Oltre 400 startup stanno cercando di diventare il prossimo Warby Parker. Dentro la corsa selvaggia per rovesciare ogni categoria di consumatori

James McKean vuole rivoluzionare lo spazzolino manuale. È gennaio 2018. Il 31enne candidato MBA presso la Wharton School dell'Università della Pennsylvania fa roteare il suo laptop per mostrarmi i prototipi. Setola, come potrebbe essere chiamato il prodotto, ha una testa staccabile e un motivo colorato sul manico, simile a venature del finto legno, fiori o plaid. I clienti pagherebbero da qualche parte circa $ 15 per il loro primo acquisto, e poi otterrebbero testine sostitutive, a $ 3 o $ 4 al pop, tramite un servizio di abbonamento.

Ci sono alcuni motivi per cui a McKean piace questo piano. Un abbonamento Setola sarebbe più conveniente che andare a CVS quando hai bisogno di un nuovo spazzolino da denti: ordineresti online, imposteresti la frequenza della testina di ricambio e te ne dimenticheresti. Inoltre, i pennelli in setola hanno un aspetto più amichevole rispetto, ad esempio, all'estetica simile a un'astronave di Oral-B. 'Per me, lavarsi i denti è un atto così intimo. Ti impegni con questi prodotti mettendoli in bocca', afferma. Uno spazzolino da denti, aggiunge, è 'quasi un'estensione della tua individualità'.

Ex consulente di McKinsey e investitore di private equity dello Utah, McKean ha colto il problema dell'imprenditorialità osservando i suoi clienti. Siamo seduti in una piccola sala studio alla Wharton's Huntsman Hall, che prende il nome da un collega dello Utah, il defunto industriale Jon M. Huntsman. Quando è stato fondato nel 1881, Wharton è diventato il primo business college del mondo. I suoi alunni, oltre a Huntsman, includono Elon Musk, il CEO di Google Sundar Pichai, il miliardario di hedge fund Steven Cohen e Donald Trump.

Per la maggior parte della sua storia, la reputazione di Wharton è stata costruita sulla produzione dei migliori fantini di fogli di calcolo del mondo. Ma, alcuni anni fa, quattro studenti si sono incontrati alla Wharton e hanno avviato un'azienda che avrebbe contribuito ad innescare una rivoluzione delle startup: Warby Parker . Il concetto: vendere gli occhiali direttamente ai consumatori (DTC) online. Pochi pensavano che l'idea avrebbe funzionato, ma oggi Warby ha un valore di 1,75 miliardi di dollari e la sua storia di fondazione è diventata una favola a Wharton. I co-fondatori e co-CEO Neil Blumenthal e Dave Gilboa tengono conferenze alla business school, così come Jeff Raider, il terzo co-fondatore di Warby, che ha continuato ad aiutare a far schiudere Harry's, un marchio di rasoi DTC.

Wharton, a sua volta, è diventato una sorta di incubatore di aziende DTC in categorie di prodotti diverse come lingerie, divani e, se McKean ottiene ciò che vuole, spazzolini manuali. Wharton non è affatto l'unico luogo in cui tali società hanno origine, ma è il terreno più fertile, un fatto che non va perso per i venture capitalist. 'In pratica ho piantato una tenda fuori Wharton', afferma Andrew Mitchell, che ha fondato la società di capitali di rischio Brand Foundry per investire in attività di consumo digitale.

Il fascino del movimento DTC è questo: vendendo direttamente ai consumatori online, puoi evitare ricarichi esorbitanti al dettaglio e quindi permetterti di offrire una combinazione di design, qualità, servizio e prezzi più bassi migliori perché hai tagliato fuori l'intermediario. Collegandoti direttamente con i consumatori online, puoi anche controllare meglio i tuoi messaggi e, a sua volta, raccogliere dati sul loro comportamento di acquisto, consentendoti così di creare un motore di prodotto più intelligente. Se lo fai mentre sviluppi un marchio 'autentico', uno che rappresenta qualcosa di più della vendita di cose, puoi effettivamente rubare il futuro da gigantesche società legacy. Ora ci sono più di 400 startup DTC stimate che hanno raccolto collettivamente circa $ 3 miliardi di capitale di rischio dal 2012.

Se Wharton è diventato il centro spirituale del movimento delle startup DTC, David Bell è il suo guru. Un Kiwi alto e arruffato che sembra più un direttore creativo spigoloso che un professore, Bell ha consigliato i fondatori e ha investito nella maggior parte delle startup DTC con radici Wharton. Esperto di marketing digitale ed e-commerce, Bell ha avuto il gusto di investire per la prima volta quando il fondatore di Jet.com Marc Lore (un altro allievo di Wharton, ora in Walmart) lo ha invitato a investire presto nella sua prima startup, Diapers.com. Quando i fondatori di Warby Parker erano ancora a scuola e concepivano la loro azienda, il professore li ha aiutati a perfezionare il suo programma di prova a casa, probabilmente la chiave per convincere le persone ad acquistare occhiali online.

Bell vede un potenziale quasi illimitato per più aziende di sfidare la vecchia guardia seguendo il playbook di Warby. 'Se andassi in cucina, in camera da letto, in bagno, in soggiorno, e passassi in rassegna tutte le cose che c'erano lì dentro, dallo spazzolino da denti alle lenzuola, agli asciugamani e alle tende... essere Warby-ed.'

Non tutti i professori Wharton hanno lo stesso ottimismo. Anche Kartik Hosanagar, professore di tecnologia e business digitale a Wharton, ha investito i propri soldi in diverse startup studentesche, ma teme che le opportunità di creare marchi DTC su larga scala online siano limitate, perché ciò che ha funzionato alcuni anni fa potrebbe non essere più Essere possibile. 'Continuo a lamentarmi che non voglio sentire un altro discorso da uno studente che è come 'il Warby Parker di così e così'', dice. 'Penso che ci sia una resa dei conti in arrivo per queste persone. Queste società finanziate da venture capital che cercano di scalare scopriranno che non c'è modo di far funzionare i numeri.'

Nel corso di diversi mesi, ho incontrato dozzine di giovani imprenditori a Wharton e oltre che vendevano tovaglioli, valigie, materassi e assorbenti. Tutti si sono offerti di mettermi in contatto con altre aziende, che vendono rasoi, reggiseni, passeggini e molto altro. Sono emersi due temi. Uno, quasi tutte le categorie di prodotti vedranno almeno uno sfidante DTC. E due, in gran parte a causa di quella proliferazione, è più difficile che mai costruire un grande business redditizio con il modello Warby.

Non tutte le categorie di prodotti sono uguali

Forse hai sentito una storia come questa. Un ragazzo va in un grande magazzino in cerca di biancheria intima e si ritrova confuso dalla selezione. Qual è la differenza tra la coppia da $ 30 e la coppia da $ 3? Tra le coppie Dri-Stretch e Climalite? Perché deve essere in piedi in questo negozio, comunque? Lampadina: il business della biancheria intima è rotto.

L'epifania della biancheria intima è capitata a Jonathan Shokrian, fondatore di MeUndies, una società di biancheria intima DTC con sede a Los Angeles il cui CEO, Bryan Lalezarian, è un altro allievo di Wharton (2012). Per Jen Rubio, co-fondatrice del produttore di valigie Away, è successo quando la sua valigia si è rotta durante un viaggio e, nel tentativo di sostituirla, si è resa conto che c'era un divario nel mercato tra le costose valigie firmate e quelle economiche di bassa qualità. Ex dipendente di Warby Parker, ha visto un'opportunità per offrire una valigia migliore a un prezzo migliore e venderla online. Ha collaborato con un altro allievo di Warby, Steph Korey, e da allora ha raccolto 31 milioni di dollari in capitale di rischio da artisti del calibro di Forerunner Ventures, un aggressivo investitore DTC.

Potrebbe essere facile scartare queste leggende fondatrici come mitologia inventata, ma Jesse Derris crede che rappresentino il primo passo nella costruzione di un nuovo grande marchio di consumo. Derris è il fondatore dell'agenzia di pubbliche relazioni Derris, che ha guadagnato il suo prestigio DTC rendendo famoso Warby. Da allora Derris ha lavorato con dozzine di altre società DTC per stabilire le loro identità, che condividono tutte una narrativa centrale. 'Credo di essere stato derubato da X, quindi ho lanciato un marchio per risolvere il punto dolente', afferma Derris. 'A volte lo chiamo a Seinfeld -ismo. È lì, tutti pensano la stessa cosa, ma nessuno l'ha verbalizzata».

Bell, il professore di marketing di Wharton, ha una diversa caratterizzazione di ciò che le aziende DTC sfruttano: 'Millennializzazione'. I consumatori tra i venti ei trent'anni sono nativi digitali con molto potere d'acquisto che non hanno alcun attaccamento ai marchi dei centri commerciali e ai negozi big-box. Poiché questi fondatori sono di solito Millennial stessi, le aziende DTC parlano la lingua madre: Instagram, marketing esperienziale, marchi come stili di vita. La valigia di Away, dice Bell, 'è un prodotto abbastanza decente' - lo descrive come un 7 o 8 su 10 - 'ma il marketing è 10 su 10. Il modo in cui ha un prezzo, il modo in cui è distribuito, il il modo in cui è promosso, il modo in cui è preso di mira, il modo in cui è posizionato: questa è davvero la salsa segreta che fa andare la cosa.'

Se una startup DTC può effettivamente offrire un valore migliore rispetto ai suoi predecessori, afferma Blumenthal di Warby, dipende da quanto è rotto il mercato esistente. Nel suo caso, ha appreso che il mercato degli occhiali era dominato da un gigantesco conglomerato, Luxottica, che produce di tutto, dai Ray-Ban agli Oakley. 'Il mercato fa pagare troppo per gli occhiali, e questo è dovuto a un consolidamento del potere all'interno del settore che era stato costruito nel corso di decenni', afferma Blumenthal, spiegando che Warby è stato in grado di entrare e addebitare $ 95 per un prodotto da $ 500. Harry's e Dollar Shave Club hanno visto un'apertura simile nell'industria dei rasoi, dove Gillette ha comandato oltre il 70% del mercato mondiale, secondo Euromonitor.

Ma, aggiunge Blumenthal, 'non ci sono molti settori con queste dinamiche'. Prendi gli articoli per la casa, ad esempio: tovaglie, biancheria da letto, posate. Rachel Cohen e Andres Modak, compagni di vita e co-fondatori dell'azienda di articoli per la casa DTC Snowe di tre anni, hanno avuto l'idea per la loro azienda quando si sono trasferiti a New York City dopo che entrambi si sono laureati a Wharton nel 2012. Volevano semplici ma decorazioni per la casa chic a prezzi ragionevoli, ma non volevano comprare la stessa roba di West Elm che avevano tutti i loro amici.

'Il nostro prodotto è un prodotto che otterresti in un negozio di articoli per la casa di fascia alta, ma lo vendiamo a un prezzo inferiore del 75%', afferma Cohen. Sembra convincente, ma quando apro il sito web di Snowe, il primo prodotto che guardo - tovaglioli di lino dai colori neutri realizzati con un'ambita fibra naturale chiamata lino belga - costa $ 36 per un set di quattro. Lo stesso giorno, sul sito web di West Elm, un set di quattro tovaglioli di lino belga dall'aspetto simile costa dai 18 ai 24 dollari. Quando faccio notare la discrepanza, Modak spiega che i tovaglioli di Snowe sono di qualità superiore. Ma poiché Snowe vende solo online, è impossibile per me provare la differenza senza ordinare il prodotto. Quindi come si fa a trasmettere il messaggio? 'È difficile', ammette Modak.

Forse, come mi ha detto un osservatore del settore, Snowe è 'un marchio alla ricerca di un problema che non esiste'. Cioè, il mercato dei prodotti per la casa non è fondamentalmente ingiusto nel modo in cui lo sono gli occhiali e i rasoi, il che rende ancora più difficile per Snowe entusiasmare i consumatori per un vantaggio poco chiaro. I prodotti di Snowe potrebbero davvero essere di classe mondiale, ma non si adattano perfettamente al playbook DTC.

Attenti al nuovo intermediario

Ogni pochi mesi, un gruppo di fondatori di startup e amici dei circoli DTC e Wharton si riunisce a cena a New York City. Si fanno chiamare Consiglio dei Direttori e, dice Bell, che fa parte del gruppo, uno dei temi frequenti è come affrontare il pezzo forse più irritante del playbook di DTC: trovare clienti.

Quando il movimento DTC era agli inizi, Amy Jain ha co-fondato la sua azienda di gioielli e accessori di moda, BaubleBar. Era il 2011, più o meno nello stesso periodo in cui Warby Parker veniva lanciato, ed era facile ed economico attirare l'attenzione e conquistare i fan. 'I social media erano appena agli inizi. Non c'era molto rumore', dice. Inoltre, l'argomento di base secondo cui le startup intelligenti stavano tagliando fuori l'intermediario era una novità allora. Warby è stato in grado di utilizzare le PR con grande efficacia nei suoi primi giorni e posizionarsi come l'alternativa più amichevole, alla moda ed economica ai numerosi marchi di moda di Luxottica. Dollar Shave Club, lanciato prima di Harry's, è stato in grado di diventare virale con un esilarante video di YouTube che ha fatto sembrare rivoluzionari gli abbonamenti al rasoio.

Oggi, quelle stesse tattiche sono più difficili. Per Jane Fisher e Jenna Kerner, laureate nel 2017 alla Wharton e fondatrici dell'azienda di reggiseni DTC Harper Wilde, lanciarsi con un video umoristico in stile Dollar Shave Club sembrava avere molto senso. Il risultato-- 'E se lo shopping in boxer fosse frustrante come lo shopping in reggiseno?' --era abbastanza buono che a New York Times lo scrittore lo ha definito 'uno dei video più divertenti che abbia mai visto'. Ma, come la maggior parte dei tentativi di diventare virali, non è stato così. A sette mesi dal suo lancio, il video è stato visto su YouTube meno di 6.000 volte.

Quando funzionano, le tattiche di guerriglia possono far ripartire la crescita di un'azienda, ma a un certo punto, i marchi digitali non hanno altra scelta che rivolgersi alla ricerca a pagamento e alla pubblicità sui social media. I vantaggi delle piattaforme pubblicitarie online dominanti sono chiari: sono poco costose da configurare, le aziende possono rivolgersi al pubblico desiderato e possono diventare più intelligenti man mano che apprendono quali messaggi e tattiche funzionano. La sfida, tuttavia, è che 'quei canali stanno diventando sempre più saturi e più costosi', afferma Bell.

Le opzioni per il marketing digitale su larga scala sono scarse. 'Sostanzialmente sono Facebook, Instagram e Google a questo punto', afferma Daniel Gulati, un partner di Comcast Ventures, che ha investito in diversi marchi DTC. 'Sono in grado di ottenere sempre di più dagli inserzionisti, perché attirano molta più attenzione dei consumatori rispetto a pochi anni fa'. Secondo uno studio della società di analisi di marketing AdStage, solo nei primi sei mesi del 2017, il costo medio per 1.000 impressioni pubblicitarie su Facebook è aumentato del 171% e il costo medio per clic è aumentato del 136%.

Per le aziende DTC, il problema può essere particolarmente acuto, perché molte categorie di prodotti ora hanno più start-up armate con decine di milioni di dollari di capitale di rischio, tutte rivolte all'incirca agli stessi utenti e, nel processo, aumentando i costi di marketing l'una dell'altra. La situazione peggiora quando gli operatori storici se ne accorgono e iniziano a riversare le loro fortune negli stessi secchi pubblicitari.

Inoltre, afferma Hosanagar di Wharton, la pubblicità su Facebook può semplicemente diventare meno efficiente più la usi. L'ha visto in prima persona quando lui e sua moglie hanno fondato una società chiamata SmartyPal, che vendeva libri interattivi per bambini direttamente ai consumatori. Mentre cercavano di rivolgersi a un gruppo più ampio di persone, hanno visto il costo dell'acquisizione di un singolo cliente pagante salire da $ 60 a centinaia di dollari. È diventato insostenibile e alla fine non hanno avuto altra scelta che cambiare i modelli di business. 'Ora è più un'azienda B2B', dice.

Gulati di Comcast ha una frase per questo fenomeno: 'CAC è la nuova rendita'. In altre parole, per le aziende che fanno affidamento sul marketing a pagamento, il loro costo di acquisizione dei clienti digitali (CAC) è molto simile al pagamento di negozi fisici nel vecchio modello o alla vendita all'ingrosso. In sostanza, questo mina uno dei precetti più basilari del movimento DTC, che queste aziende stanno eliminando gli intermediari e quindi possono permettersi di pagare molto meno per beni di qualità superiore.

In effetti, Facebook e Google sono semplicemente i nuovi intermediari. Invece di pagare l'affitto a un proprietario o lasciare che un rivenditore di terze parti aumenti il ​​prezzo del tuo prodotto, molte aziende DTC devono pagare i giganti di Internet per essere la loro vetrina. Aggiungete a questo il costo di cose come la spedizione, i resi e l'ottimo servizio clienti, e la struttura dei costi non è necessariamente più efficiente di quanto non sia mai stata. 'La maggior parte di questi marchi non cresce abbastanza velocemente da giustificare il capitale di rischio e molti non funzionano economicamente', afferma Gulati.

Spendere soldi è facile, renderlo difficile

La chiave per far funzionare l'economia delle aziende DTC è bilanciare i costi di acquisizione con il valore della vita di un cliente: quanto il cliente medio spende per i prodotti dell'azienda nel lungo termine. Ci sono generalmente due modi in cui le aziende DTC cercano di farlo. Quelli che offrono prodotti costosi che i clienti non acquisteranno frequentemente (una valigia da $ 295, un materasso da $ 1.000) devono essere redditizi alla prima vendita e cercare di far tornare i clienti lanciando accessori o nuove linee di prodotti. Chi vende articoli poco costosi (rasoi, spazzolini da denti, calzini) deve cercare di bloccare i clienti per acquisti ripetuti, cosa che molti cercano di fare tramite abbonamenti. La sfida di fondo, afferma Gulati, è che sia i costi di acquisizione che il lifetime value di un cliente sono difficili da prevedere. 'La fidelizzazione all'inizio della vita di un'azienda è una cosa da indovinare e le startup tendono ad essere eccessivamente ottimiste sui tassi di ripetizione all'inizio', afferma.

In molti casi, queste aziende hanno raccolto grandi quantità di capitale di rischio e lo utilizzano per sovvenzionare i loro sforzi di marketing. Davis Smith (Wharton 2011), co-fondatore di Cotopaxi, un produttore di attrezzature per esterni DTC con sede a Salt Lake City, afferma che un forte investimento in VC richiede un marketing aggressivo per perseguire una crescita rapida. 'È come la ruota di un criceto, e quasi tutti ci stanno sopra', ammette. 'Sono pochissimi quelli che non lo sono.'

La disperazione porta a buttare più soldi sul problema. Molte startup DTC hanno utilizzato pubblicità della metropolitana, cartelloni pubblicitari, direct mail, podcast, spot televisivi e radiofonici - essenzialmente tutti i costosi e tradizionali formati pubblicitari che i giganti digitali avrebbero dovuto sostituire - nonostante l'incapacità degli annunci della vecchia scuola di indirizzare consumatori e monitorare l'efficacia delle campagne.

'All'inizio, penso che tu sottovaluti davvero quanto costa convincere le persone a comprare', afferma Stephen Kuhl (Wharton 2017), che ha fondato la startup di divani DTC Burrow con Kabeer Chopra (Wharton 2017). Burrow ha finito per dover aumentare il prezzo del suo divano da $ 795 a $ 850, poi a $ 950 e poi a $ 1.095, tutto in un anno. (L'ultima parte dell'aumento del prezzo era migliorare la qualità e spostare la produzione negli Stati Uniti) 'La tentazione è di dare il miglior prezzo possibile', dice Kuhl, 'ma poi diventa, 'Beh, merda, possiamo' t rimanere in affari facendo questo. Dobbiamo fare un po' di soldi». '

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Il futuro sembra terribilmente familiare

Una dopo l'altra, molte startup DTC sono arrivate a una conclusione: se il CAC è il nuovo affitto, allora perché non pagare l'affitto effettivo? SoHo a Manhattan ne è diventata una manifestazione fisica. Nel raggio di un miglio, puoi entrare nei negozi appartenenti a una dozzina di marchi DTC: bagagli da trasferta, scarpe da ginnastica Allbirds, scarpe M.Gemi, camicie Untuckit, moda Everlane, abbigliamento maschile Indochino, abbigliamento sportivo Outdoor Voices, abbigliamento maschile Bonobos e, ovviamente Warby Parker.

Ognuno di questi negozi è un'altra alternativa alla ruota del criceto di Facebook e Google. C'è una buona ragione per cui appendere una tegola era la strategia originale di acquisizione dei clienti, dopotutto: funziona.

Prendi, ad esempio, il negozio di Away a New York, in un isolato chic vicino all'ufficio dell'azienda. È uno dei quattro negozi Away in località costose in tutto il paese: New York, Los Angeles, San Francisco e Austin. Accentuato da libri da tavolino su destinazioni esotiche e amiche del millennio, un espresso bar e alcune valigie esposte come sculture su piedistalli bianchi, il negozio potrebbe facilmente essere scambiato per la hall di un boutique hotel minimalista.

Quando Away è stato lanciato per la prima volta, i fondatori presumevano che la vendita al dettaglio tradizionale non avrebbe mai avuto un ruolo nel loro futuro. Ma, dice Korey, l'amministratore delegato, dopo aver testato un negozio pop-up, 'la nostra ipotesi si è rivelata totalmente sbagliata. Abbiamo avuto una persona dopo l'altra che arrivava e diceva: 'Oh, sono stato sul tuo sito web, ma chissà come si sentono davvero sette sterline? Oh, questa è luce. Ok, prendo il set verde.' ' Away ha aperto un vero negozio, ha provato pop-up in altre città e ha scoperto che ogni volta che apriva un negozio in un nuovo mercato, aumentava le vendite Web in quel mercato. 'È quasi come se stessimo aprendo un cartellone redditizio', afferma Korey.

Per un investitore frequente di DTC con cui ho parlato, tuttavia, il passaggio di una giovane azienda DTC al dettaglio all'inizio del suo ciclo di vita è una bandiera rossa che potrebbe essere una spesa eccessiva per il marketing online. 'Perché se funziona online, perché tutti i negozi al dettaglio? Perché non rimanere online e scalare nel tempo? Potrei vedere uno o due negozi mentre le pubbliche relazioni giocano, ma perché assumersi tutte le spese generali, il costo dell'allestimento?'

Warby Parker ha notoriamente aperto sedi in tutto il paese, 66 delle quali finora, ma c'è una differenza fondamentale. Mentre qualcuno potrebbe acquistare una nuova valigia una volta ogni cinque anni, Warby è riuscito a trasformare gli occhiali in accessori di moda che le persone acquistano più e più volte, per rinfrescare il proprio look. Non solo i negozi sono un cartellone pubblicitario per il marchio, per fare eco a Korey, ma aiutano anche a cambiare il comportamento e la frequenza degli acquisti. In effetti, Warby ha registrato più vendite dai suoi negozi lo scorso anno che dal suo sito web.

L'esperto di pubbliche relazioni Derris afferma che le aziende DTC si stanno rendendo conto che 'non sono solo digitali, ma prima di tutto digitali'. Questo è un chiarimento importante: possono usare Internet per aggirare le tradizionali barriere all'ingresso, ma una volta che sono arrivati, è più come al solito.

Il marchio di rasoi DTC Harry's sta ora vendendo il suo prodotto tramite Target, l'intermediario che questi marchi affermavano di eliminare. Vendita all'ingrosso significa non solo che Harry's cede una grossa fetta del suo margine lordo a un rivenditore di grandi dimensioni, ma anche che non può tenere traccia di quei clienti e imparare dai loro dati.

'È solo pura scala', dice Bell di Wharton. 'Ci sono solo così tante persone che puoi raggiungere online, ma c'è un enorme segmento di persone che stanno ancora facendo acquisti offline e vuoi essere in grado di affrontare quel mercato. Obiettivo è il modo per farlo.' A febbraio, Harry's ha raccolto altri 112 milioni di dollari in capitale di rischio per perseguire una sorta di strategia Procter & Gamble new age. Di recente ha investito nella società di prevenzione della caduta dei capelli di DTC Hims, e il co-fondatore di Harry, Raider, ha investito personalmente nella startup di assorbenti interni di DTC Lola, entrambi i cui prodotti puoi immaginare di apparire sugli scaffali di Target. (Altri marchi DTC venduti in Target includono il marchio afroamericano per la cura personale Bevel e la società di materassi Casper, che secondo quanto riferito ha ricevuto $ 75 milioni in finanziamenti dal rivenditore big-box.)

BaubleBar va ancora oltre. All'inizio, il CEO Jain sapeva che lei e la sua co-fondatrice, Daniella Yacobovsky, avevano identificato una categoria promettente per DTC. I gioielli di moda - come orecchini con nappe da $ 35 e collane in resina da $ 45 - sono un prodotto ad alto fatturato e di tendenza con enormi margini del 90% che i rivenditori sono sempre desiderosi di vendere di più. (La bigiotteria è l'equivalente alla moda della gomma che acquisti impulsivamente mentre sei in fila al 7-Eleven.) Perché limitare la potenziale base di clienti di BaubleBar a coloro che cercavano il suo nuovo marchio, quando c'era una moda molto più grande di forniture per giochi gioielli a chiunque volesse venderli?

Quindi l'azienda ha trascorso gli ultimi sette anni facendo proprio questo: vendendo DTC attraverso il suo sito Web e poi realizzando prodotti con etichetta privata e white label per altri designer e rivenditori come Target. Dopo aver ricevuto pochi fondi di venture capital, afferma Jain, l'ormai redditizia società di New York City guadagna il 50 percento delle sue entrate da quegli altri canali di vendita al dettaglio. 'Non guardiamo al nostro settore e diciamo: 'Stiamo rivoluzionando una Luxottica'. Ne stiamo costruendo uno perché non esiste', afferma Yacobovsky.

Naturalmente, solo poche aziende avranno mai una possibilità per il tipo di accaparramento di terra che stanno facendo Harry's e BaubleBar. 'Il novanta percento di questi marchi fallirà', afferma Derris. 'Ma il 90% di tutti i marchi fallisce. Questo è ciò che dovrebbe accadere, ed è cinico concentrarsi su di esso.'

Lo sciopero

Anche se Kirsten Green di Forerunner Ventures continua a finanziare più startup DTC, ammette che 'ci sono molte aziende, così tante aziende, che sono finanziate da venture che non dovrebbero esserlo'. In molti casi, dice, i fondatori potrebbero stare meglio prendendo meno soldi di rischio, costruendo le loro società in modo più conservativo e finendo per possedere quote maggiori di $ 50 milioni o $ 75 milioni di aziende, piuttosto che rischiando tutto per costruire un'improbabile azienda da $ 1 miliardo.

MeUndies, ad esempio, ha raccolto circa $ 10 milioni da quando è stato lanciato nel 2011. È diventato redditizio all'inizio e lo è ancora, con vendite superiori a $ 50 milioni. 'Ho amici che avviano società DTC', afferma il CEO Lalezarian, 'e spesso cerco di convincerli a non aumentare VC per il bene della crescita a tutti i costi. Ne hai bisogno per far decollare l'attività, ma in quella fase tra il lancio e la redditività, può metterti su una strada insostenibile.'

Molte startup sono già su questo binario insostenibile, e se Derris ha ragione, cosa ne sarà del 90 percento che non diventerà il prossimo Warby? Alcuni si piegheranno, come ha fatto il concorrente di divani Burrow Greycork nel 2017. Alcuni si fonderanno, specialmente in categorie affollate come i materassi. Mentre Dollar Shave Club si è venduto per $ 1 miliardo a Unilever, molti altri probabilmente seguiranno il percorso della società di abbigliamento maschile DTC Bonobos, che l'anno scorso ha venduto a Walmart per $ 310 milioni - non esattamente il sogno se si considera che ha raccolto più di $ 127 milioni in capitale di rischio.

Piuttosto che provocare una rivoluzione al dettaglio, forse questa nuova generazione di aziende DTC diventerà qualcosa come una pipeline di innovazione per la vecchia guardia che stanno cercando di distruggere. 'Per le aziende legacy, è un modo economico per ottenere una nuova base di clienti, approfondimenti di marketing, esperienza nell'e-commerce', afferma un fondatore di DTC. 'Quando ci penso dal punto di vista di un VC, è una strategia intelligente. È quasi come una scommessa senza rischi: ecco $ 1 milione e so che come minimo guadagnerò $ 5 milioni.' Dice un altro fondatore: 'Dobbiamo tutti rovinare molto per non avere almeno un risultato positivo'.

Dopo quasi un decennio che ha aiutato queste startup a creare i messaggi del proprio marchio, Derris ora vuole partecipare a questa matematica. Il braccio più recente della sua attività di pubbliche relazioni? Un fondo di venture capital che, in parte, investe in startup DTC. Allo stesso modo, Wharton's Bell si è trasferita a New York per lanciare Idea Farm, una società che costruisce e investe in marchi DTC, consigliata dai principali attori della scena DTC, tra cui i co-fondatori di Warby.

Idea Farm sta ora consigliando una nuova azienda di passeggini DTC avviata da un laureato a Wharton nel 2017. Sta anche covando un'azienda di prodotti per il bagno per la quale ha assunto un altro allievo recente. A marzo, McKean di Bristle ha deciso che c'era altro da fare oltre agli spazzolini da denti: 'cura orale'. Se tutto va a buon fine quando finisce il suo MBA, dice Bell, anche Idea Farm potrebbe investire in quella società. 'Vendere pacchetti di tutte le cose di cui potresti aver bisogno: collutorio, stimolatori gengivali, dentifricio', dice Bell. 'È piuttosto interessante.'