Mentre lavorava ai suoi primi due libri sulle imprese che hanno raggiunto grandi altezze, Jim Collins ha scoperto che i dirigenti responsabili della guida delle imprese di maggior successo in America possedevano una vasta gamma di caratteristiche: tutto, dalla sfacciataggine all'introversione; alcuni erano selvaggiamente creativi mentre altri erano disciplinati. Ecco perché quando stava lavorando al suo terzo libro, che sarebbe diventato la bibbia degli affari più venduta, Da buono a ottimo: perché alcune aziende fanno il salto... e altre no , si era convinto che la leadership non fosse un fattore determinante per il successo a lungo termine di un'azienda. Fortunatamente per lui, a quel tempo aveva fondò la sua società di gestione a Boulder, in Colorado, e lì si era circondato di un gruppo di ricercatori più giovani. Ha tratto grande beneficio dalla loro capacità di sfidare il suo pensiero. Collins spiega. --Come detto a Christine Lagorio-Chafkin
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QUANDO ERAVAMO facendo ricerche per il mio terzo libro, Da buono a fantastico , Ero dubbioso su qualcosa che avesse a che fare con la 'leadership'. Da tempo credevo che se osservi un'azienda di successo nel tempo, scopri che il suo successo non è il risultato di un singolo leader. Per quanto straordinario fosse Steve Jobs, Apple ha avuto successo al di là di lui, il che significa che alla fine si tratta di costruire un'azienda che non dipenda da un singolo leader, giusto? I fondatori del nostro Paese lo hanno capito. Quindi ero profondamente scettico sullo studio della leadership.
Ma il mio gruppo di ricerca si ribellò. Mi hanno detto che, studiando le inflessioni delle aziende che andavano da 'buone' a 'grandi', era chiaro che il leader giocava un ruolo importante. Ho detto: 'Bene, andiamo alle nostre società di confronto che non ce l'hanno fatta. Alcuni hanno una leadership imponente e carismatica, ma non hanno fatto il salto da buono a grande. La leadership è una variabile irrilevante.'
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Ancora una volta, la mia squadra ha reagito, raccogliendo prove e sostenendo che l'elemento critico è la fonte dell'ambizione del leader. Quel leader è davvero ambizioso per la causa, l'azienda e il lavoro, non per se stesso? Questo apparirà nelle loro azioni, indipendentemente dalla personalità. Guarda Anne Mulcahy di Xerox e Katharine Graham di Il Washington Post . Hanno personalità molto diverse, ma entrambi hanno mostrato ambizione per una causa più grande quando hanno rilevato le loro aziende in tempi difficili. Alla fine, sono felice di ammettere che la mia squadra aveva ragione: una grande leadership, nei suoi molteplici pacchetti di personalità, conta molto.
