Per aumentare il livello di talento nella tua azienda, devi dimenticare le competenze, i colloqui comportamentali, le tradizionali descrizioni del lavoro cariche di abilità e i test di valutazione. Invece, devi pensare ai risultati: come misurarli e come assumere persone in grado di fornire risultati più forti di quelli che stai ottenendo ora. Se continui a utilizzare gli strumenti che stai utilizzando ora per trovare e selezionare le persone, otterrai gli stessi risultati che stai ottenendo ora. Lasciatemi spiegare.
La scorsa settimana ero a Londra alla conferenza Talent Connect di LinkedIn per i talent leader in Europa. Poco prima di partire, ho incontrato l'amministratore delegato di un'azienda di marketing in rapida crescita che sta per esplodere. Mi disse che aveva stabilito un'insolita cultura orientata ai risultati parzialmente basata sul on Assunzione basata sulle prestazioni metodologia che sostengo da anni. Ha continuato dicendo che nessuno in azienda ha orari formali. Invece, tutto ciò che devono fare è raggiungere i loro obiettivi di performance trimestrali; se lo fanno, non importa dove e quando svolgono il loro lavoro. Qualunque sia il team con cui la persona sta lavorando e supportando, determina l'impegno di tempo e la necessità di essere in ufficio.
L'AD ha poi spiegato che gli obiettivi di performance ei risultati attesi sono sviluppati direttamente dal business plan. Vengono valutati formalmente in sessioni di revisione operativa trimestrali. Ci si aspetta che i manager organizzino i propri reparti allo stesso modo, assegnando a ciascun membro del team le attività secondarie necessarie per raggiungere gli obiettivi generali del reparto. Ancora più impressionante è che a tutti viene assegnato un lavoro che non solo li allunga, ma consente loro di eccellere in qualcosa che vogliono fare. Questa è un'applicazione diretta di Il concetto di flusso di Mihaly Czikszentmihalyi: fare un lavoro di grande soddisfazione e intrinsecamente motivante. Inoltre, ci si aspetta che i manager istruiscano i membri del proprio team a raggiungere i propri obiettivi di prestazione in modo costruttivo e non autocratico. Fare questo con successo è uno dei principali obiettivi di performance per tutti i manager.
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Dopo un anno, questo insolito approccio gestionale funziona. Aumentano la soddisfazione sul lavoro e le prestazioni, insieme a un forte calo del fatturato. Questa start-up sta rapidamente diventando nota come uno dei posti migliori in cui lavorare nel Regno Unito. Ancora più sorprendente, il CEO ha solo 24 anni!
Oliver James (attore)
Ho avuto un'esperienza simile alcuni anni fa, dopo essere stato contattato da un altro giovane CEO di un'azienda high-tech in rapida crescita nell'Europa orientale. La sua azienda si stava avvicinando ai 300 dipendenti e l'amministratore delegato ha affermato che non poteva più intervistare personalmente ogni persona assunta. Mi ha chiesto di commentare il suo piano di delegare la responsabilità dell'assunzione delle persone migliori al responsabile delle assunzioni. Per lui, l'idea era che l'obiettivo di performance numero uno di ogni manager fosse assumere, formare e sviluppare persone eccezionali. Il loro successo, o meno, nel raggiungimento di questo obiettivo sarebbe l'argomento principale della loro revisione annuale delle prestazioni. Quelli che non potevano attrarre e assumere i migliori talenti non sarebbero stati promossi. Per questo gruppo, qualsiasi decisione di assunzione successiva sarebbe soggetta a revisione paritaria e potrebbe essere ignorata.
Questo CEO credeva che se assumere i migliori talenti fosse la cosa più importante da fare per qualsiasi azienda, ogni manager doveva essere ritenuto personalmente responsabile di farlo. Rendere i responsabili delle assunzioni responsabili dell'assunzione di persone e della valutazione delle loro prestazioni è un'azione tendenza emergente . Al Talent Connect di ottobre a San Francisco, Salesforce.com, Google e Amazon hanno espresso commenti simili.
Ritenere i manager responsabili delle loro decisioni di assunzione è ovviamente necessario e appropriato, ma ciò che sorprende è che è una sorpresa quando qualcuno lo fa davvero. Il problema è semplice da capire: mentre le aziende devono assumere personale sia a breve che a lungo termine, la maggior parte dei manager assume personale principalmente per soddisfare le proprie esigenze a breve termine. Ecco perché i manager preferiscono persone completamente qualificate e con molta esperienza diretta. Sfortunatamente, questo approccio non è coerente con il modo in cui le persone migliori valutano le potenziali opportunità di carriera. Vogliono opportunità di allungamento, non trasferimenti laterali. Per affrontare questo conflitto e superare la natura conservatrice della maggior parte dei responsabili delle assunzioni, è necessario l'intervento dell'azienda.
Un modo per colmare il divario è quello di definire il lavoro che la persona assunta deve svolgere per avere successo , piuttosto che preparare un elenco istintivo di competenze ed esperienze 'must have'. È ovvio che se la persona è capace e motivato a fare il lavoro avranno logicamente tutte le competenze e le esperienze necessarie. Questo semplice cambiamento di pensiero amplia il pool di candidati ad alto potenziale che ottengono di più con meno, diversità e candidati non tradizionali che portano sul tavolo un diverso mix di competenze ed esperienze e veterani di ritorno che hanno raggiunto livelli comparabili di prestazioni in un ambiente totalmente diverso. Queste sono proprio le persone che ogni azienda dovrebbe cercare, ma a meno che i responsabili delle assunzioni non siano ritenuti personalmente responsabili sia dell'assunzione che dell'assicurazione del loro successivo successo, le cose non cambieranno.
Ogni azienda vuole assumere persone orientate ai risultati. Sfortunatamente, poi mettono un coperchio sui tipi di persone orientate ai risultati che assumeranno. Sarebbe meglio definire prima i risultati richiesti e poi trovare persone che eccelleranno nel raggiungerli. È così che si crea una cultura orientata ai risultati. Non augurandolo, ma costruendolo un'assunzione alla volta e ritenendo coloro che prendono le decisioni di assunzione pienamente responsabili di esse.
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