DOPO 141 ANNI, L. VAUGHN CO. ce l'aveva finalmente fatta. Infine, l'azienda di falegnameria avrebbe contribuito a uno dei nuovi edifici più prestigiosi del paese. Con 37 piani sopra la Madison Avenue di Manhattan, la sede aziendale di AT&T avrebbe sicuramente resistito accanto a vicini belli come l'Empire State Building. Solo quattro aziende di lavorazione del legno nel paese sono state invitate a fare un'offerta per il lavoro.
La società di Warwick, R.I., ha trasformato il suo contratto da 4 milioni di dollari in un lavoro di qualità mozzafiato. Gli artigiani dell'azienda hanno rivestito i pavimenti direzionali di AT&T in un ricco teak color miele, levigato a mano con una finitura naturale. Hanno avvolto le 30 colonne nella sala dei dipendenti in pannelli di teak, conferendole l'atmosfera di una biblioteca inglese. Per le pareti della sala riunioni, hanno creato pannelli di pelle, teak e chiodi in ottone. Questo era l'artigianato del vecchio mondo che la gente avrebbe sicuramente ammirato tra un secolo.
'Ogni anno vengono eseguiti solo un paio di lavori di quelle dimensioni e calibro', afferma John Mielach, proprietario di Mielach/Woodwork, un concorrente di L. Vaughn. 'Se ne fai uno, sei molto visibile. Puoi uscire la prossima volta e dire all'architetto: 'Guarda cosa ho fatto per AT&T'.
Per L. Vaughn, però, la realtà era qualcosa di molto diverso. L'azienda stava lottando per sopravvivere alla sua buona fortuna, la sua rapida crescita ha improvvisamente innescato problemi che erano rimasti a fuoco lento per decenni. Cinque parenti in questa azienda familiare di quinta generazione detenevano tutte le azioni dell'azienda, ma nessuno di loro aveva il controllo.
Mentre i dipendenti di L. Vaughn strofinavano e levigavano delicatamente a mano il legno, sembrava che i cugini si stessero picchiando a vicenda con due a quattro.
Non molte aziende familiari sopravvivono intatte alla quinta generazione. Una varietà di malattie può ucciderli, ma forse nessuna è più letale del problema della successione.
La sopravvivenza di qualsiasi impresa familiare dipende in gran parte dalla saggezza con cui una generazione passa la proprietà alla successiva. Quando diversi bambini emergono come potenziali eredi, il proprietario deve affrontare un terribile dilemma. Ungere un singolo erede con un interesse di controllo - o affidare la gestione a un estraneo quando nessun membro della famiglia sembra essere un chip del vecchio blocco - è spesso la cosa migliore per il futuro dell'azienda. Ma può causare una tremenda animosità personale all'interno della famiglia. 'Più eredi hai, più complesso, dal punto di vista geometrico, diventa', afferma Richard TenEyck, un consulente aziendale di Denver. 'La possibilità di traumi aumenta. Si sviluppano piccole fazioni. E questo può trasformarsi in una guerra aperta».
Dal punto di vista dell'azienda, però, l'alternativa è chiaramente peggiore. Dividere il titolo tra tutti i corteggiatori può accontentare tutti, ma l'azienda è destinata a rimanere paralizzata. Tale era il destino di L. Vaughn.
Per generazioni, la famiglia aveva diviso il patrimonio tra i figli che mostravano interesse per l'azienda. L. Vaughn era loro da avere, per raccogliere i suoi benefici e goderseli allo stesso modo. Ma la distribuzione equa è diventata, alla fine, una licenza per combattere. E non c'era alcun meccanismo - diciamo, un consiglio esterno - per mediare i conflitti. 'Non credo che ci sia mai stato consenso su alcun argomento', afferma D. Michael Carroll, l'unico membro del consiglio non Vaughn per molti anni. 'Portavano sulle spalle i peccati dei loro antenati.'
Incolpare il capostipite Lorenzo Vaughn. Nel 1847, decise di costruire una società che potesse partecipare allo sviluppo del Rhode Island. A cavallo e carro ha consegnato le ante, le porte e le persiane che ha fatto nel suo negozio. Nessuno dei figli di Lorenzo visse fino all'età adulta. Quando morì nel 1904, la sua volontà piacque sicuramente ai suoi due nipoti e al suo pronipote. Ognuno ha ottenuto un terzo della società. Dopo 57 anni trascorsi a costruire la sua attività, il vecchio Lorenzo l'ha inavvertitamente condannata non riuscendo a scegliere un solo successore.
I tre nipoti, a loro volta, passarono le loro quote a un figlio ciascuno. Fortunatamente, in entrambe le generazioni è emerso un leader forte alla guida dell'azienda. Nella quarta generazione, tre dei proprietari erano Vaughn maschi; si dividono tra loro i due terzi delle azioni. Il rimanente stock (un terzo) è andato alla prima erede femminile Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Suo marito, George Gaddes, divenne presidente dell'azienda.
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I 16 anni di regno di Gaddes, terminati nel 1969, si distinguono ora come un'età dell'oro. 'L'ultima volta che L. Vaughn ha avuto successo è stato quando George Gaddes era vivo', dice un concorrente di lunga data. 'Era solo un buon uomo d'affari' Incantatore, Gaddes era noto per invitare clienti e concorrenti a casa sua. Lì, vicino a uno stagno salato, parlarono di affari.
C'era molto da discutere. Dopo la seconda guerra mondiale, l'industria prosperò seguendo i baby boomer, aiutando a costruire scuole superiori e poi dormitori universitari. Sotto Gaddes, L. Vaughn iniziò anche a costruire mobili da laboratorio come panche e tavoli.
Nel corso degli anni, gli artigiani di L. Vaughn si sono guadagnati una reputazione per la loro maestria nell'accostare i grani, l'arte di disporre fasci di fogli da impiallacciatura, o fltch, per creare modelli. Hanno anche inventato forme fantasiose usando in modo creativo difetti come striature minerali scure o le 'facce di gatto' macchiate che punteggiano vari legni. Per lo più, hanno sviluppato occhi acuti e mani ferme per padroneggiare 'lavori michelangioleschi' così delicati come le balaustre finemente dettagliate che fiancheggiano le scale della Rhode Island School of Design.
Il fatto che Gaddes non possedesse azioni e che sua moglie possedesse solo un terzo delle azioni non gli ha impedito di ottenere il controllo effettivo della società. Era un leader naturale; quando ordinava di svolgere un compito, il suo senso di autorità personale non tollerava interferenze da parte degli altri parenti. Forse il principale vantaggio di Gaddes era che non era, a rigor di termini, un Vaughn. 'Era libero dagli ingombri che avevano gli altri cugini', dice Carroll. 'Potevano cedere tutto il loro potere a lui, e non era come se uno di loro stesse precedendo l'altro.'
Mai più i Vaughn avrebbero ceduto così volentieri l'autorità. 'Gaddes è stato in grado di assicurarsi che i proprietari non si tagliassero la gola a vicenda', ammette Charles T. Vaughn Jr., un proprietario che ha ricoperto tutti gli incarichi aziendali tranne il tesoriere.
Sfortunatamente, George Gaddes non è vissuto per sempre.
Quando è arrivato il momento di scegliere un successore di Gaddes nel 1969, suo figlio e due nipoti hanno ereditato un terzo di sua moglie. Ma nessuno dei membri della famiglia - Vaughn o Gaddes - voleva davvero essere amministratore delegato. Qualcuno doveva accettare il lavoro, però; erano i proprietari dell'attività, dopotutto. Quindi l'onore è caduto su Charlie Vaughn.
Sebbene Charlie fosse cresciuto nel mulino, il suo stile di gestione andava controcorrente. Rumoroso, burbero e nervoso, raramente teneva le sue opinioni per sé.
A parte questo, Charlie non voleva essere presidente. Chi potrebbe biasimarlo? Nella società lavoravano quattro grandi azionisti, che erano in netto disaccordo su ogni decisione operativa. Il contabile dovrebbe ottenere un aumento del 10%? Abbiamo davvero bisogno di quella nuova macchina? Problemi a lungo termine come budget, acquisizioni e strategia sono caduti nel dimenticatoio. 'Non puoi mettere d'accordo quattro persone su troppe cose,' dice Charlie, sospirando.
Dopo circa cinque anni di lotte intestine, Charlie non ne poteva più. Né potrebbe la società. Sotto Gaddes, L. Vaughn era stato modestamente redditizio; ora, nel 1975, era a malapena in pareggio. 'Mi sentivo incapace di far fronte ai problemi di gestione', dice Charlie. 'Pensavo che qualcuno più istruito dovesse subentrare.'
Ma chi? Charlie raccomandò suo fratello maggiore, Norman, un ingegnere chimico che possedeva un sesto dell'azienda. Norman non voleva il lavoro. Nemmeno Dick Gaddes, il figlio di George Gaddes. Così Dick Vaughn, che possedeva un terzo delle azioni, divenne la scelta della famiglia - l'unica scelta rimasta, in effetti. Allora 48 anni, lavorava in azienda dall'età di 12 anni, quando spazzava la fabbrica il sabato. 'Dick è diventato presidente di default', dice un insider.
Se avessero ammesso di non avere un leader forte tra loro, i proprietari avrebbero potuto cercare un manager di talento per l'azienda. Ma questa opzione non è stata nemmeno discussa. 'Quando hai una vecchia azienda, alcune persone pensano che la locomotiva continuerà a funzionare, indipendentemente dal fatto che qualcuno la alimenti o meno', afferma Charlie Vaughn. 'Ma bisogna chiedersi: per quanto tempo un'azienda può trovare persone di talento tra i propri parenti?'
I Vaughn non hanno mai risposto onestamente a questa domanda.
Purtroppo, Dick Vaughn non era un leader in grado di unire le fazioni familiari. I cinque manager-proprietari si chiamavano 'socio' e guadagnavano tutti all'incirca la stessa paga, compreso Dick. E nessuno stava per prendere ordini da nessuno degli altri. Per lo più, litigavano. L'argomento non aveva molta importanza. Questo lavoro dovrebbe essere subappaltato? Ognuno ha espresso un'opinione, spesso venata di frecciatine a uno degli altri. 'Tutti volevano una certa quantità di input in ogni cosa', ricorda Dick. 'Ha creato un tipo di leadership consensuale. Non è stato facile.'
Potresti vederlo solo assistendo a uno dei loro frequenti incontri. Mi piacerebbe vedere le stime scomposte in modo da poterle confrontare con i costi finali, ha annunciato Dick. Buona idea, erano tutti d'accordo. Lo farò io, disse il cugino che si occupava della fresatura. Chiedo scusa, il cugino che si occupava della stima si è interrotto, ma credo che rientri nel mio dominio. Stavano scappando, discutendo su chi avrebbe dovuto assumersi la responsabilità. Ovviamente il progetto non è stato realizzato.
Successivamente, proverebbero a dare la priorità ai lavori. Concentriamoci prima sull'albergo, cominciò Dick. Bene, disse Charlie. Più tardi, sarebbe diventato evidente che Charlie, che, dopo essersi dimesso da presidente, era tornato a dirigere il mulino, si era concentrato su un lavoro diverso. E se Dick avesse chiesto un rapporto, sapeva benissimo che non l'avrebbe mai visto. 'Hanno avuto una reazione così brutta quando gli è stato detto cosa fare che avrebbero dimenticato cosa diavolo fosse', dice. Perché un cugino dovrebbe riferire a un altro? Quella era l'antitesi della loro collaborazione.
Con il peggioramento delle prestazioni della società, i funzionari della banca si sono preoccupati. La banca deteneva circa $ 1,5 milioni in prestiti in essere alla società, che erano a malapena in pareggio. Nell'ottobre 1979, inviò D. Michael Carroll, un CPA, per diagnosticare i problemi di L. Vaughn e aiutarli a risolverli.
La famiglia accettò di malavoglia Carroll, solo perché era l'emissario della banca. Carroll veniva un paio di giorni alla settimana, con carta bianca per girovagare, parlare con i dipendenti ed esaminare i libri. Ovunque guardasse, vedeva la stessa cosa: un vuoto di potere spalancato. Aveva solo bisogno di esaminare i rendiconti finanziari della società. Una controversia da un milione di dollari, per esempio, ha languito per anni in arbitrato perché nessuno si era assunto la responsabilità di risolverla. I margini lordi stavano diminuendo perché nessuno della famiglia sapeva - o voleva sapere - nulla sul marketing. 'All'interno dell'azienda, la famiglia non poteva mai decidere chi guidava la sfilata', afferma Carroll. 'Le decisioni importanti sono state rinviate a causa di tutti i ripensamenti. C'era un serio problema di autorità».
Non sorprende che L. Vaughn fosse troppo paralizzato dai litigi familiari per sviluppare una strategia aziendale coerente. L'azienda galleggiava come un legno galleggiante, lontano dal resto del settore.
Le aziende intelligenti di lavorazione del legno si erano posizionate per sfruttare un mercato nuovo e in crescita, gli interni aziendali. Potevano vederlo arrivare negli anni '60, quando le grandi aziende iniziarono a costruire uffici e lobby sempre più elaborati. Hanno usato legno architettonico di alta qualità. Scrivanie, armadietti e credenze su misura offrivano un tocco personalizzato. Per i falegnami, gli interni decorati offrivano enormi margini di profitto, a volte fino al 300% in più rispetto agli articoli standardizzati.
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Ma era difficile gestire un lavoro così complesso. L'azienda non poteva essere certa dei suoi costi sui lavori personalizzati. Un'attenta stima è fondamentale e richiede la comprensione di tre diverse aree: produzione, installazione e materie prime. La famiglia semplicemente non poteva farcela.
I proprietari erano troppo impegnati a litigare per vedere l'opportunità di dedicarsi agli interni aziendali. 'La società Vaughn non era a conoscenza di quel mercato, né era interessata', afferma Gideon Loewenstein, in seguito capo della divisione marketing di L. Vaughn.
Con poche eccezioni, l'azienda si è attenuta a lavori che richiedevano il lavoro con appaltatori generali che non cercavano consulenti qualificati; hanno semplicemente assunto il falegname con l'offerta più economica. Di conseguenza, L. Vaughn non stava facendo grandi profitti dalle abilità dei suoi falegnami, anche nei pochi lavori intricati che cercava. Per la maggior parte, l'azienda ha ripiegato sulla sua reputazione di fabbrica di seghe, producendo abilmente articoli standard con margini sottili come finestre, porte e modanature.
Carroll lavorava con L. Vaughn da tre mesi quando, all'inizio del 1980, riunì i proprietari in difficoltà per un incontro pomeridiano. Ha distribuito un business plan di 20 pagine; era la prima volta nella memoria di qualcuno che L. Vaughn aveva un business plan.
Questa azienda ha un grande potenziale, ha esordito, se solo riusciamo a chiarire alcune questioni che riguardano responsabilità e autorità. Ha letto ad alta voce passaggi rilevanti dai libri di testo. Ha mostrato ai proprietari un organigramma e ha indicato dove siede il presidente. Potete chiamarvi partner, disse Carroll, ma questa è davvero una società. E il responsabile, ha avvertito, non può essere molto efficace se ogni decisione viene ripensata. I membri della famiglia sedevano in silenzio mentre parlava.
Inoltre, continuò Carroll, stai cercando il tipo sbagliato di lavoro. Abbiamo bisogno di coltivare contatti tra designer e architetti a New York City per ottenere quei lavori con margini più alti. I proprietari devono anche collaborare per colmare le inefficienze nel ciclo produttivo dell'azienda. Troppi errori - armadi scheggiati, scrivanie con il numero sbagliato di cassetti, pannelli arrivati in ritardo - stavano trasformando i sottili margini di profitto in segatura.
Quando Carroll ha finito, ha invitato le risposte. Dick Vaughn si schiarì la gola. Il sole del pomeriggio si è nascosto dietro le nuvole. Carroll si chiese se i proprietari lo avessero sentito. 'Semplicemente non eravamo pronti ad accettarlo', dice oggi Dick. Inoltre, l'analisi di un'ora non ha cambiato il problema di fondo. 'È stata una bella chiacchierata', dice Charlie Vaughn. «Ma Mike Carroll non aveva il potere di farlo. A nessuno è stato dato il potere di prendere quelle decisioni».
Alcune cose però sono cambiate.
Sebbene non fosse per natura un grande leader, Dick Vaughn ora aveva Carroll a sostenerlo. Tutti i giorni a pranzo, Carroll riponeva il messaggio nella testa di Dick: tu sei il presidente, hai il diritto di prendere decisioni. lo faccio, no? Dick avrebbe risposto. Sostenuto da Carroll, Dick assunse Loewenstein per avviare una nuova divisione di marketing. Ha reclutato un direttore finanziario dall'esterno. Dick ha anche aggiunto Carroll al consiglio - il primo membro non familiare mai a servire - anche se ha detto che è stata un'idea della banca, non sua.
Loewenstein aveva dieci anni di preziosi contatti. Armato di diapositive e immagini, ha iniziato a portare a termine il mandato di Carroll per riposizionare l'azienda. A poco a poco, L. Vaughn iniziò a trovare lavori sempre più grandi. La sede aziendale di AT&T. Trump Plaza & Casino e il Tropicana Hotel, ad Atlantic City. Gli uffici di Aetna Life & Casualty Insurance, a Hartford. E i ricavi dell'azienda hanno iniziato a muoversi in modo intelligente: nel 1982, le vendite sono aumentate del 70% a $ 9,5 milioni. Nel 1983, le vendite sono aumentate del 30% a circa $ 12 milioni.
Paradossalmente, i grandi lavori hanno solo accelerato il declino dell'azienda. C'era un disperato bisogno di un riposizionamento dell'azienda, ma senza cambiamenti altrettanto drammatici nella gestione e nella leadership, L. Vaughn non era pronto a far fronte alle richieste di lavori complessi di lavorazione del legno. Le perdite sono aumentate a quasi $ 400.000 e la linea di credito a breve termine della società è aumentata da $ 192.000 a $ 1,6 milioni.
La società aveva fatto di tutto per vincere il contratto AT&T. Loewenstein ha curato ogni dettaglio. Per il modello, è volato nella Germania occidentale per trovare un raro teak birmano. Quando l'architetto gli ha detto che era importante creare un aspetto omogeneo, Loewenstein ha suggerito un metodo per abbinare perfettamente i pannelli interni ed esterni delle porte. E secondo fonti del settore, l'offerta di L. Vaughn di poco meno di $ 4 milioni è stata di gran lunga la più bassa. L'offerta più vicina, secondo una fonte del settore, sarebbe stata superiore di quasi $ 1 milione. Il motivo sarebbe stato presto chiaro.
I ritardi sono iniziati quasi subito. I battibecchi, che si erano intensificati, non aiutarono nessuno. Quando Charlie si stufava di Dick, il presidente, semplicemente chiudeva il mulino e tornava a casa. 'C'era il dito puntato avanti e indietro', ricorda Harold 'Skip' Belsky, che era allora direttore finanziario. 'C'era un sacco di urla e salti su e giù.' Una volta Dick chiese a un cugino di fare gli straordinari. Non lavora fino a tardi, disse il cugino, indicando un altro partner, perché dovrei? I membri della famiglia hanno pranzato in punti diversi per evitarsi l'un l'altro. 'C'erano settimane in cui tutti andavano in giro senza parlare con gli altri', dice Loewenstein.
Loewenstein, che sentiva che la sua reputazione professionale era in gioco, era furioso. Ha partecipato a una riunione del consiglio per dire ai proprietari cosa ne pensava. «Non posso credervi», gridò. 'Otteniamo i posti di lavoro, d'accordo, ma poi quando si tratta di consegnare ciò che diciamo, non portiamo a termine.' Si fermò e scrutò i loro volti per una risposta. Charlie diede l'unica risposta: arrossì. Loewenstein era stufo e presto lasciò l'azienda.
L'azienda si stava sgretolando intorno alla famiglia. La stima di AT&T era molto lontana; i compiti che erano stati stimati in 80 ore richiedevano più del triplo di tale importo. Anche quando avevano i numeri davanti a loro, i cugini non riuscivano a essere d'accordo su cosa intendessero. L. Vaughn ha pagato per questo. Martellata dai costi degli straordinari, la società ha perso almeno $ 1 milione sul lavoro da $ 4 milioni.
Quando Dick Vaughn chiuse i libri nel 1984, stava aprendo il capitolo finale della storia della disintegrazione di L. Vaughn. La società aveva perso $ 700.000 su vendite record di circa $ 14 milioni. Ci deve essere qualche errore, pensò. Aveva lavorato sette giorni su sette, promettendo a tutti che l'azienda avrebbe registrato un profitto.
Al banchiere dell'azienda non interessavano scuse. Ci hai ingannato, disse. No, Dick contento, abbiamo preso troppi lavori in una volta. 'Se non credevano alla mia storia, non potevo fare altro', dice.
La banca ha esortato L. Vaughn ad assumere Peter Pelletier, un professionista del turnaround. Pelletier ha rapidamente messo da parte la famiglia. Durante il suo primo incontro con la famiglia, si rivolse a Dick e gli chiese: 'Qual è il tuo obiettivo nel settore della lavorazione del legno?' 'Voglio essere il miglior falegname che ci sia', rispose Vaughn. La voce di Pelletier rimbombò: 'Non vuoi fare un profitto?' Dick si ritrovò presto senza un lavoro, e nemmeno un ufficio.
Dopo aver spedito Dick, Pelletier fu accolto come un salvatore. L'adorazione non durò a lungo, però. Ha infiammato vecchie ferite criticando i membri della famiglia uno di fronte all'altro. Charlie è troppo vecchio per gestire il mulino, non credi? chiese. I membri della famiglia sono diventati sempre più alienati.
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I più alienati erano due membri della quinta generazione. Charlene Vaughn e Norman 'Woody' Vaughn Jr. avevano ereditato piccole quote di L. Vaughn, portando a otto il numero dei parenti che detenevano quote di minoranza nella società. 'Ho visto crescere il potenziale dell'azienda', dice Charlene, 'e ho potuto vedere che [Pelletier] non lo stava perseguendo'. Nel 1985, coerentemente con la strategia di Pelletier di restringere l'azienda mentre metteva in atto nuovi controlli, le vendite scesero a $ 10 milioni.
Nel gennaio 1986, la famiglia licenziò Pelletier.
Mentre prendevano posto nella sala conferenze, a ogni membro della famiglia è stata consegnata una copia di una lettera. L. Vaughn, ha detto la banca, aveva permesso ai suoi rapporti di scendere troppo in basso. Di conseguenza, la banca stava congelando la sua linea di credito. Per riaverlo la famiglia dovrebbe fornire garanzie personali.
La famiglia iniziò immediatamente ad attaccarsi a vicenda. Alcuni dei Vaughn erano pronti a offrire le loro case come garanzia. Ma l'ala Gaddes della famiglia rifiutò fermamente. Hai sbagliato a sbarazzarti di Pelletier, dicevano, ed è per questo che la banca ci ha preparato un cappio. 'Era un orrore', ricorda Woody Vaughn. 'Avevamo paura che precludessero.'
Subito dopo quell'incontro, Pelletier riferì un breve messaggio alla famiglia. Voleva incontrare i proprietari nella sala conferenze di un vicino hotel Sheraton.
La sua presentazione è stata breve e al punto. So che la banca è pronta a pignorare, ha detto, quindi ti offro una via d'uscita. Comprerò l'azienda per 500.000 dollari. Dick Vaughn non poteva crederci: vendere l'azienda che i loro genitori e nonni gli avevano tramandato?
Non appena la famiglia fu sola, Dick parlò. Che insulto, disse. È già abbastanza brutto pensare di vendere l'azienda, ma per 500.000 dollari? Perché, il nostro immobile da solo vale di più! Si guardò intorno nella stanza, aspettandosi di vedere teste che annuivano d'accordo. Invece, gli altri erano per lo più imbronciati. È tutto finito, ha detto un membro della famiglia. Comunque, ha aggiunto un altro, non c'è modo di raccogliere i soldi in un tempo abbastanza breve da mantenere in vita l'azienda.
Hanno votato e l'azienda non c'era più.
Dick Vaughn potrebbe essersi sentito solo mentre si allontanava dallo Sheraton, ma per una volta non lo era. I suoi cugini Charlene e Woody, entrambi nuovi arrivati della quinta generazione, erano i suoi alleati naturali. Dopotutto, era la loro eredità che veniva venduta. 'Mi sembrava di seppellire un membro della famiglia', dice Charlene.
Woody e Charlene possedevano solo piccoli pezzi di azioni. Tuttavia, dice Charlene, 'era ora che alcuni dei più giovani si facessero avanti e dimostrassero che eravamo interessati a unirci ea ottenere i finanziamenti di cui avevamo bisogno'. La mattina dopo, lei, Woody e Dick hanno deciso di lavorare insieme. Hanno conferito con un avvocato. 'Da quel momento in poi, siamo andati avanti', dice Dick Vaughn.
Seguendo il consiglio dei loro avvocati, la loro prossima tappa è stata la banca. L'intera famiglia non può essere d'accordo, hanno detto al banchiere, ignorando il fatto che la famiglia aveva votato per il tutto esaurito. Dick e Woody hanno deciso di impegnare le loro case in cambio di $ 250.000. La banca è andata avanti.
Ma l'accordo con la banca non significherebbe nulla a meno che non possano invertire il voto per vendere l'azienda. Dick Gaddes, un terzo proprietario con i suoi figli, nutriva sentimenti amari contro i Vaughn; che ha lasciato solo Charlie Vaughn, il padre di Charlene, come il voto swing. Aveva votato a favore della vendita dell'azienda, ma nessuno credeva che lo volesse davvero. Dick, Charlene e Woody lo martellavano. Siamo abbastanza forti per far andare avanti questa compagnia, gli hanno detto. E i Vaughn dovrebbero restare uniti. Charlie ha rifiutato.
Alla fine, Woody Vaughn ha offerto a Charlie un accordo. Vendi le tue azioni a me, ha esortato. Ti darò lo stesso prezzo dell'estraneo. Charlie non poteva crederci. Pensò per un minuto. Se siete così fiduciosi, ha detto, allora contatemi.
Adesso avevano la maggioranza di cui avevano bisogno. I Vaughn - 'finalmente ci siamo uniti', dice Dick Vaughn con orgoglio - hanno presentato un fronte solido. Non stiamo vendendo L. Vanghn, hanno annunciato.
Poco dopo, i Gaddes vendettero le loro azioni ai Vaughn.
Dick Vaughn è in piedi sulla soglia, in attesa che il nuovo presidente di L. Vaughn firmi il modulo rosa delle spese.
Il presidente è Mike Carroll. Dopo aver salvato l'azienda, i Vaughn hanno finalmente creato una forte posizione di leadership ai vertici di L. Vaughn e hanno riconosciuto che la famiglia stessa non aveva nessuno abbastanza forte da prendere il timone e superare le difficoltà di un'azienda ancora afflitta da una proprietà di minoranza. Carroll possiede il 10% delle azioni e il 30% in più è ora di proprietà di investitori esterni. Ha un contratto triennale che prevede 'rigoroso controllo operativo'. Dice Carroll, 'qualcuno deve avere il controllo completo. Ora non c'è più dubbio chi gestisce questa azienda.' I Vaughn sono una minoranza nel consiglio di amministrazione di cinque membri della loro azienda; Dick è il presidente.
Con il nuovo accordo, la società è il suo secondo anno consecutivo redditizio. 'Quello che conta per me ora è perpetuare il nome Vaughn nel settore della lavorazione del legno. È molto egoistico preoccuparsi di chi lo realizzerà', dice Dick. 'Una famiglia deve accettare i suoi difetti, o non avrà un'impresa. Questo è l'unico modo per sopravvivere.'
Ma le cose sono davvero cambiate? Già due membri della quinta generazione possiedono azioni. Almeno un altro dovrebbe salire a bordo. 'Il nostro compito è trasmetterlo alla generazione successiva', afferma Dick.
E lo faranno proprio come hanno sempre fatto, dividendo in pezzi l'eredità di famiglia. 'C'è la sensazione che vogliano passare così per sempre', dice Carroll, sospirando. 'Se ci fossero 20 Vaughn, lo dividerebbero in 20 pezzi.'
