Quando Albert Einstein morì nel 1955, lasciò dietro di sé un tesoro di 80.000 documenti, tra lettere, carte e articoli. La scorsa settimana, la Princeton University Press ha annunciato il lancio di I Digital Einstein Papers, un sito Web in cui chiunque può accedere a più di 30.000 di questi documenti. (La maggior parte degli scritti di Einstein è stata tradotta dal tedesco all'inglese.)
Un documento che inizialmente ha attirato la mia attenzione era intitolato semplicemente 'L'incubo.' Era da Volume 6 della raccolta , che comprende gli scritti di Einstein tra il 1914 e il 1917, quando aveva tra i 35 ei 38 anni. Ho cliccato su di esso perché mi chiedevo naturalmente cosa potesse essere un 'incubo' per Einstein alla fine dei trent'anni. A quel punto, era un professore molto apprezzato il cui lavoro gli sarebbe presto valso il Premio Nobel per la fisica nel 1921.
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A quanto pare, il suo incubo era il tradizionale esame finale utilizzato nelle scuole superiori tedesche. Questo esame è durato cinque o sei giorni. Consisteva in prove scritte e orali. Ha coperto tutti i principali argomenti. In effetti, per quasi tutte le materie, tranne la biologia, la geografia, la storia e la religione, era l'unico test con cui venivano valutati gli studenti.
Ora puoi capire perché Einstein lo chiama un incubo. Ecco due delle sue lamentele specifiche:
1. Le prestazioni complessive di uno studente sono un indicatore di gran lunga migliore dei suoi sforzi e delle sue capacità. 'L'impressione che gli insegnanti hanno di uno studente durante gli anni scolastici, insieme ai consueti numerosi compiti sui compiti - che ogni studente deve completare - sono una base succintamente completa e migliore su cui giudicare lo studente rispetto a qualsiasi esame eseguito con cura ,' lui scrive.
2. È meno probabile che gli studenti imparino per amore dell'apprendimento. Piuttosto che perseguire il loro lavoro in modo intellettualmente curioso e approfondito, memorizzano e studiano per amore di una conoscenza superficiale. Il che è ottimo per superare l'esame, ma non altrettanto per conservare le conoscenze dopo il test. 'Invece di un'occupazione esclusivamente orientata alla sostanza con le singole materie, si trova troppo spesso una caduta in un'esercitazione superficiale degli studenti per l'esame', scrive.
Esaminando ulteriormente gli archivi di Einstein, mi è piaciuto scoprire come questa idea di base - l'importanza dell'apprendimento per l'apprendimento, piuttosto che (rigorosamente) per il bene di voti alti o risultati sulla carta - fosse un tema ricorrente.
Ad esempio, in un discorso che Einstein tenne al sessantesimo compleanno di Max Planck nel 1918, Einstein individuò Planck (che nel 1918 vinse anche il Premio Nobel per la fisica) come fisico esemplare perché la sua curiosità intellettuale proveniva 'da nessuna intenzione o programma deliberato, ma direttamente dal cuore'. Einstein arrivò al punto di paragonare la passione di Planck per la scienza a quella di un adoratore religioso o di un amante.
(I fan della narrativa possono trovare un'incarnazione per questo tipo di passione in Benn Crader, il personaggio botanico di Saul Bellows' Altro Morire di crepacuore .)
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Puoi trovare un'altra indicazione dell'enfasi di Einstein sull'apprendimento per l'apprendimento in una petizione studentesca del 1910 per mantenere Einstein sulla facoltà dell'Università di Zurigo. Dimostrando che Einstein non era certo lo stereotipo dello scalatore 'pubblica o muori' che evita i suoi studenti a favore della propria ricerca, la petizione, firmata da 15 studenti, afferma che Einstein 'ha un talento straordinario nel presentare i problemi più difficili della fisica teorica in modo così chiaro e in modo così comprensibile che è un grande piacere per noi seguire le sue lezioni».
Da tutto questo è facile trarre lezioni nelle province intrecciate di management e leadership. Eccone tre che mi vengono in mente:
1. Formazione. La massima: 'Se non l'hanno imparato, non l'hai insegnato tu'. L'obiettivo della formazione dei dipendenti in qualsiasi cosa non dovrebbe essere che possano superare un esame o una simulazione; dovrebbe essere che hanno digerito a fondo la lezione e possono applicarla nei loro ruoli.
Puoi trovare una fantastica illustrazione di questa massima in Parcells: una vita da calcio, la nuova biografia autorizzata del leggendario allenatore Bill Parcells scritta dall'ex Sport Illustrati scrittore Nunyo Demasio. Quando Parcells aveva 23 anni, era assistente difensivo all'Hastings College nel Nebraska centro-meridionale. Nella settimana precedente alla partita contro il Nebraska Wesleyan, Parcells ha forato la difesa per prepararsi al gioco bootleg del Nebraska Wesleyan, in cui il quarterback finge un passaggio a un running back ma mantiene la palla.
Ma abbastanza sicuro, nonostante la preparazione, quando Nebraska Wesleyan ha eseguito il suo gioco bootleg, il finto trasferimento ha comunque ingannato la difesa di Hastings. Parcells ha urlato al giocatore che era il più responsabile dell'errore. L'allenatore di Hastings è intervenuto, dicendo a Parcells: 'Beh, ovviamente non l'hai esaminato abbastanza, perché non l'ha capito'.
La lezione - che Parcells definisce una delle più preziose che abbia mai imparato - è quella di promuovere un ambiente favorevole alla mantenendo istruzione.
2. Reclutamento. Vuoi reclutare dipendenti intellettualmente curiosi. Per prima cosa, saranno più impegnati; otterrai il loro sforzo discrezionale.
Carey Smith, fondatore e CEO di Big Ass Solutions, un produttore da 122 milioni di dollari e 500 dipendenti di colossali ventilatori e lampade con sede a Lexington, nel Kentucky, una volta mi ha spiegato che una delle sue strategie di assunzione consisteva nell'assumere persone che possiedono due personalità specifiche tratti: curiosità e positività. 'Alcune delle nostre persone migliori sono major inglesi', mi ha detto.
'Una laurea in arti liberali è una buona cosa. Stai cercando persone [che] sono naturalmente curiose, che vogliono sapere perché. Amo gli ingegneri; sono grandi. Ma con i laureati in arti liberali, se sono davvero impegnati e hanno davvero studiato, sono curiosi.'
3. Revisioni delle prestazioni e sondaggi sulla soddisfazione dei clienti. Le valutazioni della soddisfazione dei dipendenti e dei clienti dovrebbero avvenire molto più frequentemente di una volta all'anno. Non vuoi che il tuo personale o i tuoi clienti si sentano come se il loro feedback si riducesse a un elenco annuale di domande.
Per David Niu, imprenditore seriale e fondatore di TINYhr , una startup di 14 dipendenti con sede a Seattle il cui software facilita questi processi di feedback (e si assicura che avvengano su base settimanale, anziché annuale), il mal di testa del quiz annuale è stata una fonte di ispirazione fondamentale nella fondazione della sua azienda.
Prima di diventare un imprenditore, ha lavorato come consulente nello Strategy Group di Andersen Consulting. Lì, ha consigliato ai clienti di Fortune 500 la strategia e l'implementazione. Così ha avuto un'idea di prima mano di quanto possa essere difficile implementare cambiamenti di portata e dimensioni variabili. E alla fine di ogni anno, in quello che lui chiama un 'approccio antiquato', ha dovuto rispondere a 50 domande del sondaggio online sulla sua felicità come dipendente Andersen. 'Premi invio', mi disse, 'e non sai mai cosa succede.'
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Il punto generale è qualcosa che tutti noi (incluso Einstein) possiamo facilmente attestare dai nostri giorni di scuola: che è molto meglio valutare le prestazioni in base a conversazioni e corrispondenze frequenti piuttosto che a controlli annuali pesanti. In questo modo, gli incubi vengono evitati da tutte le parti.
