Al recente ritiro della dirigenza di un importante fornitore di servizi logistici, l'amministratore delegato ha concluso le sue osservazioni di apertura, che dovevano essere di ispirazione, con una diapositiva che diceva semplicemente 'esecuzione', non una, ma tre volte. 'Se c'è solo una cosa che vorrei farvi capire dal mio discorso, allora è l'eccellenza operativa. Ricorda solo queste tre parole: esecuzione, esecuzione, esecuzione», esclamò.
Mi sono sentito un po' deluso, persino tradito, dalla chiusura del suo discorso. Evidenziare l'eccellenza operativa invece di presentare una visione convincente sembra essere la soluzione di ripiego preferita da ogni leader, il minimo comun denominatore che raramente incontra resistenza. E mentre ho notato che alcune teste annuivano tra il pubblico, ho anche dovuto chiedermi: cosa stavano veramente pensando i suoi colleghi quando hanno sentito le sue parole schiette? Come si sentono i manager quando gli viene detto che devono semplicemente eseguire?
Ridurre il gap di esecuzione execution
È vero che nell'attività quotidiana di un'azienda il collegamento tra strategia ed esecuzione è la sfida più ardua. Visioni audaci e piani meticolosi possono perdersi nella traduzione e la frustrazione è in agguato in ogni singolo momento della conversione. Non c'è da stupirsi che ci siano iniziative come Brightline specializzati nell'aiutare le aziende a ridurre il divario tra la progettazione della strategia e la consegna.
Questo diventerà ancora più importante con l'avvento dei robot sul posto di lavoro. I manager non possono essere incolpati di pensare che il modo migliore per eseguire in modo impeccabile potrebbe essere semplicemente quello di automatizzare. Le macchine possono essere accusate di molte cose, ma la mancanza di esecuzione non è una di queste. È probabile che l'automazione alzerà costantemente l'asticella sia per i robot che per gli umani.
Luke Hemmings data di nascita
L'eccellenza sono i prossimi cinque minuti
Detto questo, il problema non è tanto il punto di conversione, quanto il concepire strategia ed esecuzione come due atti separati per cominciare. La distinzione tra loro è sempre sembrata artificiale. Dove finisce l'uno e inizia l'altro? Piuttosto, potrebbe avere più senso vederli come un continuum: se la tua strategia è scadente, anche l'esecuzione più impeccabile non ti aiuterà (anzi, peggiorerà le cose); e se la tua strategia è ottima ma l'esecuzione è imperfetta, non solo ridurrà la tua intenzione strategica, ma ostacolerà anche la pianificazione futura della strategia.
L'esecuzione è una costante: non avviene dopo la pianificazione; si verifica durante la pianificazione. Se il caffè è tiepido durante la sessione di pianificazione della strategia e l'incontro è mal preparato, la tua strategia lo rifletterà. L'esecuzione è tutto, tutto è esecuzione.
Per Tom Peters , guru del management e autore del bestseller del 1982, Alla ricerca dell'eccellenza , eccellenza significa onorare questa intuizione. Nel suo nuovo libro, Il dividendo di eccellenza , scrive: 'L'eccellenza non è un'aspirazione. L'eccellenza è nei prossimi cinque minuti. L'eccellenza non è un obiettivo. E 'uno stile di vita.'
E ancora: 'L'eccellenza è la tua prossima conversazione. L'eccellenza è il tuo prossimo incontro. L'eccellenza è stare zitti e ascoltare, ascoltare davvero. L'eccellenza è il tuo prossimo contatto con il cliente. L'eccellenza sta trasformando compiti 'insignificanti' in modelli di... Eccellenza.'
Se una parte è zero, anche il tutto è zero
Uno specialista del turnaround aziendale, che ora dirige la divisione giapponese di un rivenditore globale, mi ha detto che se è vero che il tutto è spesso maggiore della somma delle parti, per le aziende il tutto è in realtà un multiplo, cioè che se una parte è zero, anche il tutto è zero. Pertanto, se un solo dipendente non funziona, dovrebbe essere trattato come una crisi a livello aziendale.
In ogni impresa umana, ci saranno sempre degli zeri, così che l'eccellenza operativa dipende dalla volontà degli altri di sovraccaricarsi per compensarli. In una recente teleconferenza, ho assistito a due dirigenti impegnati che cercavano di scaricare un'attività di traduzione a un fornitore, discutendo su quale budget sarebbe stato coperto. Un giovane manager è intervenuto e ha detto che non c'era bisogno di esternalizzare: avrebbe tradotto il testo subito dopo la loro chiamata. «Consideralo fatto», disse.
In ogni organizzazione c'è chi va avanti e avanti su ciò che dovrebbe essere fatto, e c'è chi lo fa e basta; ci sono quelli che se la cavano dando l'80 per cento, e ci sono quelli che danno il 120; ci sono persone che fingono di interessarsi e altre che lo fanno davvero. Il tuo compito come leader è discernere tra questi due tipi.
Quando stavo supervisionando l'organizzazione di marketing di un'azienda di design, una volta ho detto al mio team che correggere un errore di battitura può salvare il mondo, e lo intendevo letteralmente. Perché è esattamente il tipo di atteggiamento 'un errore di battitura su una diapositiva di PowerPoint non importa molto nel grande schema delle cose' che può portare a una sciatteria endemica. Cosa vale la pena correggere se non proprio quegli errori che possiamo correggere rapidamente e facilmente? E quanto è credibile la tua visione dell'eccellenza se non si manifesta nei piccoli dettagli che la tengono insieme?
Eccellenza significa fare le cose per se stesse
Ma anche se aumenti la consapevolezza dell'enorme importanza dell'esecuzione, come motivi le persone a occuparsene? Un ostacolo è il fattore novità. Gli umani sono neofili: tendiamo ad essere più motivati quando svolgiamo compiti quando sono nuovi e ci ispirano a metterci alla prova. O in gergo aziendale: amiamo l'innovazione. Prestiamo maggiore attenzione, siamo più concentrati e siamo desiderosi di offrire il nostro miglior lavoro. In genere, la sciatteria si insinua una volta che abbiamo padroneggiato un compito e dobbiamo eseguirlo ripetutamente.
Maestria significa fare qualcosa che hai fatto centinaia di volte e continua a farlo come se fosse la prima volta. Questo è ovviamente il pane quotidiano degli attori e degli altri interpreti teatrali. Potrebbe essere più facile per loro perché hanno il vantaggio di esibirsi di fronte a un pubblico dal vivo. Se si esibiscono a malincuore, minaccia l'intero progetto e lo trasforma in un grande zero.
Le aziende possono simulare questo tipo di pressione del pubblico aumentando il livello di trasparenza all'interno della propria organizzazione. In Salesforce.com, ad esempio, ogni dipendente, inclusi manager e dirigenti senior, è tenuto a condividere i propri obiettivi e i progressi settimanali verso di essi con l'intera azienda. La performance di tutti è sotto i riflettori, nessuno può nascondersi. Il successo dell'azienda è ben noto e anche Salesforce si classifica costantemente come uno dei posti più desiderabili in cui lavorare . I dipendenti sentono che la cultura unica dell'azienda li spinge a fornire il loro lavoro migliore. L'eccellenza operativa è un vantaggio per la soddisfazione e la felicità dei dipendenti.
In definitiva, però, nulla può sostituire la motivazione intrinseca, intendendo la qualità come un obbligo morale. Il filosofo Bertrand Russell una volta scrisse: 'L'uomo moderno pensa che tutto debba essere fatto per qualcos'altro, e mai per se stesso'.
Questo è il punto cruciale dei nostri tempi, soprattutto negli affari, e superarlo è l'essenza dell'eccellenza. Significa fare le cose per se stesse, non solo per raggiungere un obiettivo. Significa onorare il compito da svolgere e dargli il meglio di sé come se il mondo intero dipendesse da esso.
Perché lo fa.
