Quanto sono modellate le aziende dalle culture aziendali e sociali che le circondano? Molto, a giudicare dai destini divergenti dei due grandi centri high-tech della nazione
Durante gli anni '70 la Silicon Valley della California settentrionale e la Route 128 di Boston hanno attirato il plauso internazionale come i principali centri mondiali di innovazione elettronica. Entrambe le regioni sono state ampiamente celebrate per la loro vitalità tecnologica, la loro imprenditorialità e la loro straordinaria crescita economica.
L'incanto è svanito all'inizio degli anni '80, quando i principali produttori di entrambe le regioni hanno attraversato la crisi. I produttori di chip della Silicon Valley hanno ceduto il mercato dei semiconduttori al Giappone, mentre le aziende di minicomputer Route 128 hanno visto i loro clienti passare alle workstation e ai personal computer.
Tuttavia, più avanti nel decennio, le prestazioni di queste due economie regionali si sono differenziate. Nella Silicon Valley una nuova generazione di aziende di semiconduttori e computer, come Sun Microsystems, Conner Peripherals e Cypress Semiconductor, nonché società consolidate della regione, come Intel e Hewlett-Packard, hanno registrato una crescita dinamica. La regione della Route 128, al contrario, ha mostrato pochi segni di invertire il suo declino. Il 'miracolo del Massachusetts' si è concluso bruscamente e le start-up non sono riuscite a compensare i continui licenziamenti delle società di minicomputer consolidate della regione.
Perché la Silicon Valley si è adattata con successo ai mutevoli modelli della concorrenza internazionale, mentre la Route 128 sta perdendo il suo vantaggio competitivo? Perché, nonostante origini e tecnologie simili, le due regioni hanno sviluppato sistemi industriali distinti dalla seconda guerra mondiale. Le loro risposte alle crisi degli anni '80 hanno rivelato variazioni nella struttura economica locale e nella filosofia organizzativa il cui significato non è stato riconosciuto durante la rapida crescita dei primi decenni. Lungi dall'essere superficiali, queste variazioni illustrano che i fattori locali giocano un ruolo importante nel determinare quanto bene un'azienda si adatterà ai cambiamenti in un settore. Ed è possibile individuare i fattori che consentono a una regione di catturare e coltivare lo spirito imprenditoriale e consentire a un'altra di lasciarlo sfuggire.
La Silicon Valley ha un sistema industriale basato su una rete regionale, ovvero promuove l'apprendimento collettivo e l'adeguamento flessibile tra le aziende che realizzano prodotti speciali all'interno di un'ampia gamma di tecnologie correlate. Le fitte reti sociali della regione e il mercato del lavoro aperto incoraggiano l'imprenditorialità e la sperimentazione. Le aziende competono intensamente mentre imparano l'una dall'altra sui cambiamenti dei mercati e delle tecnologie attraverso la comunicazione e la collaborazione informali. In un sistema a rete i confini organizzativi all'interno delle imprese sono porosi, così come i confini tra le imprese stesse e tra imprese e istituzioni locali come associazioni di categoria e università.
La regione della Route 128 è dominata da un piccolo numero di aziende relativamente integrate verticalmente. Il suo sistema industriale si basa su società indipendenti che si tengono in gran parte per sé stesse. La segretezza e la lealtà aziendale regolano i rapporti tra le aziende e i loro clienti, fornitori e concorrenti, rafforzando una cultura regionale che incoraggia la stabilità e l'autosufficienza. Le gerarchie aziendali assicurano che l'autorità rimanga centralizzata e che le informazioni tendano a fluire verticalmente. I confini tra e all'interno delle imprese, e tra imprese e istituzioni locali, rimangono quindi distinti nel sistema delle imprese indipendenti.
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Le prestazioni della Silicon Valley e della Route 128 negli ultimi decenni forniscono approfondimenti sulle fonti regionali di competitività. Lungi dall'essere isolate da ciò che è al di fuori di esse, le aziende sono inserite in un contesto sociale e istituzionale - un sistema industriale - che modella ed è modellato dalle loro strategie e strutture.
Comprendere le economie regionali come sistemi industriali piuttosto che come cluster di produttori e pensare alla Silicon Valley e alla Route 128 come esempi dei due modelli di sistemi industriali - il sistema basato su reti regionali e il sistema basato su società indipendenti - illumina i diversi destini delle due economie.
Considera due coppie di società comparabili, una coppia situata nella Silicon Valley, l'altra sulla Route 128. Il confronto tra Apollo Computer e Sun Microsystems - start-up nello stesso mercato, la prima sulla Route 128 e la seconda nella Silicon Valley - - mostra come le piccole imprese traggono vantaggio da fonti esterne di informazione, tecnologia e know-how in un sistema industriale decentralizzato basato su reti. E il caso della Digital Equipment Corp. (DEC) della Route 128 e della Hewlett-Packard della Silicon Valley, i principali produttori di sistemi informatici nelle due regioni, mostra come le reti regionali facilitino la riorganizzazione delle grandi aziende.
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Le esperienze di Apollo e Sun mostrano come le strutture e le pratiche di isolamento del sistema basato su società indipendenti di Route 128 mettano le start-up in una posizione di svantaggio in un settore in rapida evoluzione. Apollo ha aperto la strada alla workstation di ingegneria nel 1980 e ha avuto un enorme successo. Secondo la maggior parte dei resoconti, l'azienda aveva un prodotto superiore a quello di Sun (che è stato avviato due anni dopo Apollo, nel 1982). Le due società hanno gareggiato testa a testa durante la metà degli anni '80, ma nel 1987 Apollo è caduto dietro il Sun più veloce e più reattivo e non ha mai riguadagnato il suo vantaggio. Quando fu acquistata da Hewlett-Packard, nel 1989, Apollo era scesa al quarto posto nel settore, mentre la Sun era la numero uno.
La strategia e la struttura iniziali di Apollo riflettevano il modello di autosufficienza aziendale che era stato seguito dalle grandi aziende di minicomputer della sua regione. Nonostante il suo design pionieristico di workstation, ad esempio, l'azienda ha adottato standard proprietari che hanno reso i suoi prodotti incompatibili con altre macchine e ha scelto di progettare e fabbricare il proprio processore centrale e circuiti integrati specializzati.
Sun, al contrario, ha aperto la strada ai sistemi aperti. I fondatori dell'azienda, allora tutti ventenni, adottarono il sistema operativo UNIX perché ritenevano che il mercato non avrebbe mai accettato una workstation progettata su misura da quattro studenti laureati. Rendendo le specifiche dei suoi sistemi ampiamente disponibili a fornitori e concorrenti, Sun ha sfidato l'approccio proprietario e altamente redditizio dei leader del settore IBM, DEC e Hewlett-Packard, ognuno dei quali ha bloccato i clienti in un unico fornitore di hardware e software.
Questa strategia ha permesso a Sun di concentrarsi sulla progettazione dell'hardware e del software per le workstation e di limitare la produzione, scegliendo invece di acquistare praticamente tutti i suoi componenti dallo scaffale da fornitori esterni. Man mano che Sun diventava un'azienda multimiliardaria, questo focus le ha permesso di introdurre rapidamente nuovi prodotti complessi e di modificare continuamente il suo mix di prodotti.
Di conseguenza, le workstation Sun, sebbene vulnerabili alle imitazioni dei concorrenti, erano significativamente più economiche da produrre e a un prezzo inferiore rispetto ai sistemi Apollo. Apollo, come i produttori di minicomputer Route 128, era lento ad abbandonare i suoi sistemi proprietari e ancora nel 1985 si rifiutava ancora di riconoscere la crescente domanda di standard aperti.
La strategia di Sun ha avuto successo perché ha attinto all'infrastruttura tecnica sofisticata e diversificata della Silicon Valley. Apollo non solo non è riuscito a rispondere abbastanza rapidamente ai cambiamenti del settore, ma ha anche sofferto di un'infrastruttura regionale più limitata. Il suo impegno per la formalità, la gerarchia e la stabilità a lungo termine - tipico della maggior parte delle aziende della Route 128 - non avrebbe potuto offrire un contrasto maggiore con il 'caos controllato' che caratterizzava Sun.
I successi della generazione di start-up degli anni '80 sono stati il segno più visibile che la Silicon Valley si stava adattando con successo, ma i cambiamenti all'interno delle grandi aziende della regione erano ugualmente importanti. Produttori affermati come Hewlett-Packard hanno decentralizzato le loro operazioni, creando reti di produzione interaziendali che hanno formalizzato le interdipendenze sociali e tecniche della regione e rafforzato il suo sistema industriale.
L'adattamento nell'economia della Route 128 è stato limitato dalle strutture organizzative e dalle pratiche isolanti dei suoi principali produttori. Le grandi aziende di minicomputer della regione si sono adattate molto lentamente alle nuove condizioni di mercato e alla fine del decennio stavano lottando per sopravvivere in un settore che un tempo avevano dominato.
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Nel 1990 sia la DEC che la Hewlett-Packard erano aziende da 13 miliardi di dollari e ora sono tra i maggiori datori di lavoro civili nelle loro regioni. Entrambi hanno affrontato sfide simili, ma ognuno ha risposto in modo abbastanza diverso: Hewlett-Packard si è gradualmente aperta costruendo una rete di alleanze locali e rapporti di subappalto, rafforzando al contempo la sua portata globale. Il DEC, nonostante il suo impegno formale al decentramento, ha mantenuto una struttura organizzativa e una mentalità aziendale sostanzialmente più autosufficienti.
Le lezioni di Sun e Apollo, DEC e Hewlett-Packard sono chiare: le economie locali con sistemi industriali costruiti su reti regionali sono più flessibili e tecnologicamente dinamiche di quelle in cui l'apprendimento è confinato alle singole aziende. Sun e Hewlett-Packard non sono gli unici nella Silicon Valley: la regione ospita centinaia di produttori high-tech specializzati che si adattano alle esigenze reciproche attraverso modelli mutevoli di concorrenza e collaborazione.
Dal 1980 Route 128 ha continuato a generare nuove aziende e tecnologie, ma le sue aziende non sono riuscite a commercializzare le loro tecnologie in modo abbastanza rapido o coerente da sostenere la prosperità regionale. L'economia regionale continua oggi a vacillare, poiché i tagli alla spesa per la difesa aggravano le difficoltà causate dai continui licenziamenti della DEC e di altre società di minicomputer.
Cosa si può fare per promuovere la sanità locale? Il nostro confronto suggerisce che le reti fioriscono in contesti regionali di supporto. Per sopravvivere, le reti hanno bisogno delle istituzioni e della cultura di una regione per garantire l'interazione ripetuta che costruisce la fiducia reciproca e allo stesso tempo intensifica le rivalità. Quando le reti industriali sono integrate in un ambiente locale così favorevole, promuovono un processo decentralizzato di apprendimento collettivo e favoriscono l'innovazione continua che è essenziale nell'attuale ambiente competitivo.
Tuttavia, il raggruppamento di aziende in una determinata area non crea di per sé tali interdipendenze reciprocamente vantaggiose. Le aziende di un sistema industriale possono essere raggruppate geograficamente e tuttavia avere una capacità di adattamento limitata se i principali produttori dell'area hanno una mentalità indipendente. Come nel caso della Route 128 - e di molte delle più antiche regioni industriali degli Stati Uniti e dell'Europa - le eredità di una storia di autosufficienza economica che vengono trasmesse alle istituzioni e alle infrastrutture di un'economia regionale significano che il le prospettive di rigenerazione non sono né facili né veloci. Adottare un sistema industriale che abbatta i confini istituzionali e sociali che dividono le imprese rappresenta una grande sfida per Route 128; è una sfida che sarà ancora più ardua per le regioni con infrastrutture industriali e basi di competenze meno sofisticate.
AnnaLee Saxenian è l'autrice di Vantaggio regionale: cultura e competizione nella Silicon Valley e nella Route 128 (Harvard University Press, 1994).
