoi negoziare qualsiasi cosa , un libro chiacchierone e divertente del consulente e 'miglior negoziatore del mondo' Herb Cohen, era stato pubblicato pochi mesi prima, diventando un bestseller. La scienza dell'arte della negoziazione , un lavoro accademico del professore della Harvard Business School Howard Raiffa che ha applicato le idee della teoria dei giochi e delle decisioni al business, è uscito l'anno successivo. Arrivare a Sì ha venduto circa 3,5 milioni di copie e fino ad oggi vende circa 3.500 copie a settimana. L'edizione attuale è sostanzialmente lo stesso libro che è stato pubblicato 22 anni fa, e l'esplosione dei titoli non è la prova di una valanga di nuovi sviluppi nella teoria della negoziazione. È una prova, come Arrivare a Sì il coautore Bruce Patton afferma che 'la gente ha annusato un mercato'.
Il gran numero di offerte suggerisce una notevole varietà di approcci all'argomento: ci può davvero essere così tanto da dire sulla negoziazione? Beh no. Anche gli autori più feroci e rilassati condividono in realtà un terreno molto più comune di quanto entrambi vorrebbero ammettere. Ma ognuno è utile a suo modo e di seguito troverai molti degli approfondimenti più utili.
Come quasi tutte le altre fonti di consulenza negoziale, Arrivare a Sì inizia dicendo che per quanto tu pensi che la negoziazione faccia parte della tua vita, la stai sottovalutando. 'Tutti negoziano qualcosa ogni giorno', secondo l'introduzione. 'Tutti noi negoziamo molte volte al giorno', G. Richard Shell alza la posta in apertura a Contrattazione per il vantaggio . Molti degli autori suggeriscono di negoziare sempre con i propri figli o con il proprio coniuge. 'Il tuo mondo reale è un gigantesco tavolo delle trattative', scrive Cohen nel suo libro. Patton e Arrivare a Sì I principali autori, Roger Fisher e William Ury, avevano precedentemente collaborato a un libro per mediatori internazionali, che ovviamente è un pubblico piuttosto ristretto. L'idea di Arrivare a Sì era di tradurre il loro pensiero sugli accordi di pace multilaterali in lezioni che potessero essere applicate a forme di negoziazione più quotidiane. Il nuovo pubblico sarebbero tutti quelli che hanno pensato di essere fregati quando hanno cercato di discutere per un aumento, di scherzare con fornitori irascibili, di vendere un'auto usata o di comprare una nuova casa.
Arrivare a Sì offre una sorta di archetipo di ciò che immaginiamo significhi 'negoziazione': un cliente e un negoziante contrattano su un piatto di ottone, il secondo chiedendo $ 75, il primo offrendo $ 15. Entrambe le parti sembrano aver raccolto un numero dal nulla con la speranza di arrivare al prezzo più vantaggioso al termine di una serie di concessioni. Il potere di Nizza , dell'agente sportivo Ronald Shapiro e Mark Jankowski, riassume questa visione comune come 'Due SOB chiusi in una stanza che cercano di battersi a vicenda'. L'unica scelta è se giocare duro o rotolare.
In un modo o nell'altro, tutti gli esperti consigliano di lasciarsi alle spalle il dickering ingenuo basato sul gioco e sull'emozione e raggiungere una nuova mentalità, uno stato di razionalità quasi zen. Nel Arrivare a Sì , il grande salto consiste nel concentrarsi non sul proprio avversario e sulla sua posizione, ma piuttosto nel negoziare 'nel merito'. L'idea è di 'attaccare' non l'altro negoziatore, ma il problema di fondo. L'enfasi è sul vedere la negoziazione non come un gioco a somma zero, ma come qualcosa che potrebbe essere risolto scoprendo una 'soluzione creativa' che la semplice contrattazione oscura. Questo è illuminato dalla parabola dell'arancia: due parti vogliono ciascuna un'arancia e alla fine si accordano per dividerla a metà. Ma si scopre che un lato voleva semplicemente il succo e l'altro voleva la buccia. Se solo avessero lavorato insieme per risolvere il problema, ciascuna parte avrebbe potuto ottenere ciò che voleva. La parabola dell'arancia salta fuori spesso.
Quasi tutti gli esperti sostengono l'uso del silenzio assoluto come strategia negoziale.
Ciò che gli esperti ne pensano varia un po', ma un punto che praticamente tutti fanno è che l'esito della maggior parte dei negoziati ha meno a che fare con la veemenza con cui si discute sul momento che con quanto bene ci si è preparati in anticipo. Si consiglia, ovunque, di effettuare ricerche approfondite sul problema. A quanto costano gli altri venditori che vendono quel piatto d'ottone? Quanto fanno pagare i tuoi concorrenti per il servizio che offri? Quanto viene pagata di solito una persona con la tua esperienza? Quello che stai cercando è uno standard e il tuo vero obiettivo, ovviamente, è trovare lo standard che ti suggerisca l'offerta migliore.
Contrattazione per il vantaggio , il libro del professore di Wharton G. Richard Shell, spesso sostiene i suoi argomenti con bocconcini tratti dalla ricerca psicologica. Ad esempio, il 'principio di coerenza' si riferisce al bisogno delle persone di apparire ragionevoli. Puoi trarre vantaggio da questo 'uso sapiente degli standard' per far sentire agli altri che hanno bisogno di usare i tuoi standard per sentirsi ragionevoli. E più i tuoi standard sembrano autorevoli, meglio è. Puoi negoziare qualsiasi cosa , probabilmente il più divertente dei libri, salta ogni allusione alla borsa di studio sulla tendenza umana a deferire all'autorità, citando invece un vecchio episodio di Candid Camera in cui un numero sorprendente di conducenti di autostrada si è confrontato con il cartello 'Delaware Closed' in realtà si è girato. E, naturalmente, devi prestare particolare attenzione a scoprire cosa vuole veramente il tuo avversario.
L'altra cosa fondamentale che la preparazione dovrebbe darti sono le alternative. Arrivare a Sì parla di arrivare al tuo BATNA, o migliore alternativa a un accordo negoziato. Altri ti comandano di non negoziare mai e poi mai senza buone alternative.
Naturalmente, quando inizi a provare ad applicare i consigli sulla ricerca alla tua situazione, potresti incontrare il problema delle informazioni limitate. Una delle cose che ci fa sentire deboli come negoziatori - e sono quelli di noi che si sentono deboli che probabilmente cercheranno consigli - è la sensazione che l'altra parte abbia più informazioni di noi. Quel tizio al bazar vende piatti d'ottone tutto il giorno, tutti i giorni; Sto solo camminando e non ho pensato alle pentole in ottone. Come faccio a sapere che ha un disperato bisogno di contanti per far fronte ai pagamenti dell'affitto a breve termine nella sua bancarella? O dove potrei trovare pentole alternative?
I consiglieri che diventano più specifici sulla raccolta di informazioni sono i memorialisti, i rinomati negoziatori che offrono il proprio glorioso passato come modello da emulare. Ma i loro aneddoti di vita reale non sempre aiutano. Quando l'agente sportivo Leigh Steinberg dice in Vincere con integrità che dovresti 'circondarti' di un team di supporto per raccogliere informazioni, probabilmente ha ragione, ma non in un modo che ti aiuterà a ottenere un aumento il mese prossimo. Sarebbe fantastico avere uno staff di 20 persone, come lui, per aiutarti con ogni trattativa, ma probabilmente non lo fai. A un certo punto racconta una trattativa con i Minnesota Vikings. Quando il team ha presentato il suo caso a Steinberg, uno dei suoi scagnozzi ha portato la sua presentazione scritta in un'altra stanza, 'ha elaborato una serie dettagliata di risposte e me le ha consegnate proprio mentre [la squadra] stava concludendo'. Suona bene. Cercherò di ricordarmelo al parcheggio delle auto usate.
Quando si tratta del momento in cui si affronta effettivamente il proprio avversario negoziale, il consiglio tende a concordare su un piccolo numero di punti pratici e di base. In generale, ad esempio, gli esperti dicono che è meglio lasciare che sia il tuo avversario a fare l'offerta di apertura. Il potere di Nizza descrive un esercizio tratto dai seminari degli autori, in cui i partecipanti sono accoppiati, ognuno dei quali interpreta l''agente' o l''editore' nell'elaborazione di un contratto per un libro. Ogni coppia di agente ed editore ottiene la stessa serie di fatti preconfezionati, tuttavia le offerte delle coppie vanno da $ 550.000 a $ 2,95 milioni. Gli autori spesso dicono di aver trovato il lato che fa la prima offerta tende a non fare altrettanto bene nella negoziazione. Perché? Perché spesso le persone sottovalutano i propri punti di forza ed esagerano quelli dei loro rivali. Presumibilmente, il modo migliore per affrontare questo problema in una vera negoziazione è una migliore preparazione.
Non sorprende che la maggior parte dica anche che dovresti chiedere più di quanto pensi di ottenere. I libri dal suono più erudito posizionano questo punto come chiedendo il massimo che puoi ragionevolmente difendere. Ancora più interessante, mentre potremmo immaginare che il probabile vincitore sia colui che fa una presentazione energica e prepotente, gli esperti tendono a concordare che questo è sbagliato: è meglio ascoltare e fare domande più che blaterare.
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In effetti, praticamente tutti approvano il silenzio assoluto. Diciamo che ti trovi di fronte a un avversario che si comporta in modo irrazionale; resistere alla tentazione di rispondere a tono, consigli Arrivare a Sì . Potresti rispondere con una domanda ('Come sei arrivato a quella cifra?') o potresti non rispondere affatto. 'Il silenzio è una delle tue armi migliori... La cosa migliore da fare potrebbe essere quella di stare lì seduto e non dire una parola.' Cohen è d'accordo: 'Spesso costringi l'altra persona a parlare, anche solo per il disagio' e quella persona è probabile che riveda la sua posizione e riveli informazioni utili nel processo.
Le domande, suggeriscono gli esperti, sono utili per respingere la domanda di qualcun altro a cui non sei pronto a rispondere. (Si è tentati di immaginare due negoziatori bloccati sull'importanza delle domande, sprofondando in un ciclo infinito di elusione delle affermazioni.) E sono utili per capire qual è la logica dell'altra parte - il che significa che dovresti fare domande anche quando pensi di conoscere la risposta. Shell cita studi che dimostrano che i negoziatori di maggior successo sono anche quelli che fanno domande e ascoltatori più persistenti. 'Spesso ottieni di più scoprendo cosa vuole l'altra persona che non con argomentazioni intelligenti a sostegno di ciò di cui hai bisogno.' Come aggiungerà in seguito, 'Parlare di meno non fa quasi mai male'.
Una tecnica di psicoterapia consiste nell'esagerare il significato di questioni di cui in realtà non ti interessa.
I guru della negoziazione Roger Dawson e Chester Karrass, tra gli altri, non solo supportano questa idea, ma notano che le domande che iniziano con chi, dove, cosa, perché e come sono migliori delle domande sì-no. Jim Camp, un allenatore di negoziazione il cui libro Inizia con No è stato pubblicato lo scorso anno, approfondisce notevolmente le domande 'guidate dall'interrogativo'. Ad esempio 'Qual è il problema più grande che dobbiamo affrontare?' è meglio di 'È questo il problema più grande che dobbiamo affrontare?' per il semplice motivo che invita il tuo avversario a fornire maggiori informazioni. Il pensiero di Camp è che in ogni conversazione è l'ascoltatore ad avere il potere. 'Le persone hanno un debole per il parlare', scrive, e le domande dovrebbero 'invitare l'avversario a assecondare questa debolezza'. Arrivare a Sì esorta il lettore a formulare domande conflittuali nel modo più neutrale possibile per evitare di sprofondare in litigi emotivi: 'Abbiamo pagato più del dovuto?' è meglio di 'Ci hai fregato?'
Molti esperti offrono esempi di jujitsu inquisitorio. Immagina che il tuo avversario, prima che tu sia pronto, chieda: 'Qual è il massimo che pagheresti se dovessi?' Questa non è una tattica insolita, ed è proprio il tipo di cosa che infastidisce il negoziatore ansioso facendogli dire qualcosa di stupido (come nominare una figura) o poco impressionante (come un goffo 'Uhm, non lo so'). Ecco la Arrivare a Sì risposta: 'Non mettiamoci in una tentazione così forte di trarre in inganno. Se pensi che nessun accordo sia possibile e che potremmo perdere tempo, forse potremmo rivelare il nostro pensiero a una terza parte degna di fiducia, che può quindi dirci se esiste una zona di potenziale accordo.'
Il potere di Nizza offre un altro esempio. 'Se la tua azienda accetta di essere fusa nella nostra', chiede il tuo avversario, 'quanti dei tuoi dipendenti possono essere licenziati per ottenere economie di scala?' La tua risposta: 'Quale delle nostre filiali terresti e quali chiuderesti?' Gli autori scrivono che questa risposta astuta porta a 'un reale guadagno di informazioni'.
E in effetti queste sono risposte davvero impressionanti. Ma puoi davvero immaginarti dire qualcosa di lontanamente simile nel fervore della negoziazione? Quando ti è stato appena chiesto qualcosa che ti stuzzica davvero? Nel bel mezzo di un affare che vuoi davvero chiudere? E se davvero non riesci a vederti mostrare quel tipo di equilibrio, è possibile cambiare te stesso così completamente?
Il fascino dello stile 'win-win' è ovvio: puoi ottenere ciò che vuoi senza essere un cretino. Ma un certo numero di esperti rivali si diverte a sparare a questo approccio. Roger Dawson sbuffa dicendo che la parabola dell'arancia è carina, ma nel mondo reale soluzioni così nette sono rare. Anche Il potere di Nizza avverte che il pensiero vincente è spesso 'la scusa di un perdente per arrendersi'. Puoi avere un'idea abbastanza precisa di cosa pensa Jim Camp Arrivare a Sì dal titolo del suo libro, Inizia con No . Dentro è più schietto. Egli cita il Arrivare a Sì definizione di un accordo saggio - 'Uno che soddisfi i legittimi interessi di ciascuna parte nella misura del possibile, risolva equamente gli interessi contrastanti, sia duraturo e tenga conto degli standard comunitari' - come qualcosa che potrebbe funzionare in un mondo perfetto. Ma in questo mondo, dice, è 'irrimediabilmente fuorviato', 'pappa' e 'zoppo', uno stile usato da 'ingenui dilettanti' che 'ti farà uccidere', poiché il tuo avversario potrebbe essere in attesa di sfruttare la tua ricerca di compromesso. Come se ciò non bastasse, prosegue affermando che l'approccio win-win è 'parzialmente responsabile' della 'giusta quantità di mediocrità negli affari americani' di oggi (vedi 'Può aiutarmi un allenatore di negoziazione?' a pagina 78) . Deridendo i suoi rivali della torre d'avorio, Camp afferma di essere là fuori nelle trincee, allenando i veri dirigenti attraverso vere trattative.
Ogni volta che uno di questi esperti va in vantaggio per tutti, il lettore inizia ad aspettarsi l'arrivo imminente di un elenco conciso di trucchi segreti del mestiere: cinque piccole cose che possiamo memorizzare per diventare negoziatori migliori senza un enorme sforzo che cambia la vita . Quella lista non si materializza mai. Dawson potrebbe avvicinarsi di più, sostenendo vari aspetti della recitazione tra le sue tattiche. Le sue mosse più divertenti includono assicurarsi di sussultare visibilmente alle proposte dell'altra parte, e che alla fine di una negoziazione che senti di aver vinto, dovresti dire qualcosa del tipo: 'Wow, hai fatto un lavoro fantastico nel negoziarlo'. Sei stato brillante.' Una delle tecniche di psych-out di Cohen consiste nell'esagerare le cose che in realtà non ti interessano: quando il venditore di frigoriferi ha finito di recitare tutti i 32 colori disponibili, su tua richiesta, dovresti essere deluso, sbottando: 'È così? Abbiamo una cucina psichedelica. Quei colori sono troppo quadrati».
Ma alla fine, molti dei potshot intra-guru sono di per sé un po' teatrali. Camp scrive che l'importanza delle domande è 'trascurata in ogni altro libro sulla negoziazione che abbia mai visto', quando, ovviamente, è un consiglio sempreverde. Dawson conclude I segreti del potere negoziale sostenendo, tra tutte le cose, accordi vantaggiosi per tutti: 'Invece di cercare di dominare l'altra persona e indurla a fare cose che normalmente non farebbe, credo che dovresti lavorare con l'altra persona per capire i tuoi problemi e sviluppare una soluzione con cui potete vincere entrambi.'
Si scopre che anche coloro che sottolineano particolari comportamenti e atteggiamenti di negoziazione vedono queste cose non come inutili mosse ma come i tratti naturali delle prestazioni del negoziatore più intelligente che devi diventare - attraverso una migliore preparazione, pensiero razionale e così via. Si consideri, ad esempio, 'l'effetto Colombo' descritto da Camp. Questo si riduce a cullare il tuo avversario nel sottovalutarti e diventare troppo sicuro di te. Potresti far cadere la penna, per esempio. Colombo, sottolinea Camp, 'ha risolto ogni crimine' in questo modo. Il libro di Dawson cita anche Colombo come modello. Nessuno dei due autori si sofferma davvero sul fatto che il brillante detective sia un personaggio immaginario.
Leggendo il suggerimento del drop-your-pen, si è tentati di caratterizzare Camp come lo Stanislavsky del pensiero negoziale. Ma lui non vuole che tu ti comporti diversamente da te, vuole che tu lo faccia diventare diverso. Offre una valanga di tecniche - 'invertire', 'tagliare a vuoto', 'dipingere il dolore' del tuo rivale, ecc. - alcune delle quali vanno giù più facilmente di altre. Facile: affrontare gli avversari con un titolo onorifico li eleva inutilmente, quindi attieniti ai nomi di battesimo. Uno più difficile: non ho mai bisogno di nulla; superare ogni paura del rifiuto. Sono tutti buoni consigli, che probabilmente ti renderanno non solo un negoziatore più efficace, ma anche un essere umano più efficace. Ma questo non lo rende affatto più facile.
Naturalmente, molti di questi consigli dipendono in primo luogo dal tipo di negoziatore che sei. Nel Contrattazione per il vantaggio , Shell esorta il lettore a capire il proprio approccio alla negoziazione, magari attraverso un test psicologico come quello strumento della modalità di conflitto di Thomas-Kilmann, che ti dirà se sei un 'concorrente' o un 'collaboratore'. .' Il suo punto è che hai bisogno di questa struttura sia per poter lavorare con ciò che hai sia per sapere quali aspetti del tuo stile potrebbero causarti problemi. Se sei troppo competitivo, dovresti probabilmente tirarlo fuori; se preferisci semplicemente evitare di negoziare del tutto, devi convincerti che questo atteggiamento ti sta costando. La tua mentalità, dice, è più importante della tattica: 'Una negoziazione efficace è per il 10% tecnica e per il 90% atteggiamento'.
E in vari modi, tutti i consigli di negoziazione dicono la stessa cosa. Sembra che i migliori negoziatori non si basino su personalità travolgenti o su quella lista segreta di cinque trucchi che chiunque può memorizzare, ma piuttosto su qualcosa di più vicino a uno specifico stato dell'essere. Shell suggerisce che per raggiungere il giusto atteggiamento sono necessari 'realismo, intelligenza e rispetto di sé'. Il potere di Nizza ti comanda di 'essere un ascoltatore migliore'. Camp dice che 'un'alta autostima' è 'assolutamente richiesta'. Chester Karrass dice più o meno la stessa cosa, osservando che 'questo sentimento di autostima dovrebbe provenire da una storia di risultati soddisfacenti'. Egli osserva altrove che i migliori negoziatori hanno 'la capacità di pensare chiaramente sotto stress'. Arrivare a Sì consiglia uno stoicismo quasi santo di fronte agli attacchi contraddittori. 'Scopri cosa temi di più', consiglia Dawson all'intimidito, 'e fallo'. Steinberg si descrive come avere (e il lettore come bisognoso di acquisire) 'assoluta chiarezza', una comprensione completa di se stessi, 'la capacità di essere in uno stato assoluto di negazione circa la catastrofe finale di una negoziazione infruttuosa', completa autocontrollo. sicurezza, 'una base di conoscenza il più completa possibile su ogni argomento concepibile', 'resistenza straordinaria' e la capacità di 'fattori rapidamente fattori' nella propria testa durante la negoziazione. Quanto tempo ci vorrà per acquisire tutto questo? Camp è forse il più onesto su quanto sia difficile mettere in atto i cambiamenti comportamentali che raccomanda quando cita 'teorie dell'apprendimento' che stimano che 'noi umani abbiamo bisogno di circa 800 ore per padroneggiare veramente un argomento complesso e le abitudini necessarie per la sua applicazione. '
Ottocento ore! È terribile. Ma indica qualcosa che è quasi certamente vero, ovvero che puoi ascoltare o leggere tutti i consigli di negoziazione che desideri, ma l'unico modo per acquisire l'equilibrio sotto pressione per utilizzare quel consiglio in tempo reale è attraverso una pratica estesa nel mondo reale. E certo, forse hai già negoziato più volte al giorno, ma litigare con il tuo coniuge su chi lava i piatti non ti aiuterà a guidare la tua start-up attraverso un complesso accordo di fusione. I consigli sono carini e tutti questi libri forniscono punti utili, ma non ti trasformeranno in una persona diversa. Nel mondo reale, questo richiede un impegno in tempo e uno sforzo che molti di noi farebbero un patto con il diavolo per evitare. Ma forse, a un certo livello della tua esperienza, lo sapevi già.
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Concludere l'affare
Lindsey McAlpine
CEO, The McAlpine Group LLC
Charlotte, N.C.
Circa 14 anni fa, ero un giovane desideroso di lavorare al mio primo progetto immobiliare. Ho incontrato un leader del settore molto più anziano che vendeva un pezzo di terra a Charlotte. La percezione dell'abilità era la questione chiave nella negoziazione, e la sua percezione era che la mia abilità non c'era. Sentendolo, ho detto: 'Guarda, ho un partner esperto. Non posso dirti chi è, ma non accetterà questi termini».
Mi sedetti e aspettai di vedere quale sarebbe stata la sua risposta. Poi disse: 'Fammi pensare'. Ma avevo la sensazione che non mi avrebbe dato la risposta che volevo. Avevo paura di ammettere che gli avevo tirato addosso una tattica. Così ho tenuto duro e abbiamo deciso di incontrarci di nuovo il giorno successivo. Entro 24 ore dovevo andare a cercare un partner. Il mio intero obiettivo era trovare un uomo che avesse più di 50 anni con i capelli grigi, quello che io chiamo, fino ad oggi, il mio capitale da capelli grigi. Ho chiesto a un vecchio amico del settore di collaborare con me. Il suo unico ruolo in quell'incontro 24 ore dopo era quello di sedersi lì e sembrare maturo. Era tutto quello che doveva fare. E sai cosa è successo? Il vecchio ha firmato l'accordo. Avevamo già concordato i punti di base, ma la mia equità da capelli grigi lo ha spinto sopra le righe.
Tratta il tuo avversario con rispetto e vinci
Bernie Tenenbaum
Ex presidente di RBT, filiale di Russ Berrie & Co.
Oakland, NJ
Dopo aver acquisito la società che ha prodotto Koosh Ball, era mio compito assicurarmi che le vendite e i profitti aumentassero. Siamo volati a Hong Kong per incontrare i fornitori chiave per vedere se c'era l'opportunità di migliorare i prezzi e abbiamo testato l'integrità del prezzo del venditore attuale con un secondo produttore e abbiamo scoperto che potevamo ottenere le palline per 3 ¢ in meno per palla. Poi abbiamo avuto una cena molto elaborata con l'attuale produttore e tutta la sua famiglia per scoprire se era possibile abbassare il suo prezzo. Devi immaginare, siamo seduti in questa stanza, 16 persone al tavolo, e stiamo cercando di realizzare tre cose. Innanzitutto, vogliamo avere un buon rapporto. Soprattutto in Cina, la tua parola conta davvero e l'onore che dai al tuo partner significa tutto. Se fossimo entrati e avessimo detto: 'Ho acquistato il tuo prodotto in second'ordine e posso farcela per 3¢ in meno,' avrebbe potuto andarsene perché lo avremmo messo in imbarazzo. In secondo luogo, volevamo fargli sapere che stavamo facendo crescere l'attività e che c'era un'opportunità per lui di realizzare più prodotti per noi. Terzo, abbiamo dovuto chiedere il suo aiuto. Non gli abbiamo mai detto che aveva bisogno di abbassare il prezzo; abbiamo chiesto, c'era qualcosa che poteva fare per aiutarci? Capì cosa significava, e tornò con un prezzo che era un centesimo al di sotto della seconda fonte.
Assumi una stella
Barbara Corcoran
Presidente, The Corcoran Group
New York City
Dodici anni fa, non avevo il tipo di venditori immobiliari di fascia alta che attiravano inserzioni o clienti multimilionari. Una donna aveva lavorato per una piccola società immobiliare che era fallita. Era una produttrice fenomenale - il miagolio del gatto, come direbbe mia madre - e tutti i grandi attori della città le stavano dietro. L'ho vista come un ponte verso gli affari di fascia alta, quindi stavo sbavando alla bocca. Ho chiesto un appuntamento. Alla fine ha accettato di entrare, dicendo che suonavo come una 'bella signora'.
Sapevo che i miei arcirivali nelle aziende più grandi probabilmente le stavano offrendo il mondo, e che l'unico modo per avere una possibilità era semplicemente mettermi contro di lei. La sera prima del suo arrivo, ho chiesto a 15 dei miei venditori migliori, più fedeli e più innamorati di Barbara di indossare i loro abiti e abiti migliori in ufficio il giorno successivo. Arrivò quel pomeriggio comportandosi in modo meritatamente presuntuoso. ho umiliato. Quando l'ho accompagnata nella nostra sala conferenze e ho aperto la porta, tutti i miei migliori venditori erano seduti lì. L'ho fatta sedere e ho detto: 'Ecco alcune delle persone che lavorano qui. Ti diranno cosa c'è di buono nell'azienda». E me ne sono andato. Era così spaventata che non uscì per quasi due ore.
Quella notte, mi ha chiamato e ha detto che non poteva lavorare da nessun'altra parte. Ho iniziato a far lavorare per me venditori di fascia alta e, nel giro di circa un anno, ho trasformato la mia azienda in un'etichetta multimilionaria. Non sarebbe successo se non avessi chiuso l'accordo con il mio primo venditore di fascia alta. Oggi è ancora il mio best seller.
Affronta un bullo
Marco Comiso
Presidente, Mouse House
San Francisco
Era il '96 o '97. Maus Haus era ancora un'entità molto piccola all'epoca e avevamo appena 'vinto' una gara di appalto per sviluppare un sito Web per un'azienda molto grande. L'azienda ci ha selezionato come venditore vincente, ma poi abbiamo dovuto 'negoziare' con l'ufficio acquisti il 'privilegio' di lavorare con loro. Volevano che facessimo una riduzione generale del 20% solo perché erano una grande società e avrebbero quindi dovuto ottenere lo status di cliente 'preferito'. Siamo rimasti fedeli alle nostre armi perché avevamo già incluso uno sconto del 20% nella nostra offerta iniziale. Ma le trattative erano tese e hanno decisamente tirato fuori il 'tutti vogliono lavorare con noi' e 'devi fare di meglio se vuoi lavorare per noi'.
Alla fine abbiamo dato un po' sull'ambito (cioè, abbiamo finito per includere alcune cose in più), ma abbiamo mantenuto la linea sul prezzo. Quando hanno detto: 'Questo è solo l'inizio, quindi dacci un grande affare su questo e poi pagheremo il prezzo pieno per le cose future', ho ribattuto con: 'Ragazzo, le opportunità multiple sembrano meravigliose e sii molto entusiasta di questo -- così eccitato, che se paghi il prezzo intero per il primo, ti darò sconti crescenti sui progetti successivi.' Questo in realtà ha funzionato in quanto li ha costretti a dire: 'Beh, che ne dici di capire cosa sia un accordo equo per ogni progetto'.
Ottieni sangue da un venditore
Marco Vadon
CEO, Blue Nile
Seattle
Di recente abbiamo deciso di ridurre il prezzo dei nostri orecchini con diamanti per offrire un valore migliore ai nostri clienti. Una delle cose che amo sentire dai venditori, quando chiediamo loro di ridurre il prezzo, è: 'Non stiamo già facendo soldi vendendoti'. Dico: 'Bene, allora, forse dovremmo smettere di fare affari con te. Non ha alcun senso per noi spingerti al punto che stai chiudendo l'attività.' La nostra attività, la vendita di gioielli su Internet, ha margini molto più bassi rispetto alla maggior parte delle attività di gioielleria. La loro risposta è stata: 'Affileremo la matita e vedremo cosa possiamo fare, ma qui non c'è molto spazio'.
quanto è alto Tim Howard
Sono tornati da noi con sconti sui prezzi piuttosto modesti. Siamo tornati indietro e abbiamo detto: 'Guarda, qualsiasi concessione ci dai, la restituiremo ai nostri clienti'. Questa era una situazione nuova per loro perché la maggior parte delle aziende li avrebbe trasformati in margini lordi. Abbiamo fornito loro i parametri su quanto pensavamo fossero elastiche le categorie e il prezzo che abbiamo pagato è sceso di quasi l'11% da dove siamo partiti. Abbiamo passato tutto ai consumatori e l'azienda è cresciuta del 70%. Siamo entusiasti perché le nostre entrate sono appena aumentate e per di più il venditore è entusiasta dei risultati. Hanno così tante unità in vendita che stanno facendo più soldi alla fine della giornata.
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Sebbene Jim Camp abbia scritto sulla negoziazione, sembra il tipo di persona che non crede che si possa diventare un negoziatore migliore solo leggendo poche centinaia di pagine. In effetti, tutto il suo approccio si basa sull'effettuare un massiccio cambiamento comportamentale nell'individuo che cerca di negoziare meglio. Quello che volevo sapere è quanta differenza potrebbe fare Camp in un singolo, cattivo negoziatore: me. Quando ho chiamato per fissare un appuntamento, un collaboratore del campo di Camp ha promesso che un incontro faccia a faccia con il maestro avrebbe 'scosso' il mio mondo.
Desideroso di imparare, ho incontrato Camp, 56 anni, nella sua casa di Vero Beach, in Florida. Con una manciata di dipendenti sparsi per il paese e nessun ufficio centrale, la sua azienda 'virtuale', Coach 2100, sta attualmente assistendo e istruendo i clienti in circa 130 trattative in corso. L'ex pilota dell'Air Force è un ragazzo corpulento e amichevole, che sembra prendere molto sole. Per quanto affabile possa sembrare, ha anche alcune cose provocatorie da dire sul gioco della negoziazione, come è tipicamente giocato negli affari americani. Sostiene che la maggior parte dei negoziatori è eccessivamente disposta a scendere a compromessi, e dà la colpa al modo in cui alcuni sostenitori vantaggiosi per tutti premiano le 'relazioni' rispetto all'ottenimento del miglior accordo possibile - uno stile di negoziazione che altri, in particolare i negoziatori non statunitensi, vanno fuori dal loro modo di sfruttare. 'Sta davvero uccidendo le aziende americane', dice.
Per la nostra sessione di coaching, ci siamo seduti sul ponte della sua barca, un ponte di berlina Sea Ray chiamato Tigre pesante (segnale di chiamata del suo squadrone in Vietnam). Camp mi stava preparando un po' attraverso un intelligente sistema di feedback basato sul Web progettato per aiutare a pensare attraverso una negoziazione. Ho bocciato il mio primo test nel Camp System quando ho articolato la mia 'Missione e Scopo' come 'aumentare la mia quota' da uno dei miei clienti abituali. Sebbene avessi letto il libro di Camp, che sottolinea che gli obiettivi dovrebbero essere 'fissati nel mondo del mio avversario', ero immediatamente tornato all'abitudine egocentrica. Camp mi ha spronato a: 'Fornire ai miei clienti il più alto livello di talento di scrittura per assicurare il loro successo a lungo termine. Questo sarà fatto dando grande enfasi ai miei contributi.'
Un'eccessiva ansia di compromesso, sostiene Jim Camp, è 'uccidere l'America corporativa'.
Quando ci siamo seduti per parlarne, ho iniziato a fare quello che faccio sempre quando si avvicina una trattativa: indovinare tutte le ragioni per cui l'altra parte mi avrebbe rifiutato. Probabilmente non ci sono soldi nel budget, il mio lavoro è probabilmente sostituibile, ecc. 'Guarda le ipotesi che stai facendo', lo interruppe Camp. Le supposizioni sono un altro peccato capitale e si confondono facilmente con la preparazione. Aveva ragione su questo -- pensavo che mi stessi preparando, entrando abilmente nella testa del mio avversario. Ma non avevo raccolto alcun dato; Mi stavo solo spingendo verso un compromesso.
Successivamente mi ha aiutato a pensare attraverso un'e-mail abbastanza neutrale che potevo inviare al mio cliente che avrebbe potuto fornire informazioni che avrei potuto utilizzare per il grande momento, che sarebbe stato effettivamente sostenere il mio caso di persona. Quando Camp ha suggerito alcune linee verbali di approccio, ha suonato alla grande. Sapevo che non avrei mai potuto portarlo a termine con tale disinvoltura e gliel'ho detto. 'Puoi fare quella parte di quello che dici', suggerì. 'Inizia semplicemente dicendo: 'Guarda, so che tutto questo verrà fuori male.' Questa è un'altra delle sue strategie, la volontà di apparire vulnerabile o 'non va bene'. Saresti sorpreso, dice, di quanto spesso il tuo avversario ti salverà, entrando nel vuoto imbarazzante per dire qualcosa come 'No, te la caverai bene' e aiutandoti effettivamente a far uscire il tuo messaggio.
E se vengo rifiutato? Dal punto di vista di Camp, non c'è motivo di farsi prendere dal panico, perché 'no' è una risposta molto migliore di 'forse'. Un forse, sostiene, è un'evasione, ma un no ti dà qualcosa di concreto di cui parlare. 'Ciò significa che la negoziazione può iniziare', afferma. Quello che voglio fare, continua, non è solo ribaltarmi e accettarlo, ma farmi un'immagine più chiara possibile del motivo per cui sono stato rifiutato, quindi dire che voglio pensarci su e prendere un impegno per un altro giro di discussioni. (Più tardi, ho provato uno strumento di pratica online che Camp sta mettendo a disposizione dei clienti: ho assunto il ruolo di un programmatore di computer che elabora strategie per ottenere un aumento, scegliendo tra più scelte il modo migliore per esprimere, inquadrare e cronometrare le mie interazioni con un capo distratto. Ho ancora preso alcune decisioni annacquate in questo processo virtuale, ma nel complesso ho mostrato alcuni segni di miglioramento.)
Ci sono molte variabili qui, a seconda di ciò che viene detto lungo la strada e, naturalmente, spetterà a me trovare la forza d'animo per affrontare tutto questo senza Camp lì per darmi una spinta e sottolineare il mio passi falsi. E ovviamente è molto più difficile trovare le parole giuste in tempo reale che sceglierle da un elenco computerizzato nel comfort di casa mia.
Non so se il mio mondo è stato scosso, ma la sessione mi ha aiutato più di quanto pensassi, semplicemente concentrandomi su ciò che Camp dice che è sbagliato con troppi negoziatori oggi: una debolezza per il compromesso fin dall'inizio.
Barra laterale: suggerimenti di negoziazione dagli esperti
Se diventare un grande negoziatore richiede più impegno che leggere un libro, allora di certo nemmeno una rapida lista di suggerimenti farà il lavoro. Tuttavia, molti di noi sono così mal preparati per la negoziazione che anche una manciata di punti salienti che ricorrono in molte delle guide di consulenza più popolari può sembrare illuminante:
- Rimani razionalmente concentrato sulla questione da negoziare.
- Una preparazione esauriente è più importante di una discussione aggressiva.
- Pensa alle tue alternative. Più opzioni senti di avere, migliore sarà la posizione negoziale in cui ti troverai.
- Dedica meno tempo a parlare e più tempo ad ascoltare e a fare buone domande. A volte il silenzio è la tua migliore risposta.
- Lascia che l'altro lato faccia la prima offerta. Se ti stai sottovalutando, potresti fare una mossa di apertura inutilmente debole.
- Alcuni guru sostengono un po' di recitazione. Sembra sempre scoraggiato dall'offerta del tuo rivale. Metti in risalto l'importanza dei fattori che non ti interessano in modo che sembrerà un affare più grande quando concedi su di loro. Sembri più confuso di te, quindi il tuo avversario ti sottovaluterà.
Soprattutto, se sei seriamente intenzionato a diventare un negoziatore migliore, non credere che esista una soluzione rapida (come questa lista). Cambiare la tua mentalità e il tuo comportamento dovrebbe essere il vero obiettivo, e questa è un'impresa importante.
Rob Walker ha scritto per Ardesia , Dettagli , e Il New York Times Magazine Times .
