The Inside Story of Wawa, l'amata catena di negozi di alimentari da 10 miliardi di dollari che conquista la costa orientale

A febbraio, pochi giorni dopo che i Philadelphia Eagles avevano vinto il loro primo Super Bowl, un minimarket di periferia ha festeggiato. Difficile.

L'evento del primo mattino ha segnato nominalmente la riapertura del negozio rinnovato, un avamposto tozzo e abbronzato su una strada trafficata, ma è anche raddoppiato come uno sfogo di frenesia calcistica. Rumori bianchi e verdi sferragliavano. Gli applausi delle aquile hanno punteggiato le osservazioni formali. Il sindaco ha parlato, sostenuto da file di patatine, mentre i pendolari dell'ora di punta si precipitavano a prendere caffè e panini per la colazione. Un'imponente oca mascotte ha aiutato a tagliare un grande nastro rosso.

Nella stanza sul retro, incastrato tra i server dei computer e un kit di pronto soccorso, con ai suoi piedi una scatola marrone di Newport Menthol Gold, l'uomo in gran parte responsabile di questo impero familiare da 10 miliardi di dollari sorrise. 'La gente chiede cosa fa un presidente non esecutivo. Dico loro: quello che vuole!' scherza Dick Wood, 80 anni, che possiede, sotto l'aspetto gentile di un pacato pensionato della Florida, una spina dorsale d'acciaio. 'Penso di essere un mito.'

Tra gli imprenditori, quasi. La maggior parte delle aziende familiari non sopravvive alla terza generazione, eppure Wood sta osservando comodamente la sua azienda multigenerazionale prosperare. Sarebbe Wawa, il tanto amato minimarket che probabilmente conosci intimamente o per niente.

Ora presidente semi-pensionato di Wawa, Wood è stato il secondo e più longevo amministratore delegato di una società con quattro amministratori delegati, una società che ha resistito a 54 anni di lotte familiari, recessioni e diversi tentativi di espansione falliti. Wood ha mantenuto Wawa privato, ma ha anche iniziato a passarlo a capi non timidi più di dieci anni fa, scommettendo che il modo migliore per garantire il futuro di Wawa era separarlo dalla sua famiglia fondatrice. La sua scommessa è stata vinta. Wawa sta ancora crescendo in modo aggressivo: ora ha quasi 800 sedi, nessuna in franchising, e 30.000 dipendenti in sei stati (più Washington, D.C.).

Fondata nel 1964 da Grahame Wood, cugino di primo grado di Dick una volta rimosso, Wawa iniziò come mercato lattiero-caseario lungo la strada nei sobborghi di Filadelfia. Il suo fondatore probabilmente non riconoscerebbe Wawa oggi, poiché si espande in tutta la costa orientale e cerca audacemente di uscire dal ghetto della stazione di servizio per competere con artisti del calibro di Panera, Starbucks e Sweetgreen.

Dopo decenni passati a spingere benzina e sigarette a buon mercato e panini su ordinazione alle folle di periferia, Wawa sta iniziando a
de-enfatizzare due dei tre. L'attuale CEO, Chris Gheysens, sta scambiando stazioni di ricarica Tesla, insalate di cavolo e caffè in piccoli lotti, la maggior parte dei quali i clienti possono ordinare sui loro telefoni (o sugli onnipresenti touchscreen di Wawa). Gheysens chiama questa strategia 'bilanciere' di Wawa: continuare a offrire i prodotti di base economici che hanno attratto clienti di lunga data, espandendosi nelle città come la più recente opzione di pranzo informale attenta alla salute e golosa.

'Apriremo un negozio quest'anno a Center City Philadelphia che non venderà sigarette. Non avrà benzina', dice Gheysens, 47 anni, un nativo del South Jersey che sembra la parte, fino al suo blazer scozzese viola e nero e al grande stendardo degli Eagles nel suo ufficio piacevolmente sobrio. 'Quando un minimarket non vende sigarette e benzina, quello comincia a non essere un minimarket'.

Questo sta iniziando a diventare ovvio in tutto l'impero di Wawa, incluso il nuovo scintillante complesso che incombe sul Red Roof, la tenuta secolare della famiglia presso la sede di Wawa. La stessa spaccatura è visibile nei negozi di Wawa: il pit stop suburbano la cui riapertura ha presieduto Dick Wood è il brutto anatroccolo per il cigno - o l'oca; ne parleremo più avanti, vicino al Dupont Circle di Washington, un aspirante gastropub con posti a sedere al bar, pareti in mattoni e soffitti a vista industrial-chic. ( Affronta la nazione ha un ordine fisso domenicale.) La prossima ammiraglia pianificata della catena, nel centro di Philadelphia, promette divani, tavolini da caffè, 'elementi industriali e art déco', soffitti a volta e un murale.

Questa non è la prima revisione di Wawa. 'Siamo cambiati molto nel corso degli anni', riflette Wood, che ha attentamente orchestrato gran parte di quel cambiamento. Ma molti dei suoi sforzi erano interni, incrementali; Gheysens punta agli aspetti più visibili dell'identità di lunga data e ferocemente amata di Wawa.

Sono cresciuto con Wawa, ma non ci sono nato. I miei genitori del Midwest si sono trasferiti nella contea di Delaware in Pennsylvania, sede del quartier generale di Wawa e di molti dei suoi negozi, quando avevo 6 anni. Inizialmente, eravamo confusi da questo 'Wah-wah' che generava fervore locale a livello religioso. (Il nome deriva da una parola Ojibwe per l'oca canadese. Da qui il logo e le mascotte dell'oca.)

Abbastanza presto, siamo diventati accoliti, conquistati da generi alimentari dell'ultimo minuto e caffè migliore della media; i miei fratelli, che ora vivono entrambi lontano dagli avamposti Wawa, giurano ancora sui suoi panini e panini per la colazione. Ma Wawa trascende la celebrità locale. 'Nel loro giorno migliore, la maggior parte delle catene secondarie non può superare, ad esempio, l'hoagie di tonno di Wawa su grano intero', Cibo & Vino recentemente dichiarato . 'Dio, per pochi dollari.' Quest'anno, Wawa ha raggiunto un altro livello di fama nella cultura pop: durante un pre-Super Bowl una schifezza sopra Sabato sera in diretta , Tina Fey ha issato un cesto di wawa hoagies per proclamare il suo orgoglio di Philly. E, come ogni ristorante aperto tutta la notte, la catena è sempre pronta a preparare panini freschi per la folla dell'orario di chiusura. 'Sento che dovrei essere troppo vecchio per finire a Wawas all'una di notte', ha sospirato di recente un amico, uno studente trentenne di Wharton MBA.

Non sono solo i panini a farsi notare. Nel 2005, Harvard Business Review individuato La rigorosa formazione dei dipendenti di Wawa e la conseguente forte cultura del servizio clienti. quella formazione è stato sviluppato attraverso un programma proprietario con la St. Joseph's University di Filadelfia; l'azienda ora gestisce la formazione in proprio. 'In nessun altro luogo della mia vita quotidiana nessuno mi tiene aperta la porta, tranne che in un Wawa', afferma Ronald Dufresne, un professore di management al St. Joseph's che ha lavorato a quel programma. 'In un negozio Wawa, le persone sono gentili l'una con l'altra.'

Come Wegmans o In-N-Out, Wawa è solitamente descritto come un marchio di culto , un attore regionale, uno specialista del Medio Atlantico confinato in una nicchia ristretta. Quella nicchia, però, è enorme. La società vanta un fatturato annuo di 10 miliardi di dollari. (Wawa dice anche che è redditizio, anche se non discuterà i dettagli o le entrate derivanti dalle vendite di gas). 550 miliardi di dollari L'industria statunitense dei minimarket è 7-Eleven, che ha registrato entrate per 29 miliardi di dollari nel 2017. Ma Wawa sta ora puntando a nuovi concorrenti: catene di fast-service e fast-casual come Dunkin' Donuts o persino Chipotle, che vende quasi 4,5 miliardi di dollari in ciotole di burrito e guacamole ogni anno.

Goworth Miller esce con Luke Macfarlane

Mentre Wawa raggiunge l'esclusività, dirigenti e fan citano un vantaggio chiave: i suoi dipendenti, il loro ruolo in quella cultura aziendale e la loro partecipazione finanziaria, dal momento che Wawa è ora di proprietà dei dipendenti del 41%. (Vedi sotto.) Wawa chiede ai dipendenti di 'soddisfare la vita, ogni giorno' e promuovere sei valori fondamentali --uno dei quali è 'abbraccia il cambiamento'.

'Fanno un ottimo lavoro', afferma Bonnie Riggs, analista di ristoranti per NPD Group, che definisce Wawa uno dei numerosi minimarket 'food-forward'; altri sono Sheetz, rivale nello stato di Wawa, Royal Farms di Baltimora e QuikTrip di Tulsa. Tutti cercano di competere con i 'ristoranti a servizio rapido' che costituiscono uno dei segmenti più competitivi e in più rapida crescita dell'industria della ristorazione. Gli chef di fascia alta sono filare via concetti fast-casual; le startup focalizzate su insalata e hamburger e poke si contendono il ruolo di prossimo Shake Shack; colossi del fast food come McDonald's e Dunkin' Donuts sono aggiornamento ingredienti; i negozi di alimentari con i reparti di cibi pronti stanno diventando ' droghieri .' (Sul serio.)

Eppure, mentre cerca di salire di livello, l'attività di Wawa si basa ancora su volume e velocità. L'azienda guadagna 'pochissimi centesimi parziali per cliente', afferma Gheysens, 'ma per molti clienti', 800 milioni all'anno. Porta le persone a prendere una tazza di caffè o un pieno di benzina o a prendere contanti agli sportelli automatici gratuiti del negozio, e probabilmente compreranno qualcos'altro: un sacchetto di patatine, un Tastykake, un panino altamente personalizzato - o, poiché i prezzi sono così bassi, tutto quanto sopra. (Un cliente medio di un minimarket spende $ 4,12, secondo NPD; Wawa dice che il loro spende $ 7,42.)

La capacità di Wawa di vendere così tanto così rapidamente si basa sulla tecnologia, sulle operazioni della catena di approvvigionamento strettamente controllate e su una strategia di espansione 'a grappolo' che stabilisce la maggior parte dei nuovi negozi vicino ad altri Wawa. L'azienda ha presentato ordinazione tramite touchscreen nel 2002, ottenendo un salto decennale nei menu dell'iPad che molti ristoranti fast-casual ora utilizzano (riducendo i costi di manodopera e rendendo gli ordini personalizzati - e l'upselling - molto più facili). Il suo partner di distribuzione, McLane, gestisce quello che Wawa chiama l'unico magazzino dedicato del fornitore negli Stati Uniti, nel New Jersey. L'anno scorso, Gheysens ha supervisionato il lancio di una chiatta petrolifera e di un rimorchiatore per portare 7,8 milioni di galloni di gas dal Golfo del Messico ai negozi della Florida tre volte al mese. la chiatta costo riferito fino a 80 milioni di dollari.

Date le pazzie del genere - e la media di $ 6 milioni per negozio che Wawa sta spendendo per aprire centinaia di sedi in Florida e affermarsi nel quartieri più costosi di Washington: è un po' stupefacente quanto Wawa resti a buon mercato. Gheysens ride, un po' addolorato, quando accenno a una recente cena Wawa da $ 10 - inclusi snack, drink e dessert - acquistato in una parte di D.C. non nota per i pasti economici. 'In gran parte non abbiamo una diversa strategia di tariffazione urbana', afferma Gheysens, che ha trascorso la maggior parte dei suoi 21 anni a Wawa in contabilità e finanza. 'La coerenza è molto importante per i nostri clienti.'

Un tempo analista di Deloitte che è diventato CEO nel 2013, Gheysens è subentrato nel bel mezzo della spinta dell'azienda in Florida. Ha continuato quel blitz spostando lo sguardo sulle grandi città: il centro di Philadelphia, che una volta la catena trascurava a favore dei sobborghi e delle autostrade circostanti; D.C., una città a lungo circondata da Wawas mentre ne mancava il centro; potenziali nuove città tra Filadelfia e le teste di ponte della Florida di Wawa; persino, forse un giorno, il guanto di sfida del cibo e della vendita al dettaglio di New York.

'Abbiamo paura di cambiare molto', afferma Gheysens, mentre espongono piani ambiziosi per farlo. Ma Wawa si è sempre reinventato silenziosamente.

'Mio padre ha speso gran parte della sua carriera tenendo la famiglia fuori dagli affari». Quello è Rich Wood, il figlio di Dick e il capo delle relazioni governative e della sostenibilità di Wawa. 'Mi è sempre stato detto che non sarei mai stato nel business da lui. Costantemente', aggiunge Rich, che ha lasciato un ruolo alla Coca-Cola e ha trascorso due anni a fare i turni nei negozi Wawa aperti 24 ore su 24 prima che suo padre lo lasciasse entrare nella sede centrale.

Dick Wood rimane schiettamente poco sentimentale riguardo alla famiglia e agli affari. Lui e suo fratello George, anche lui nel consiglio di amministrazione, 'hanno deciso molto tempo fa che ciò che era importante per la famiglia era: 'Qual è il valore di un'azione e qual è il mio dividendo?' 'dice Dick. 'La famiglia è molto felice di avere qualcuno che gestisce l'attività e che vuole far crescere l'attività.'

Per i primi 300 anni circa, questo era un bosco. Wawa è stata fondata nominalmente nel 1964, quando Grahame Wood ha aperto il suo primo mercato in un sobborgo rurale. Ma in realtà risale al 1902, quando il nonno di Grahame, George Wood, aprì il caseificio Wawa, che alla fine avrebbe rifornito quel negozio. E fino al 1803, quando lo zio di George, David C. Wood, aprì la prima delle fonderie di ferro del New Jersey che alla fine avrebbero fornito il capitale per acquistare il caseificio. E fino al 1682, quando il primo Richard Wood arrivò dall'Inghilterra nella Filadelfia coloniale (contemporaneamente al quacchero William Penn) e iniziò a costruire una dinastia. Ha continuato a comprendere aziende tessili, ospedali per bambini, la Pennsylvania Railroad, la Philadelphia Bank e un'azienda di prodotti secchi che, alla fine degli anni '30 del XIX secolo, ha esternalizzato alcune attività di recupero crediti in Illinois a un giovane avvocato di nome Abraham Lincoln.

(The Woods si è anche intersecato con altre dinastie locali legate alla politica; i du Ponts, di fama chimica, e i McNeils, di fortuna Tylenol, hanno entrambi ruoli secondari nella storia di Wawa.)

All'inizio degli anni '60, quando i supermercati iniziarono a intaccare l'attività di consegna a domicilio del suo caseificio, Grahame Wood aveva iniziato a fare ricerche sui minimarket, visitando un amico che ne possedeva alcuni in Ohio. Tornò con un piano per aprire tre negozi che avrebbero venduto il latte di Wawa e altri prodotti deperibili.

'Era un uomo che sapeva rimboccarsi le maniche', ricorda Maria Thompson, storica dell'architettura che ha sposato il nipote di Grahame e lavora come storica aziendale di Wawa. Attribuisce la cultura manageriale dell'azienda al servizio di paracadutista dello 'zio Grady' durante la seconda guerra mondiale: 'C'è questo senso di costruire una squadra, in cui conto su di te per la mia vita', dice. 'Non c'è mai una persona responsabile.'

Nel 1970, Grahame assunse il figlio di suo cugino, Richard D. Wood Jr., Dick, un giovane avvocato che aveva fornito consulenza a società in materia di fusioni, acquisizioni e IPO.

Che è stato un allenamento perfetto. 'Ho formato una reazione davvero negativa all'essere pubblico', dice Dick. 'Non credo che avremmo potuto portare l'azienda alle dimensioni che è, con la cultura che ha, senza essere un'azienda privata. Stai prendendo decisioni a breve termine e noi ci concentriamo su decisioni a lungo termine.' (Gheysens è d'accordo, dicendo che è 'pubblicamente, agli atti', non interessato a un'IPO.)

Grahame nominò Dick come suo successore nel 1977 e morì nel 1982. Nella sua bibbia aziendale del 2014, La Via Wawa , l'ex CEO Howard Stoeckel racconta una storia ripetuta da Dick: Durante il suo ultimo viaggio a casa dall'ospedale, Grahame ha chiesto al suo autista di ambulanza di fermarsi in un cantiere di Wawa. Voleva controllare i progressi.

Dick Wood ha trascorso gli anni '80 e '90 ampliando la gamma di prodotti Wawa oltre i latticini e i salumi, trasformando gradualmente Wawa da quasi drogheria a paninoteca. Il suo primo tentativo di vendere benzina fallì; il secondo, nel 1993, ci riuscì, inaugurando quella che Gheysens chiama l'era del 'grande gas' e dell'espansione incentrata sulle periferie. 'Devi dare loro il merito di avere un'attività davvero buona, ma di non aver resistito e di cambiare gradualmente per adattarsi al modo in cui cambiano i clienti', afferma John Stanton, professore di marketing alimentare al St. Joseph's che è stato consulente per Wawa.

Wawa ha trascorso gran parte degli anni '90 imparando dal fallimento, come un tentativo di breve durata di vendere prodotti di Taco Bell e Pizza Hut - cosa La Via Wawa generosamente, anche se un po' inelegantemente, considera il 'cibo etnico'. (Oggi, il miglior cibo di Wawa rimane orgogliosamente semplice: panini di tacchino, pretzel morbidi, panini per colazione con croissant, uova e formaggio.)

Dick Wood ha anche trascorso gli anni '90 a capire come gestire la sua famiglia. La proprietà di Wawa è stata per lo più divisa tra due trust familiari separati e un fiduciario ha iniziato a cercare di forzare una vendita o un'IPO. Nel 1998, l'azienda venduto una quota a un gruppo di investimento controllato dalla famiglia McNeil - gli eredi Tylenol - che, nel giro di cinque anni, ha cercato di costringere Wawa a diventare pubblico.

Fortunatamente, Dick aveva un piano di riserva, uno che aveva iniziato a creare nel 1992 per premiare i dipendenti di vecchia data e iniziare a incassare la sua famiglia: un programma di azionariato dei dipendenti, o ESOP. Wawa ha riacquistato la quota di McNeils per $ 142 milioni e ha chiesto ai dipendenti di iniziare a trasferire parte dei loro fondi pensione dal piano 401(k) di Wawa all'ESOP. Gli operai lo facevano. Quindici anni dopo, molti vanno in pensione come milionari.

Vale a dire che Dick - che si presenta come un anziano cordiale, divertente e leggermente fragile, che ha slacciato con cura la sua valigetta per condividere un lucido albero genealogico di sette pagine - è anche uno stratega acuto e spietatamente intelligente. I sei valori fondamentali di Wawa includono l'inoffensiva 'passione per la vittoria'. Dick ha sostenuto per il più duro 'non essere mai soddisfatto'. Ha anche ritardato il suo ritiro in parte perché 'Volevo assicurarmi che uno dei nostri vicepresidenti andasse in pensione', ricorda Dick. 'Egli fece!'

Nei primi anni 2000, Dick ha anche rilasciato interviste per interview articoli che nominava suo nipote, l'allora presidente e direttore finanziario di Wawa, Thère du Pont, sì, di quelli du Ponts --come suo successore. Ma quando è andato in pensione nel 2005, Wood ha invece nominato il primo CEO esterno: Howard Stoeckel, un ex dirigente delle risorse umane presso la Limited, che è entrato a far parte di Wawa nel 1987 ed è diventato il suo capo marketing entusiasta e popolare. Du Pont 'era intelligente, ma i valori e la cultura significano più in questa azienda che essere intelligenti', dice Dick. (Thère du Pont non ha risposto alle richieste di commento.)

Pur non essendo un membro della famiglia, Stoeckel era ben noto ai dipendenti Wawa. Si è avvicinato al lavoro con un sano apprezzamento per la cultura di Wawa e con una filosofia che ha continuato a gettare le basi per Gheysens. 'Ho capito che dovevo essere disposto a provare le cose', dice Stoeckel. 'Non tutto funzionerebbe, ma qui non penalizziamo il fallimento. Se impari dal fallimento, sei ricompensato.'

Il più grande obiettivo pratico di Stoeckel era supervisionare il primo grande salto geografico di Wawa, in Florida, dove Wawas ha iniziato ad aprire nel 2012. Anche se lontano dalla catena di approvvigionamento e dai cluster di negozi di Wawa, il Sunshine State era altrimenti accogliente: un grande territorio, immobili a prezzi accessibili, una convenienza consolidata -cultura del negozio e molti trapianti dal terreno di casa di Wawa, incluso un Dick Wood.

A 59 anni, quando è diventato amministratore delegato, Stoeckel ha presto iniziato a cercare un successore. Il consiglio ha optato per Gheysens, che è cresciuto lavorando nell'autolavaggio di suo padre. Dopo essersi laureato a Villanova, Gheysens è andato a Deloitte, dove Wawa è diventato un cliente. È passato al rivenditore nel 1997 e si è fatto strada fino al CFO.

Cinque anni dopo aver assunto formalmente il controllo, Gheysens si consulta regolarmente con i suoi due immediati predecessori, anche quando si sta allontanando dalla loro strategia suburbana di vecchia data. 'Siamo una grande organizzazione di test e apprendimento', afferma.

Il primo test del suo perno urbano è arrivato quando ha convinto il consiglio di amministrazione di Wawa a firmare un nuovo grande negozio a Center City Philadelphia e lo ha costruito in 85 giorni, prima delle folle che si sono riversate alla visita del papa in città nel 2015. La scommessa e il trambusto sono stati ripagati. 'Siamo circa il 50 percento più alti di quanto pensavamo di essere, in termini di vendite e volumi', afferma Gheysens. 'Potrebbero essercene di più: siamo solo al limite.' Improvvisamente, Wawa ha avuto un nuovo obiettivo: le città e i loro residenti esperti di cibo.

Mezzo miglio dalle celebrazioni del Wawa rinnovato, in un Wawa più grande e più nuovo con pompe di benzina all'esterno e tavoli sul retro, il direttore generale della formazione Denise Haley sta supervisionando le operazioni. Una presenza allegra e competente con sopracciglia depilate con cura e lunghi capelli castani, Haley mi guida attraverso cucine industriali, oltre a casse fredde piene di bevande energetiche e un congelatore con Halo Top e gelato Wawa. Saluta colleghi e clienti senza rallentare il passo e poi rivolge un sorriso ai rappresentanti delle vendite di sigarette in visita. 'Ci pagano Un sacco di denaro', confida.

Haley ha iniziato a lavorare a Wawa nel 1994 ed è a tutti gli effetti un membro dell'azienda. Dopo aver chiesto dove sono cresciuto, identifica rapidamente il Wawa più vicino. 'Oh, negozio 54!' lei snocciola. Poi: 'Quello è il negozio di Paul. Mio fratello era sposato con sua sorella».

Fa anche qualche apparizione in La Via Wawa , come esempio del servizio clienti di Wawa. In un aneddoto, Haley ha fatto una visita a domicilio a una normale, una donna di 89 anni che è caduta e ha contattato i Wawa per chiedere aiuto, e l'ha portata al pronto soccorso.

Al di là dell'occasionale cameo di un libro, o di un viaggio annuale in resort per i top manager, Haley e altri dipendenti di lunga data sono stati ben ricompensati per i loro incarichi a Wawa, grazie all'ESOP dell'azienda, che, secondo alcuni, è il secondo più grande negli Stati Uniti Questa configurazione non è priva di tensioni; poiché la crescita di Wawa ha accelerato, così sono stati i pagamenti. Wawa di recente accettato di pagare $ 25 milioni per risolvere una causa di ex dipendenti che sostenevano che dopo la loro partenza, la società li avrebbe incassati prematuramente dall'ESOP. (Wawa ha rifiutato di commentare.) Quella causa, e poche altre che coinvolgono col tempo e discriminazione raziale reclami nei singoli negozi, indicano un'altra sfida: la forza lavoro di Wawa è aumentata notevolmente negli ultimi anni. Wawa aveva 20.000 dipendenti quando Gheysens ha assunto nel 2013; ora impiega più di 30.000 persone e altre 5.000 in estate.

Wawa afferma che il suo tasso di turnover è inferiore alla media per la vendita al dettaglio, un settore con un tasso di abbandono notoriamente elevato. Ma poiché l'azienda continua ad espandersi e lo fa senza franchising, Wawa deve capire come mantenere la formazione dei dipendenti e la reputazione del servizio clienti su vasta scala.

'Probabilmente la cosa che rende Wawa più difficile è assicurarsi di avere sempre le persone giuste', riconosce Gheysens. 'Wawa è difficile da lavorare.'

Un altro grosso problema: la tecnologia, soprattutto perché Amazon, con i suoi negozi no-checkout e la sua acquisizione di Whole Foods, tenta di mettere in ombra l'ecosistema della vendita al dettaglio. Dopo la lunga scommessa di Wawa sull'ordinazione tramite touchscreen, Gheysens ha introdotto l'ordinazione e la consegna mobile, attraverso una partnership con Grubhub.

Ma forse la sfida più immediata sarà trovare il giusto equilibrio per il bilanciere di Gheysens. Una fine è ovvia: nell'ultimo anno, Wawa ha introdotto il caffè 'di riserva' proveniente da chicchi di piccole quantità dal Kenya e dalla Tanzania. Alcuni negozi hanno banchi di insalata che potrebbero competere con quelli di Chopt o Sweetgreen. E la società sta sviluppando 'sandwich artigianali' che hanno ciò che Gheysens chiama carni 'davvero di fascia alta' e prezzi più alti.

Eppure Wawa non può ignorare i clienti di vecchia data. La loro lealtà ha aiutato Wawa a vendere 80 milioni di panini e 200 milioni di tazze di caffè l'anno scorso e può generare reazioni come Filadelfia riviste brontolare sul declino della qualità degli hoagie, o sul grande contraccolpo del decaffeinato alla nocciola del 2009, quando Wawa ha interrotto una miscela più venduta e prontamente 'è stato fatto saltare in aria', ricorda Gheysens. Sta cercando di evitare una ripetizione.

La maggior parte del lavoro pesante avviene nella nuova scintillante sede di Wawa, in una cucina di prova di 10.000 piedi quadrati popolata da chef, nutrizionisti, scienziati del settore alimentare e specialisti delle bevande. Un giorno recente, un'impiegata mi offre un assaggio degli involtini di hoagie ai semi di sesamo che sta rigorosamente confrontando, prima che l'esperto di bevande di Wawa mi guidi attraverso una 'coppetta' di piccole quantità, l'equivalente di una degustazione di vino da snob del caffè. Nel frattempo, due chef studiano una serie di ceci, scalogno e limoni, pronti a sperimentare una salsa 'tehina verde' che, si ammette, 'è un po' là fuori per i nostri clienti'.

Il che non impedirà necessariamente a Wawa di provare a venderlo, purché possa adattarsi a quello che Gheysens dichiara essere l'obiettivo finale di tutta questa trasformazione. 'Siamo orgogliosi di essere un minimarket', afferma. 'Vogliamo solo essere il migliore.'

Come Wawa è rimasta privata e come hanno vinto i suoi dipendenti.

Circa 14,4 milioni di lavoratori americani hanno partecipato a programmi di partecipazione azionaria dei dipendenti (ESOP) a partire dal 2015, rispetto ai 10,2 milioni del 2002, secondo il Centro nazionale per l'azionariato dei dipendenti . Il numero complessivo di piani è diminuito, che l'NCEO attribuisce ai piani inattivi di alcune società registrate alla fine degli anni '90, nonché a bassi tassi di creazione da allora.

'Ciò che si desidera in una cultura aziendale con un ESOP è un sacco di identificazione 'nella stessa barca' tra tutti i lavoratori e i manager', afferma Joseph R. Blasi, direttore dell'Istituto per lo studio dell'azionariato dei dipendenti e della condivisione degli utili della Rutgers University. . 'Vuoi che l'azienda utilizzi i lavoratori come marchio di consumo, cosa che fa Wawa: è ovunque nei loro negozi'.

Gli ESOP funzionano in questo modo: una volta che un dipendente ha lavorato per un tempo e/o ore specifici, un'azienda inizia ad acquistare azioni per quel dipendente, spesso utilizzando il credito. (A Wawa, chiunque abbia lavorato più di un anno, che abbia registrato almeno 1.000 ore e che abbia almeno 18 anni è iscritto.)

Le azioni salgono o scendono con le fortune dell'azienda; i loro prezzi devono essere comunicati. Quando un lavoratore va in pensione, o entro sei anni dall'uscita, l'azienda deve iniziare a pagare il valore attuale delle azioni. Una quota Wawa era di circa $ 900 quando il suo ESOP si è espanso nel 2003. Ora vale quasi $ 10.000.

Che ha ripagato profumatamente per dipendenti di lunga data come Cheryl Farley, che ha iniziato a lavorare part-time a Wawa nel 1982. Ad aprile, si è ritirata dal dipartimento IT all'età di 58 anni e ha prontamente intrapreso un fitto programma di viaggi di birdwatching in tutto il Nord America; crociera Alaska e Caraibi; e visite ad altri pensionati Wawa, alcuni dei quali hanno costruito case sulla spiaggia con i guadagni dell'ESOP. 'A causa dell'ESOP, molti pensionati recenti stanno facendo cose che molte persone non si sognerebbero mai', dice Farley. 'Sono sano, sono giovane e riesco a rilassarmi.'

Il campo da gioco di Wawa

L'azienda: Wawa rivendica $ 10 miliardi di entrate annuali, che la collocano tra le prime 20 catene statunitensi seguite da Notizie sul minimarket .

danielle su american pickers bio

I concorrenti: L'attività dei minimarket, un'industria da 550 miliardi di dollari, è dominata da colossi come 7-Eleven, di proprietà giapponese, che l'anno scorso ha incassato 29 miliardi di dollari da 8.700 avamposti nordamericani, e Alimentation Couche-Tard, proprietario del Quebec del Circle K e Dairy Mart.

I nuovi rivali: Fast food, vecchi e nuovi: Panera ($ 2,8 miliardi di entrate nel 2016, prima di essere venduta per $ 7,5 miliardi al conglomerato tedesco JAB), Dunkin' Donuts ($ 860 milioni di entrate), Chipotle ($ 4,5 miliardi di entrate) e persino il come Sweetgreen in rapida crescita.