Poche persone hanno avuto il loro coraggio messo alla prova così pubblicamente, o in circostanze così terribili, come Capitano 'Sully' Sullenberger . È stato poco più di un decennio fa che il pilota del volo US Airways 1549 ha distribuito lezioni di leadership per una vita intera per far atterrare in sicurezza il suo aereo disabile nel fiume Hudson, un'impresa che regolarmente attribuisce alla squadra, piuttosto che alle prestazioni individuali.
Da allora, una miriade di leader aziendali e altri hanno cercato le sue intuizioni sull'importanza di padroneggiare il proprio mestiere, mantenere una vigilanza costante, apprendere continuamente ed essere sempre disposti ad ascoltare. Sullenberger ha parlato con Inc. sulla sua esperienza con il comando, i modi per migliorare il modo in cui viene insegnata la leadership e, naturalmente, quel giorno memorabile nel 2009.
Inc. : Chi ammiravi quando eri piccolo? Cosa ti hanno insegnato? Sullenberger: Mio padre era un ufficiale di marina nella seconda guerra mondiale. Mi ha insegnato fin dalla tenera età le responsabilità di un leader: che un comandante è in ultima analisi responsabile di ogni aspetto del benessere di coloro che sono affidati alle sue cure. E guai a qualsiasi leader che per mancanza di lungimiranza o errore di giudizio fa ferire qualcuno.
Uno dei miei mentori è stato il mio primo istruttore di volo, L.T. Cook Jr. Era uno spolverino: un uomo di poche parole ma di alto livello. Quello che mi ha insegnato ha gettato le basi per la mia carriera di pilota. Vola l'aereo. Conoscilo intimamente. Sviluppa le abilità, le conoscenze, il giudizio e l'esperienza per essere in grado di gestire qualcosa che non avresti mai previsto, in un attimo. E questo, ovviamente, è esattamente quello che dovevamo fare molti anni dopo.
Eri un pilota di caccia nell'aeronautica. Cosa ti ha insegnato la tua esperienza nell'esercito sulla leadership?
L'esercito ha una storia secolare di una cultura molto disciplinata e forte. I taciti valori istituzionali e la conoscenza possono essere espressi in tradizioni che anche i non militari conosceranno: non rinunciare alla nave. Non sul mio orologio. Nessuno lasciato indietro. E tutti sanno dalla storia del loro servizio e dai conflitti precedenti sul coraggio, l'integrità e lo spirito di corpo. A causa di questi valori fondamentali, sanno come fare cose difficili, anche in situazioni in cui sembra che il successo sia quasi impossibile. Lavorano insieme sotto sfide estreme per sopravvivere.
Cosa hai dovuto cambiare quando sei passato all'aviazione civile?
In campo militare, ci sono modi molto specifici per svolgere compiti e interagire con gli altri. Nel mondo civile, ci sono un milione di modi per andare da A a B, e forse 900.000 di questi sono abbastanza giusti. Quindi nell'aviazione civile, mentre era sempre importante rispettare il rispetto delle procedure, c'era anche molto spazio per la tecnica, per il giudizio. È stato un enorme cambiamento culturale nel portare a termine il lavoro.
Ripensando al giorno del volo 1549 di 10 anni fa, ti sei sorpreso in qualche modo?
La sorpresa è stata quanto fosse intenso. Nell'aviazione commerciale, lavoriamo sodo per non essere mai sorpresi da nulla. Pianifichiamo in anticipo, anticipiamo ogni linea d'azione e abbiamo linee d'azione alternative. Ma l'effetto di sussulto fu enorme in quei primi secondi in cui gli uccelli ci colpirono e danneggiarono i motori: si rivelò irreparabile. E la perdita di spinta è stata improvvisa. La normale risposta fisiologica del mio corpo a questo improvviso stress potenzialmente letale è stata intensa. La mia pressione sanguigna si è alzata. Il mio polso è aumentato. Abbiamo tutti una visione a tunnel mentre i nostri campi percettivi si restringevano a causa dello stress. Ma, come professionisti, avevamo imparato a padroneggiare il mestiere ea padroneggiare noi stessi. Avevamo la disciplina mentale per compartimentare le nostre menti e concentrarci chiaramente sui compiti da svolgere.
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Come pensi al rischio?
Ho fatto un bel studio sul rischio. E ho una profonda comprensione che i risultati non sono quasi mai il risultato di un singolo fallimento o errore. Sono il risultato finale di una catena causale di eventi. E così ho iniziato all'inizio della mia carriera a sensibilizzarmi alle condizioni latenti e ai rischi sistemici. Ho letto di incidenti storici e della catena di eventi che li ha portati. Così ho potuto vedere quando le cose hanno cominciato a cambiare e le condizioni non erano ideali come prima. E direi che è un altro piccolo anello della catena. Se non lo riduco, se non agisco per evitare che causi danni, allora potrebbe. Quindi sono un praticante consapevole.
Alcuni esperti citano l'umiltà come una componente importante di una grande leadership. È stato difficile sostenere l'umiltà quando il mondo continuava a chiamarti un eroe?
Affatto. Il mio temperamento naturale non è cercare di essere al centro dell'attenzione. Ciò che è stato difficile è stato colmare questo divario tra ciò che pensavo e sentivo e ciò che gli altri sembravano pensare e sentire su questo evento e per estensione su di me. Ho dovuto fare un compromesso intellettuale con me stesso: dire che accetterò di buon grado il dono della loro gratitudine ma non lo assumerò pienamente come mio mantello. Non crederò completamente di essere eroico o grande come potrebbero pensare.
Una cosa della mia prospettiva è cambiata. All'inizio, direi che stavamo facendo il nostro lavoro. Dicendo solo che ci ho venduto tutti allo scoperto. Col senno di poi, abbiamo ottenuto così tanto bene così rapidamente in circostanze così difficili che penso che abbiamo fatto il nostro lavoro straordinariamente bene.
Come si produce una grande cultura in un team più piccolo, come quello che gestisce un aereo o magari costruisce una startup?
Si parte dai valori fondamentali. Si inizia con la leadership con l'esempio. Cercando di vivere ciò in cui credi e renderlo evidente a chi ti circonda. Soprattutto in un piccolo team, non una sola parola, non una singola interazione passa completamente inosservata o è senza conseguenze. Se segui il discorso, le persone lo notano. E se non lo fai, se ne accorgono. Quindi penso di provare a modellare gli atteggiamenti, il comportamento, i valori in cui credi, che vuoi vedere. Se lo fai, può essere contagioso. Il coraggio può essere contagioso. La compassione può essere contagiosa. Competenza. Apprendimento continuo. La costante ricerca dell'eccellenza può essere contagiosa. E questo avvantaggia non solo te e il tuo team, ma anche la società.
I problemi culturali hanno contribuito ai problemi del settore aereo?
Abbiamo lottato con questo dai fratelli Wright. Ai vecchi tempi, non si riconosceva bene che la leadership fosse importante, che fosse importante costruire una squadra. E, naturalmente, il tasso di incidenti lo rifletteva. Alla fine degli anni '80, ho contribuito a sviluppare il primissimo corso di team building per la leadership presso la mia compagnia aerea. Abbiamo osservato come i migliori capitani costruivano e guidavano i loro equipaggi: come comunicavano, gestivano le distrazioni, gestivano i loro carichi di lavoro e intrappolavano gli errori. Come hanno preso un team di esperti e hanno creato un team di esperti. Abbiamo appiattito la gerarchia in modo che potesse essere psicologicamente sicuro per un assistente di volo junior avvicinare un capitano anziano per un problema di sicurezza. E abbiamo contribuito a creare tra i membri del team un senso di responsabilità condiviso per il risultato. Ognuna delle principali compagnie aeree lo ha fatto negli ultimi 20 o 30 anni, ed è uno dei motivi principali per cui l'aviazione è diventata così sicura.
Cosa manca alle persone della leadership?
C'è un forte business case per i leader di avere non solo capacità finanziarie o competenze tecniche, ma anche capacità umane. Una delle responsabilità fondamentali della leadership è creare una cultura in cui tutti siamo in grado e disposti a fare del nostro meglio. In tutto tranne che nel più breve termine, è sempre meglio e più economico farlo bene la prima volta piuttosto che dover cercare di riparare il danno in seguito.
Dobbiamo fare un lavoro migliore insegnando la leadership secondo i valori fondamentali. Team building: come ci si connette con i gruppi. Come li motivi, non solo con i soldi ma anche con la soddisfazione sul lavoro. Come condividere il successo. Se riusciamo a ricordare alle persone non solo cosa fare e come farlo, ma anche perché lo facciamo e per chi, ci sarà una forte influenza positiva sui profitti.
Come puoi prepararti a guidare?
Ci sono molte opportunità per fare la differenza in modi più piccoli o meno ovvi. Ci sono modi per guidare anche nel traffico: scegliendo di lasciare qualcuno davanti a te piuttosto che tagliarlo fuori. A volte un piccolo gruppo sperimenterà qualche imbarazzo sociale, e poi una persona prenderà l'iniziativa di dire una parola o fare qualcosa. E la gente li seguirà. Questo è tutto ciò che serve. Essere l'unico a dire: 'È qui che iniziamo'.
