Nota dell'editore: Fred DeLuca, fondatore di Subway, è morto all'età di 67 anni, dopo che due anni fa gli era stata diagnosticata la leucemia, ha detto la società martedì.
A 17 anni, Fred DeLuca ha utilizzato l'investimento di 1.000 dollari di un amico di famiglia per aprire una paninoteca a Bridgeport, nel Connecticut. Oggi, Subway ha più sedi in tutto il mondo rispetto al suo rivale più vicino, McDonald's. DeLuca, che ora ha 65 anni e vive a Fort Lauderdale, in Florida, racconta la storia.
Nel 1974 abbiamo iniziato il franchising. Non abbiamo pensato a nulla se non che, OK, il franchising ci aiuterà a raggiungere il nostro obiettivo di 32 negozi e ci aiuterà a gestire i negozi più lontano da casa. Ci è voluto molto tempo per imparare il business del franchising, perché abbiamo iniziato con una tabula rasa. Non avevamo coach o consulenti in franchising.
Otto anni dopo, avevamo attraversato la curva di apprendimento. Avevamo molta esperienza e siamo cresciuti da 16 negozi fino a 200 negozi. Mi sono seduto e ho detto: 'Oh, mio Dio, sappiamo cosa stiamo facendo qui. Mi chiedo quali sono le possibilità?'
Ho dato un'occhiata alla nostra densità di negozi rispetto a McDonald's e altre catene di ristoranti leader. Nelle nostre aree di forza avevamo tanti negozi quanti ne avevano loro e sembrava che andassimo bene. Potremmo aprire tanti negozi quanti McDonald's aveva ovunque? Ho pensato, sì. Perchè no? Ovunque hanno un negozio, possiamo avere un negozio.
All'epoca McDonald's aveva quasi 8.000 negozi. Non volevo ancora arrivare fino a quel limite, quindi, per essere prudente, mi sono posto l'obiettivo di raggiungere 5.000 negozi entro il 1994.
Il processo di pensiero non era terribilmente complicato. Rispetto ad altri ristoranti, avevamo una tariffa di franchising bassa e un investimento iniziale basso. I nostri negozi erano semplici ed economici da costruire. La bassa quota di franchising derivava dal fatto che non sapevamo cosa stavamo facendo. All'inizio, abbiamo addebitato una tariffa fissa di $ 5.000 in franchising e, dopo diversi mesi di tentativi, non siamo riusciti a convincere nessuno a comprare. Quindi ho ridotto la commissione a $ 1.000 e alcune persone si sono unite. Alcuni anni dopo, l'abbiamo spostato di nuovo a $ 5.000.
Abbiamo creato un programma per affiliati selezionati in cui li abbiamo pagati per l'apertura di nuovi negozi e per supportare altri affiliati nella loro regione. Non c'era modo che un'azienda come la nostra avrebbe potuto aggiungere così tante persone e così tante sedi contemporaneamente senza quegli agenti di sviluppo. Ci sono tre ragioni per cui hanno avuto successo. No. 1, avevano tutti esperienza nel business della metropolitana. No. 2, vivevano nel territorio. E n. 3, avevano incentivi adeguati per portare a termine il lavoro.
Stavamo crescendo molto velocemente a quel punto. Ricordo di aver pensato molto distintamente che arrivare a mille negozi [nel 1987] fosse un grosso problema. Ma c'erano ancora molte persone che non sapevano cosa fosse Subway. La cosa che mi ha davvero colpito è quanto mi sentissi ancora impreparato. Avevamo un migliaio di negozi, ma mi sentivo come se fossi solo un presidente di 500 negozi: c'erano così tante cose che non sapevo. Le cose che ho imparato erano le cose di cui avevo bisogno un anno fa. Ad un certo punto, quella sensazione si ferma, forse quando passi da 9.000 a 10.000 negozi.
Nel 1990 avevamo 5.144 sedi, con l'obiettivo di raggiungere 8.000 negozi entro il 1995. Dopotutto, i franchisee sono costruttori; vogliono gestire più negozi.
Così ho iniziato a guardare ad altri concetti che potevano essere interessanti: Cajun Joe's, un posto per il pollo fritto; hamburger Q; We Care Hair, una piccola catena di taglio capelli. Cajun Joe's è stato il primo nuovo concept che abbiamo creato. Abbiamo venduto un sacco di franchising abbastanza rapidamente e abbiamo aperto un sacco di negozi.
Abbiamo pensato, beh, non è molto difficile. Ma non c'è niente di molto complicato nell'affittare un pezzo di proprietà e costruire un negozio. La cosa fondamentale è che il negozio stesso ha bisogno di alcuni fondamenti che funzionino. Cajun Joe ha fallito. We Care Hair ha raggiunto circa 200 negozi. Q Burger era una cosa sperimentale che un franchisee voleva fare. Forse hanno aperto uno o due negozi, ma abbiamo deciso che non era un'attività redditizia.
Nel 1995 avevamo 10.000 negozi, non 8.000, e improvvisamente ci trovavamo di fronte a domande sulla cannibalizzazione. Questo non era nuovo. Quando avevamo 200 negozi, i franchisee si chiedevano se ne avessimo troppi. Ora abbiamo dovuto affrontare l'accusa che Subway avrebbe venduto un franchising a qualsiasi vecchio provinciale, a persone che non sapevano leggere l'inglese. I giornalisti hanno iniziato a suggerire che i franchisee non potevano guadagnarsi da vivere gestendo i nostri negozi. Abbiamo avuto tutte queste persone che si sono lamentate con la Federal Trade Commission.
Un giorno, una donna della divisione delle pratiche di marketing della FTC ha visitato la nostra sede. Ha trascorso la maggior parte della giornata con noi, visitando diversi reparti, facendo un sacco di domande, curiosando. Alla fine della giornata, le ho chiesto se voleva frequentare un corso di formazione per affiliati. Ha detto di sì e si è seduta in fondo alla stanza. Durante la lezione, mi sono alzato e ho chiesto ai tirocinanti di parlare del loro background. Ho chiesto: 'Quante persone hanno parenti che sono già in franchising con Subway?' Le mani si alzano. 'Chi qui ha una laurea?' Molte mani si alzano. Allora ho detto: 'Chi qui ha una laurea specialistica, come un master o una laurea in economia?' Un mucchio di mani si alzano. 'Chi ha un dottorato di ricerca?' Una mano si alza. È stata una buona giornata, molte delle critiche sembravano svanire dopo. Non so se è stata una coincidenza.
Superare una controversia del genere non è così magico o misterioso come potresti pensare. Abbiamo creato un sistema di revisione del sito per affrontare il problema della cannibalizzazione. Qualsiasi affiliato che volesse opporsi a un nuovo negozio ha avuto la possibilità di parlare.
Penso che abbia aiutato il fatto che l'elemento fondamentale a livello di negozio fosse abbastanza buono. Poiché i negozi funzionavano, i franchisee volevano costruire più negozi. Se il tuo modello funziona, le persone che sono contente compreranno quelle che non lo sono.
Saremmo passati da McDonald's senza Jared [Fogle, un habitué della metropolitana dell'Indiana la cui drammatica perdita di peso è stata descritta in una lunga serie di annunci della metropolitana] e nuovi pani. Tuttavia, non credo che saremmo arrivati così lontano senza Jared e il nuovo pane e il menu che abbiamo anche introdotto in quel momento.
Quando finalmente abbiamo superato McDonald's negli Stati Uniti nel 2002, non l'abbiamo annunciato. A quel punto, non pensavo che alla stampa interessassero necessariamente quei numeri. Ma qualcuno ha capito che eravamo più grandi di McDonald's, e ha messo un piccolo pezzo nelle notizie, e questo si è trasformato in una cosa gigante.
La stessa cosa è successa quando abbiamo superato il conteggio globale dei negozi McDonald's nel 2010. L'anno successivo sono andato in Finlandia per un incontro invernale. Qualcuno ha scritto un piccolo pezzo, e improvvisamente siamo diventati notizie globali. Sono in Finlandia e la gente ne è entusiasta. Era la cosa più strana. Mi è sembrato molto meno eccitante per me.
Ti dirò perché penso che sia così. Forse è un po' come se stessimo per fare un viaggio attraverso il paese. Saliamo in macchina e sappiamo di essere a 3000 miglia di distanza, e poi a 2000 miglia di distanza, e poi a 1000 miglia di distanza. Sai dove sei, e quando sei a cinque miglia fuori, non sei terribilmente eccitato. Quando arrivi lì, dici: Ehi, fantastico, siamo qui, ma è come se l'avessi visto arrivare. Penso che il fatto che tu possa vederlo arrivare per molto tempo lo renda molto diverso dal vincere improvvisamente alla lotteria. È stato gratificante, ma non era una di quelle occasioni che richiedevano salti su e giù. Almeno non per me.
Molte cose accadono ogni giorno quando gestisci un'azienda come Subway. Se diventi troppo felice per alcune cose o troppo infelice per altre, ti esaurisci. È meglio se riesci a camminare un po' di più.
C'è un intero flusso di cose che continua a verificarsi in qualsiasi azienda mentre lavori sui tuoi prodotti. Metti alla prova questo, quello e l'altro. Abbiamo enfatizzato la nutrizione durante i nostri test. Negli ultimi anni abbiamo lanciato un'iniziativa per la riduzione del sale. Quasi tutti i prodotti hanno un po' di sale: la domanda è: come migliorarlo o mantenerlo più facile e ridurre il sale?
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Se sei un fan di Subway dei vecchi tempi, vedrai che abbiamo aggiunto gli spinaci ai nostri negozi. Aggiungeremmo l'avocado se fosse venduto in modo uniforme in tutto il paese, ma la maggior parte dei negozi lo porta solo per i mesi estivi. Abbiamo anche aggiunto polpette di albume d'uovo, che fanno un panino fantastico.
Dico a tutti che ci sono solo tre cose che facciamo. Creiamo vendite a livello di negozio, creiamo profitti a livello di negozio e costruiamo più negozi. Le prime due cose vanno di pari passo, ovviamente. È piuttosto difficile costruire profitti senza vendite.
In questo momento, non abbiamo un obiettivo di conteggio dei negozi. Stiamo mirando ad aumentare la redditività media del negozio di $ 1.000 a settimana. Probabilmente non sembra un obiettivo terribilmente eccitante. Ma sappiamo che se possiamo aumentare la redditività, avremo un tempo facile costruire la nostra rete di negozi, perché i nostri affiliati otterranno un migliore ritorno sul loro investimento.
