Nota dell'editore: Questo tour delle piccole imprese in tutto il paese mette in luce l'immaginazione, la diversità e la resilienza dell'impresa americana.
Per essere una piccola città circondata da allevamenti di mais e bestiame, Fairfield, Iowa, è piuttosto vivace. È sede di gallerie d'arte, ristoranti etnici, architettura verde e la Maharishi University of Management, dove due volte al giorno gli studenti praticano la meditazione trascendentale. È anche sede di The Sky Factory, un esperimento radicale di responsabilizzazione dei dipendenti in cui tutti sono trattati da pari a pari.
Con i suoi capelli bianchi a ciuffi, la camicia di flanella e gli occhiali, il fondatore dell'azienda Bill Witherspoon assomiglia a Larry David di Woodstock. Imprenditore seriale (ed ex insegnante di TM), ha avviato o gestito iniziative tra cui una società immobiliare, un'impresa di viaggi d'avventura e un servizio di test genetici per i prodotti agricoli.
'Continuo a passare da una cosa all'altra', dice Witherspoon. 'Non sono un uomo d'affari. Sono un artista. Gli artisti fanno lo stesso dipinto ancora e ancora e ancora fino a quando alla fine non lo fanno bene, cosa che probabilmente non fanno mai. Non esiste una strategia di uscita per un artista.'
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Witherspoon, infatti, alterna arte e affari. Per la maggior parte della sua vita ha avviato aziende per sfamare la sua famiglia, poi ha trascorso periodi prolungati a dipingere, di solito in aree remote, per nutrire il suo spirito. L'idea per The Sky Factory, che ora impiega 39 persone, è nata nel 1993 quando Witherspoon ha pagato l'apparecchio per i suoi figli sostituendo il soffitto dell'ufficio di un ortodontista con un cielo fatto di piastrelle dipinte. Oggi, i prodotti di The Sky Factory sono più sofisticati: lucernari e finestre retroilluminati che creano l'illusione di guardare nuvole alla deriva o fogliame frusciante. L'assistenza sanitaria è il mercato più grande dell'azienda, seguito da aziende, istruzione, hotel e vendita al dettaglio.
Witherspoon ha lanciato The Sky Factory nel 2002 e fin dall'inizio ha pianificato di fare le cose in modo diverso. L'imprenditore considerava fallimenti le sue precedenti aziende, non finanziariamente, ma culturalmente. 'La gente non era felice', dice. 'In passato, avevo strutturato le cose in modo simile alla saggezza della comunità imprenditoriale. Questa volta ho cercato di scartare le supposizioni».
Il suo obiettivo, dice, era quello di 'creare le condizioni iniziali in cui le persone prospereranno'. Tali condizioni includerebbero cose immateriali come il rispetto e concrete come la partecipazione agli utili. Fondamentali sarebbero i principi fondamentali di trasparenza, gestione piatta, processo decisionale consensuale, servizio e prestazioni.
Sono tutte belle parole che, con l'eccezione di 'consenso', compaiono regolarmente nelle dichiarazioni di intenti delle aziende orientate al progresso. Ma per cogliere appieno la particolarità e l'ambizione della visione di Witherspoon, devi leggere il manuale The Sky Factory. Con circa 180 pagine, è allo stesso tempo abbagliante e un po' sconcertante nella sua portata. Witherspoon attinge ai principi dell'arte, della natura e del management per descrivere i suoi principi organizzativi e risolvere potenziali conflitti. Come bilanciare la frugalità con il servizio clienti? Come puoi essere sicuro di qualcosa se non c'è supervisione?
Le pagine sono costellate di testimonianze dei dipendenti, insolite in un manuale. Ancora più insolito, i commenti non sono universalmente entusiasti. 'Credo che la maggior parte delle informazioni siano DISPONIBILI per noi, ma che siano condivise o meno è un'altra questione', scrive un dipendente a proposito della sfida per raggiungere la perfetta trasparenza. L'effetto è di un'organizzazione in conversazione con se stessa su ciò che è giusto e ciò che è difficile e ciò che può fare meglio.
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Il nucleo del sistema operativo di The Sky Factory è una tripletta di principi presi dall'ambizione originale del fondatore per l'azienda: trasparenza, gestione piatta e consenso. Come esempio di come i tre si relazionano, Witherspoon descrive la pratica settimanale di cambiare i ruoli di facilitatore all'interno dei team. Tale rotazione favorisce la gestione piatta perché la leadership è condivisa. Richiede trasparenza, perché tutti hanno bisogno delle stesse informazioni per fare una svolta. E supporta il consenso, perché le persone con informazioni e autorità identiche sono nella posizione migliore per raggiungere un accordo.
Di questi tre principi, la trasparenza è stato probabilmente il più facile da attuare. Witherspoon deriva naturalmente dalla trasparenza; questo è un ragazzo che nei primi giorni dell'azienda ha detto allegramente ai dipendenti la password del suo computer. Oggi, The Sky Factory pratica la gestione a libro aperto su tutto tranne che sugli stipendi. E quelli hanno una struttura così piatta che poche sorprese vi albergano.
La gestione dell'appartamento è stata più impegnativa. È una pratica che attira fortemente alcuni: 'Stiamo creando un esercito di generali', afferma Aaron Birlson, un impiegato nelle vendite. Ma trasforma gli altrispento.I dipendenti che sono personalmente ambiziosi non sono durati a lungo presso The Sky Factory. 'Devi cambiare la tua mentalità che il tuo obiettivo non è quello di avanzare attraverso l'azienda. È per far avanzare l'azienda. e la tua situazione è avanzata con esso', afferma Scott Herman, un operaio di produzione.
I dipendenti potrebbero non ricevere titoli elevati o stipendi più elevati, ma sono molto motivati a migliorare le prestazioni dell'azienda. La carota è il programma di partecipazione agli utili di The Sky Factory. Sebbene gli stipendi siano relativamente bassi, l'azienda distribuisce il 50 percento dell'utile netto ogni mese ai suoidipendenti,purché: non ci siano state spedizioni in ritardo il mese precedente, il saldo bancario alla fine del mese precedente sia ad un certo livello e il flusso di cassa operativo medio dei tre mesi precedenti sia positivo.
Sam Estreicher, direttore del Center for Labour and Employment Law della New York University, plaude agli esperimenti di The Sky Factory. 'Vogliono utilizzare la rotazione del lavoro e l'organizzazione flat-line per motivare le persone a pensare in modo intelligente a ciò che fanno e proporre innovazioni e assumere più di una prospettiva di proprietà', afferma. 'E hanno escogitato un modello di compensazione che crea incentivi in modo tale che l'intera forza lavoro voglia che l'azienda funzioni bene'.
Affinché la produzione statunitense ritorni, 'dobbiamo trovare un modo per consentire ai lavoratori di assumersi maggiori responsabilità per il proprio lavoro', afferma Estreicher. 'Vedo The Sky Factory come un modello fantastico.'
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Un altro ammiratore di The Sky Factory è Jeffrey Hollender. Il fondatore ed ex CEO della società di articoli per la casa Seventh Generation, Hollender sta parlando con Witherspoon di rendere disponibile il manuale The Sky Factory come modello per i membri dell'American Sustainable Business Council, da lui co-fondato. 'È stata davvero un'esperienza straordinaria vedere molte delle cose che avevo pensato di realizzare', afferma Hollender della sua visita all'azienda due anni fa. 'Anche alcune delle cose che avevo paura di fare [alla Settima Generazione], ho trovato che Bill fosse incredibilmente coraggioso nell'implementarle.'
Ciò che Hollender ha trovato particolarmente 'spaventoso' - dal punto di vista di un CEO - è la dedizione di The Sky Factory al consenso. Il manuale definisce il consenso come 'un processo decisionale di gruppo che cerca il consenso, non necessariamente l'accordo, dei partecipanti insieme alla risoluzione delle obiezioni'. Witherspoon crede che il consenso costringa la partecipazione del gruppo, richiedendo a tutti di venire a patti con il modo in cui pensano e sentono i problemi. 'Quando cerchi il consenso, avrai persone che dicono: 'Non lo so. Semplicemente non mi sembra giusto'', dice Witherspoon. 'Beh, perché non ti sembra giusto? Se hai intenzione di partecipare a una discussione devi avere delle ragioni. Continui a lottare e finalmente ci arrivi.'
La maggior parte dei dipendenti di The Sky Factory afferma che la pratica li fa sentire inclusi e rispettati e apprezzano i punti di vista che non avevano considerato. Birlson ricorda un dibattito durante un periodo di vendite particolarmente forti sull'opportunità di aumentare gli stipendi o la percentuale di quota di profitto. 'A volte si è riscaldato, ma non è mai stato irrispettoso', dice. 'Ricordo di essere uscito da uno di quegli incontri e di essermi rivolto a Bob [Walls, a quel tempo il CFO] e di aver detto: 'Dove altro accade? Avere una conversazione aperta con l'intera azienda sulla compensazione? E ci riuniamo tutti insieme e decidiamo cosa fare.''
La necessità di leader.
Ovviamente nessuno si aspetta che The Sky Factory incarni perfettamente i suoi principi fondanti: le esigenze degli affari e i capricci della natura umana lo rendono impossibile. E i dipendenti si preoccupano del destino dell'esperimento quando Witherspoon va in pensione. Questo scenario è già in fase di test. Negli ultimi due anni Witherspoon si è ritirato nel deserto per dipingere per mesi alla volta, lasciando al suo posto quattro persone senza un'autorità formale che sperava avrebbero esercitato una sorta di 'leadership naturale' che avrebbe ispirato tutti gli altri a farsi avanti .
Non ha funzionato. I dipendenti hanno parlato di una mancanza di urgenza, un senso di deriva. È diventato chiaro che, sebbene Witherspoon non abbia mai giocato la carta del CEO, è stata la sua personalità a spingere le cose in avanti. Così l'anno scorso, Witherspoon ha nominato suo figlio Skye, un ingegnere dell'azienda, amministratore delegato. Bob Walls, il CFO dell'azienda, è diventato presidente.
Finora, l'effetto principale sembra essere un migliore follow-through. L'azienda pratica ancora il consenso, ma su questioni mission-critical i nuovi leader lo guidano. Vale a dire che affrontano obiezioni e risolvono controversie fino a quando non viene raggiunta una decisione per andare avanti e viene implementato un piano di esecuzione. In passato, dice Skye Witherspoon, 'se non avevi il consenso, non veniva presa una decisione. È stato un po' frustrante. E non ho mai sentito di avere l'autorità quando necessario per dare una piccola spinta”.
Ora armata di tale autorità, Skye ha ottenuto una rapida approvazione per una serie di introduzioni di prodotti, prioritarie dalla forza lavoro. E dopo più di un anno di mancata attuazione di un nuovo programma di marketing in uscita, l'azienda ne ha approvato e creato uno in poco più di un mese.
In una conversazione telefonica dal deserto dell'Oregon, Witherspoon - che è ancora coinvolto nell'aspetto artistico dell'attività, nonché proprietario di maggioranza e membro del consiglio di amministrazione - filosofa sul cambiamento. Sembra leggermente malinconico per la deviazione dalla perfetta piattezza, ma ottimista per la rinnovata energia che si sta diffondendo attraverso il business. Soprattutto, dice, la sua concezione della leadership è cambiata. 'Abbiamo molte persone con qualità di leadership, ma abbiamo scoperto che non si può semplicemente avere una leadership che fluttua nell'ambiente', afferma. Per fare le cose in un'azienda senza manager, 'è necessaria una leadership incarnata al vertice.
'Mi sono rifiutato di farci uscire dalla categoria degli esperimenti perché non ho mai voluto che ci cristallizzassimo', dice Witherspoon. 'Devi continuare a fare domande. Funziona? Funziona? Se non lo è, allora cambi. E speri che il cambiamento renda l'esperimento ancora più grande.'
