Di tanto in tanto do una rapida occhiata alla provenienza del traffico verso i miei articoli. ('Veloce' poiché i contenuti alla fine ottengono un'ampia diffusione perché le persone li apprezzano e li condividono; se sei nel settore dei contenuti, ogni volta che dedichi a ricerche approfondite di analisi che potrebbero essere impiegate meglio per creare contenuti eccezionali.)
Le mie solite fonti di traffico sono LinkedIn, Google e, in misura minore, Flipboard. Ma poi ho visto una discreta quantità di traffico proveniente da SmartNews .
Se non hai familiarità, SmartNews è un'app di notizie gratuita che fornisce storie da centinaia di editori (incluso Inc.) quella rende facile scoprire nuovi argomenti e siti multimediali. SmartNews ha oltre 10 milioni di utenti attivi e oltre 35 milioni di download negli Stati Uniti e in Giappone. E ha vinto il premio 'Best of 2013' di Apple e 'Best App of the Year' di Google.
Dato che mi piace parlare con le persone dietro i prodotti e i servizi che mi piacciono, ho parlato con Ricco Jaroslovskij , il vicepresidente dei contenuti e capo giornalista di SmartNews. Rich, ex giornalista di Bloomberg e del Wall Street Journal e fondatore di WSJ.com, si è unito a SmartNews durante il suo lancio negli Stati Uniti quattro anni fa.
E perché il titolo di Rich è 'Chief Journalist' invece di 'Editor in Chief'? Scopriamolo.
SmartNews ha un approccio diverso alla cura dei contenuti rispetto a quanto mi aspettassi.
Quando ho incontrato i co-fondatori, Ken Suzuki e Kaisei Hamamoto, mi hanno mostrato un prototipo dell'app statunitense. Mi è subito piaciuto, ma ho detto loro che la prossima versione dovrebbe essere basata sul web e altamente personalizzata.
Kaisei ha detto: 'L'abbiamo già costruito' e mi ha mostrato un prodotto che hanno chiamato 'Crow's Nest'. Era altamente personalizzato, altamente personalizzabile, aveva vinto premi tecnologici in Giappone, vinto un premio TechCrunch... ma quando lui e Ken lo portarono a SXSW per mostrarlo, fu 'un completo fallimento'. È stato visto come solo una delle numerose applicazioni desktop simili.
Sulla via del ritorno in Giappone hanno concluso che mentre la tecnologia era favolosa... le decisioni sul prodotto che avevano preso erano sbagliate.
Così hanno deciso di fare il contrario.
La gente ama parlare di pivoting, ma è un pivot difficile da realizzare.
Ma si è rivelato davvero intelligente. Hanno reso l'app completamente e nativamente mobile. E invece di costruire qualcosa progettato per attrarre un pubblico di uno attraverso la personalizzazione estrema, hanno costruito qualcosa di interessante per un vasto pubblico.
Inoltre, tieni presente che gran parte della popolazione di Tokyo usa la metropolitana ogni giorno e che a quel tempo la metropolitana non aveva connettività Internet. Quindi includevano anche funzionalità che consentissero alle persone di consumare contenuti senza bisogno di un segnale Internet.
L'app risultante si è rivelata un enorme successo. Fondamentalmente si trattava di combinare una grande tecnologia subordinata con decisioni intelligenti sui prodotti: decisioni a cui sono arrivati perché la loro prima serie di decisioni sui prodotti è fallita.
In breve, è era un classico perno della Silicon Valley, ma nel Giappone di cinque o sei anni fa, il concetto di riconoscere gli errori e ricominciare da capo... quel perno ha richiesto un po' di coraggio.
Un'altra mossa classica della Silicon Valley è stata l'introduzione di un prodotto in un mercato locale, garantendo al tempo stesso che la tecnologia sottostante fosse scalabile.
Fin dall'inizio, Kaisei e Ken volevano non solo costruire un'azienda giapponese e un prodotto, ma un'azienda e un prodotto globali. Il modello e la tecnologia che utilizziamo sono altamente scalabili e trasferibili da un mercato all'altro.
A livello di base, analizziamo ogni giorno circa 10 milioni di contenuti e cerchiamo una serie di segnali diversi. Osserviamo quanto ampiamente e rapidamente viene condiviso un articolo. Utilizziamo l'apprendimento automatico per analizzare e classificare i contenuti. Classifichiamo le storie per importanza e interesse. La tecnologia sottostante è incredibilmente complessa.
Ma quella tecnologia è solo un pezzo del puzzle. Il nostro modello è anche straordinariamente amichevole per gli editori. È nel nostro DNA sostenere gli editori. Ecco perché i nostri incentivi sono strettamente allineati con gli editori. Passo molto tempo a parlare con gli editori, spiegando il modello, cercando di capire come possiamo lavorare con loro e loro possono lavorare con noi...
E lavoriamo costantemente con i nostri ingegneri per perfezionare gli algoritmi per rendere l'app giornalisticamente più intelligente.
Qual è il motivo per cui non sei 'Editor in Chief'?
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Quando sono entrato a far parte dell'azienda, mi hanno detto che sarei stato 'VP per i contenuti e capo giornalista'. Dissi: 'Negli Stati Uniti, capo giornalista non è un titolo comune. Editor in chief è più comune. Hanno detto: 'Se vuoi essere Editor in Chief, va bene, ma Chief Journalist non implica che stai modificando; implica che stai effettuando selezioni di notizie su base giornaliera e il nostro obiettivo è rendere l'algoritmo abbastanza intelligente da non dover essere editori in quel senso.'
Ho capito che hanno ragione. Non stiamo modificando. Stiamo trovando modi in cui i nostri utenti possono scoprire più facilmente notizie e contenuti di loro gradimento.
Provenendo da un così forte background giornalistico, perché l'idea di aggregazione ti ha attratto così tanto?
Mi occupo di tecnologia e notizie online da molto tempo. Ho fondato WSJ.com negli anni '90.
Quindi la prima volta che ho visto l'app, l'ho ricevuta immediatamente. Il prodotto in sé era eccezionale.
Ritengo inoltre che, poiché il traffico si spostava sempre più dal desktop al mobile, l'aggregazione fosse il modello vincente.
In un ambiente desktop, è facile passare da un sito Web all'altro. Su un dispositivo mobile, a meno che tu non abbia un marchio incredibilmente forte in cui le persone si daranno la briga di installare la tua app individuale, dal punto di vista di un editore è molto difficile attirare un pubblico mobile. Le persone non lanceranno 10 app di notizie diverse per ricevere notizie da 10 fonti diverse.
Ecco perché l'aggregazione sembrava un modello così potente, un'intuizione si è rivelata corretta. Dato che avevamo un'attività fiorente e di successo in Giappone, abbiamo avuto il lusso di essere piuttosto tranquilli negli Stati Uniti per un paio d'anni mentre perfezionavamo il prodotto, determinavamo come il mercato fosse sia lo stesso che diverso... e così è stato solo nell'ultimo anno o giù di lì che abbiamo davvero iniziato a dare gas.
La nostra crescita è ora aumentata del 400% anno su anno negli Stati Uniti. Il mercato giapponese è ancora più grande, ma il mercato statunitense sta crescendo più velocemente. Abbiamo oltre 300 editori partner negli Stati Uniti e molti di loro hanno appreso che SmartNews è diventata una delle principali fonti di traffico mobile.
Come creatore di contenuti apprezzo il modo in cui funziona l'app. A differenza di molti siti di notizie, quando tocco una miniatura o un titolo, questo mi porta al sito mobile dell'editore. Il contenuto non è nativo su SmartNews.
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Siamo giapponesi. Siamo molto educati. (Ride.) Ci piace pensare di essere buoni partner.
Quindi hai ragione: gli utenti accedono al sito mobile del publisher e il publisher ottiene un riscontro diretto sul proprio sito. E se l'utente tocca di nuovo, può richiamare Smart View, una versione in formato a caricamento istantaneo del contenuto, una sorta di 'modalità lettore' in Safari. E funziona anche in assenza di segnale Internet.
Quindi come si guadagna?
Quando parlo con gli editori, la mia diapositiva intitolata 'Quota dei ricavi' dice: 'Tu: 100%. SmartNews: 0 percento.'
Agli editori piace molto quella diapositiva. (Ride.)
Il nostro modello non dipende dalla riduzione di tali entrate. Gli editori che collaborano con noi non solo ottengono il traffico web in prima istanza, ma se gli utenti passano alla visualizzazione intelligente, gli editori possono anche pubblicare il proprio annuncio nello spazio e non devono condividere tali entrate con noi.
Guadagniamo sulla pubblicità che appare non sulle storie dei singoli editori ma all'interno di canali tematici preimpostati. Questi canali aggregati hanno pubblicità in linea, ed è da lì che deriva la parte del leone delle nostre entrate.
Ciò significa che il tuo principale incentivo è creare utenti soddisfatti e a lungo termine. Eppure non lo fai attraverso una pesante personalizzazione, che la saggezza convenzionale direbbe essere la strada da percorrere.
Invece di costruire un prodotto per un pubblico per uno, abbiamo costruito un prodotto di grande appeal.
Siamo molto giudiziosi e conservatori su come utilizziamo la personalizzazione all'interno dell'app. Sottolineiamo personalizzato scoperta, non solo servire ai nostri utenti contenuti di cui hanno già espresso interesse, o che già conoscono.
Stiamo cercando di introdurre il concetto di presentare storie voi potrebbe essere interessato a.
Ecco un esempio recente. Una storia sul nostro canale principale era in realtà una storia dall'Australia sugli sforzi per preservare i diavoli della Tasmania. Non esiste un motore di personalizzazione nell'universo che possa mai prevedere che sarei interessato a una storia sul salvataggio dei diavoli della Tasmania. (Ride.)
Ma ho letto ogni parola di quella storia.
lo avrei fatto anch'io. Chi può resistere a una storia del diavolo della Tasmania?
L'algoritmo diceva: 'Molte persone diverse lo trovano interessante, quindi lo eleveremo'.
La chiave è la scoperta personalizzata. Ovviamente ciò significa anche che a volte gli utenti vedranno storie che non gli piacciono. Sto generalizzando, ma un conservatore potrebbe vedere una storia di Mother Jones, o un liberale potrebbe vedere qualcosa da Fox News.
Questa è probabilmente la lamentela più grande che riceviamo: che le storie sono tutte di 'sinistra' o 'di destra'. Ma quando esaminiamo gli studi sul coinvolgimento degli utenti nelle app di notizie, il nostro pubblico è molto più coinvolto di quello di qualsiasi altra app di notizie.
La mia tesi è che queste sono due facce della stessa medaglia. Come giornalista di 40 anni, quando tutto ciò che vedi sono cose che già conosci o che pensi già di essere interessato... le notizie diventano noiose. Non c'è serendipità. Non impari niente di nuovo. Non riesci a scoprire .
Questa è la definizione da manuale di una bolla di filtro.
Il nostro obiettivo è quello di perforare le bolle del filtro.
Significa che occasionalmente vedrai qualcosa che non ti interessa? Sicuro. Ma se guardi quanto è coinvolto il nostro pubblico e quante notizie consumano, penso che sia un riflesso del potere della scoperta personalizzata.
Tutto ciò fa di te un'azienda di machine learning, non una società di notizie. Simile a quando ho parlato con un dirigente di Domino che ha detto: 'Non siamo un'azienda di pizza. siamo un consegna azienda.'
Hai ragione. Se chiedi cos'è SmartNews, non siamo una società di notizie, siamo una società di machine learning. La scoperta personalizzata è il prodotto.
Le persone qui sono incredibilmente intelligenti. Mi sento davvero come se stessi lavorando con scienziati missilistici. E i loro cervelli sono così grandi che hanno tutta questa larghezza di banda da dedicare ad altre cose interessanti.
Me? Sono solo un miserabile macchiato d'inchiostro. (Ride.)
Quindi: la crescita degli Stati Uniti è rapida. Qual è il prossimo?
Il business giapponese sta andando alla grande. La traiettoria negli Stati Uniti è su un preciso percorso ascendente.
Ancora una volta, la cosa grandiosa del nostro approccio è che è scalabile; possiamo replicarlo nei mercati di tutto il mondo. Finora ci siamo concentrati su Stati Uniti e Giappone e ad un certo punto prevedo che creeremo ulteriori prodotti per il mercato nazionale per specifici mercati principali.
Abbiamo editori che ci chiedono a gran voce di entrare nei loro mercati perché vedono che possiamo indirizzare il traffico. Ogni settimana ricevo due o tre richieste di editori solo dall'India.
Abbiamo già un certo numero di partner che non hanno sede negli Stati Uniti, come BBC, South China Morning Post, Reuters, DW (Deutsche Welle) in Germania... quindi quando saremo pronti per entrare in quei mercati, sarà sicuramente Aiuto.
david tutera e joey toth
Abbiamo stabilito la nostra buona fede e abbiamo stabilito un modello che possiamo mostrare opere per gli utenti e per gli editori.
Allora perché non prendere un'altra pagina dal playbook della Silicon Valley ed espandersi rapidamente?
Preferiamo l'approccio lento della pista. Amo l'idea del dominio globale e non me ne scuso. (Ride.)
Ma d'altra parte, in un ambiente di avvio devi avere un senso di disciplina. Anche se una parte di te sta dicendo: 'Dai, andiamo...', devi anche assicurarti di averlo Questo lavorare bene prima di trasferirsi in quella .
Ed è quello che abbiamo fatto. Per un'azienda come SmartNews, probabilmente non esisteva un mercato più difficile da decifrare al di fuori del Giappone rispetto al mercato statunitense. Quindi abbiamo affrontato per primi il compito più difficile e abbiamo mantenuto la nostra attenzione su quella sfida.
Ora, negli Stati Uniti, abbiamo più di 300 partner. Vai alla directory dei canali sull'app e guarda l'elenco. Ci sono alcuni nomi piuttosto grandi. E l'elenco dei nuovi canali cresce costantemente man mano che acquisiamo nuovi partner.
Oltre alla tecnologia e al modello, questa è la nostra altra arma segreta: il nostro fantastico elenco di partner.
Se riusciamo a stabilirci negli Stati Uniti, data la durezza dell'ambiente con tutti i travagli dell'industria dei media statunitensi e tutta la concorrenza... se riusciamo a stabilirci qui, possiamo farlo ovunque.
Il che ci permetterà di lavorare, lentamente ma inesorabilmente, per farlo ovunque.
