Quando Mohandas Gandhi era un giovane avvocato era così timido che non riusciva nemmeno a parlare in un'aula di tribunale aperta. Era anche impulsivo e aveva un brutto carattere. Nelson Mandela era un nazionalista arrabbiato, che discuteva vigorosamente di unire le forze con altri gruppi razziali in una coalizione per combattere l'apartheid.
Eppure, come spiego nel mio libro Cascate , entrambi gli uomini hanno imparato a conquistare se stessi e si sono evoluti in leader ispiratori che hanno portato cambiamenti trasformativi. I movimenti, come suggerisce il nome, devono essere cinetici per avere successo. Devono iniziare in un posto e finire da qualche altra parte, evolvendosi e cambiando lungo la strada.
Lo stesso vale per un'organizzazione. Per creare un impatto reale sul mondo, devi prima guidare il cambiamento internamente. Qualsiasi vera trasformazione deve iniziare con i valori, perché i valori sono il modo in cui un'impresa onora la propria missione. Ci vuole impegno perché i valori, se devono essere più di banalità, costano sempre qualcosa. Le grandi aziende, tuttavia, si impegnano.
Costruire un genoma di valori
quando Lou Gerstner ha assunto come CEO di IBM nel 1993, l'azienda era vicina al fallimento. Molti pensavano che fosse un dinosauro e che dovesse essere demolito. Eppure Gerstner ha capito che i suoi clienti ne avevano bisogno per aiutarli a gestire i loro sistemi mission-critical e la morte di IBM era l'ultima cosa che volevano. Sapeva che per salvare l'azienda l'avrebbe trasformata e partì dai suoi valori.
'In IBM avevamo perso di vista i nostri valori,' Irving Wladawsky-Berger , mi disse uno dei principali luogotenenti di Gerstner. 'IBM ha sempre apprezzato la competitività, ma abbiamo iniziato a competere tra di noi internamente invece di lavorare insieme per battere la concorrenza. Lou ha posto fine a tutto questo e ha persino lasciato andare alcuni alti dirigenti che erano noti per le lotte intestine.'
Spingere i top manager fuori dalla porta non è mai facile. La maggior parte lavora sodo, ambiziosa e intelligente, ed è per questo che sono diventati dirigenti di alto livello in primo luogo. Eppure a volte devi licenziare le persone cattive , anche se esteriormente sembrano buoni interpreti. È così che cambi la cultura e costruisci un ambiente di lavoro collaborativo.
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In tal modo, Gerstner ha guidato una delle grandi svolte nella storia aziendale. Alla fine degli anni '90, la sua azienda era di nuovo fiorente e continua ad essere redditizia fino ad oggi. Questo non sarebbe mai stato vero se avesse visto il problema solo come una strategia e una tattica. IBM ha dovuto prima cambiare dall'interno.
Forgiare uno scopo condiviso e una coscienza condivisa
quando Generale Stanley McChrystal ha assunto per la prima volta le forze speciali in Iraq, sapeva di avere una macchina militare magnificamente progettata. Nessuna forza al mondo potrebbe eguagliare la loro efficienza, competenza ed efficacia. Eppure, sebbene avessero vinto ogni battaglia, stavano perdendo la guerra.
Il problema, come ha spiegato nel suo libro, Squadra di squadre , non era una questione di capacità, ma di interoperabilità. Le sue forze avrebbero ucciso o catturato agenti di Al Qaeda e raccolto preziose informazioni. Eppure spesso ci volevano settimane per interrogare i prigionieri e analizzare i dati. A quel punto, le informazioni spesso non erano più pertinenti o utilizzabili.
Quello che McChrystal capì fu che se le sue forze volevano sconfiggere una rete, dovevano diventare una rete e decise di costruire connessioni all'interno della sua organizzazione per migliorare la fiducia e l'interoperabilità. Ha aggiornato le posizioni degli ufficiali di collegamento per includere solo i migliori operatori e commando incorporati nelle squadre di intelligence e viceversa.
Mentre la struttura formale e le linee di autorità tradizionali sono rimaste invariate, i principi operativi sono cambiati notevolmente. La trasformazione non fu immediata, ma presto i rapporti personali e gli intenti condivisi sostituirono consuetudini, procedure e rivalità interne arcaiche. Anche coloro che resistevano al cambiamento si trovarono in inferiorità numerica e iniziarono a modificare le loro opinioni.
Ciò ha permesso a McChrystal di cambiare anche il modo in cui ha guidato. Mentre nelle organizzazioni tradizionali le informazioni vengono passate attraverso la catena di comando e le decisioni vengono prese al vertice, McChrystal ha visto che il modello potrebbe essere capovolto. Ora, ha aiutato le informazioni a raggiungere il posto giusto e le decisioni potevano essere prese più in basso. Di conseguenza, l'efficienza operativa aumentò di un fattore diciassette e presto i terroristi furono in fuga.
Creare Consapevolezza Culturale
Essendo una delle più grandi agenzie di credito al mondo, i clienti di Experian dipendono da essa per determinare quali clienti rappresentano un buon rischio e quali no. Se i suoi standard sono troppo lassisti, le organizzazioni di prestito perdono denaro facendo prestiti inesigibili. Tuttavia, è vero anche il contrario. Ci sono anche conseguenze se non riesce a identificare i buoni rischi di credito.
'Una delle cose che hanno reso gli Stati Uniti così di successo nel corso della loro storia è il principio che tutti possono partecipare al sogno americano', mi ha detto Alexander Lintner, presidente del gruppo di Experian. 'Eppure oggi, se non hai accesso al credito, è molto difficile vivere quel sogno. Non puoi comprare una casa o una macchina nuova o fare molte altre cose che la maggior parte delle persone vorrebbe fare.'
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'Se ci affidiamo esclusivamente ai punteggi di credito tradizionali, circa 26 milioni di adulti in età lavorativa vengono esclusi dal sistema creditizio', ha continuato. 'Ciò significa che i nostri clienti stanno perdendo fino a 26 milioni di potenziali clienti. Quindi in Experian, abbiamo lavorato su punteggi estesi basati su dati alternativi , come l'affitto e le bollette, per aiutare a stabilire una storia creditizia.'
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Essendo un immigrato abbastanza recente nel paese, Lintner conosce i problemi che può causare la mancanza di una storia creditizia formale. Accredita gli sforzi della sua azienda per promuovere internamente programmi di sensibilizzazione culturale attraverso Gruppi di risorse dei dipendenti per aver guidato la passione per risolvere i problemi dei clienti e del pubblico in generale, soprattutto legati all'inclusione finanziaria.
La trasformazione è sempre un viaggio, mai una destinazione
Chiaramente, Experian non ha avviato i suoi Employee Resource Groups come strategia di sviluppo del prodotto, ma per migliorare la vita dei suoi dipendenti. 'Ci sforziamo di far sentire a un gruppo molto diversificato di persone che Experian è la loro casa', afferma Lintner. Tuttavia, il suo impegno interno ha contribuito a creare empatia per coloro che sono esclusi dal sistema finanziario e ha contribuito a portare a una soluzione.
È probabile che ciò non finirà con l'utilizzo di dati alternativi per migliorare i punteggi di credito, ma influenzerà molti altri aspetti della sua attività. Per guidare un vero desiderio di risolvere i problemi, deve essere genuino. Proprio come Gandhi e Mandela, devi prima guidare il cambiamento internamente se speri di creare un impatto reale sul mondo.
Wladawsky-Berger parla della precedente trasformazione di IBM in termini simili. 'Poiché la trasformazione riguardava prima i valori e poi la tecnologia, siamo stati in grado di continuare ad abbracciare quei valori mentre la tecnologia e il mercato continuavano ad evolversi', mi ha detto e attribuisce a questa trasformazione dei valori la continua redditività dell'azienda. Mentre IBM ha ancora avuto le sue sfide nel corso degli anni, nessuno parla più di romperla.
Ciò che la maggior parte delle organizzazioni non riesce a comprendere e interiorizzare è che la trasformazione è sempre un viaggio, mai una destinazione. Non c'è ritorno immediato sugli investimenti dal cambiamento culturale. Gli investitori non ti acclameranno per aver licenziato i migliori dipendenti che creano disturbo o creare gruppi di risorse per i dipendenti. Eppure le grandi aziende capiscono che la trasformazione inizia sempre a casa.
Divulgazione: In passato, Experian mi ha pagato per partecipare alla sua conferenza annuale e viaggiare per parlare con i suoi dirigenti.
