Aggiornamento: l'iconico marchio di valigie Tumi inizia le negoziazioni alla Borsa di New York giovedì. Sta valutando la sua offerta pubblica iniziale a $ 18 per azione, più alta del previsto. L'offerta dovrebbe raccogliere più di 338 milioni di dollari per la società di South Plainfield, nel New Jersey, valutata 1,2 miliardi di dollari. Il fondatore ed ex CEO di Tumi, Charlie Clifford, ha raccontato la storia di come ha fatto nel numero di maggio 2011 di Inc . rivista.
Charlie Clifford ha lasciato un lavoro aziendale nel marketing per avviare un'attività di vendita di robuste borse in pelle realizzate in Sud America. Era il 1974. Quasi 30 anni dopo, vendette la sua azienda, Tumi, che prende il nome da un antico coltello cerimoniale del Perù, a una società di private equity. Clifford, 67 anni, attribuisce il successo di Tumi, con sede a South Plainfield, nel New Jersey, a un design in continua evoluzione. Negli anni '70, i posthippies amavano la pelle artigianale; negli anni '80 e '90, gli yuppie che volavano spesso apprezzavano la possibilità di mettere i calzini in uno scomparto separato dalle loro camicie. Lungo la strada, dice, ha ascoltato attentamente consumatori, venditori e dipendenti allo stesso modo.
Sono cresciuto a Midland Park, New Jersey, una cittadina di 5.000 abitanti. Mio padre lavorava per la New York Central Railroad e mia madre faceva la casalinga. Sono andato all'Università dell'Indiana e ho ottenuto il mio MBA in marketing. Stavo facendo un colloquio di lavoro quando ho sentito parlare di un programma dei Peace Corps per M.B.A. A quel punto avevo sposato mia moglie, anche lei entusiasta dei viaggi. Siamo andati in Perù, dove ho lavorato con piccole imprese, dal 1967 al 1969. Lì ho imparato grandi lezioni sulla gestione di un'impresa, iniziando con l'umiltà. La teoria dell'MBA va così lontano nel mondo reale.
Tornato negli Stati Uniti, Ho lavorato per Grand Union, la società alimentare, per cinque anni, finché non ho deciso di fare qualcosa di imprenditoriale. Il Perù era noto per l'artigianato, che adoravo, quindi ho parlato con un amico della creazione di una società di importazione. Un importatore per cui avevo lavorato mi doveva dei soldi e mi pagava in borse da tennis di pelle. La vendita di quelle borse ha fornito il mio capitale iniziale.
Una delle prime cose Mi sono iscritto alla Travel Goods Association. Il direttore esecutivo ci ha chiesto il nome della nostra azienda. Non ne avevamo uno, quindi ho detto: 'Ti ricontatterò domani'. Il coltello Tumi è un simbolo nazionale del Perù, ma sembra che potrebbe essere giapponese, italiano o finlandese. Inoltre, avevamo un cane di nome Tumi. Abbiamo scherzato dicendo che abbiamo chiamato l'azienda dopo di lui.
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Non avevo un piano aziendale e non ha fatto focus group o ricerche di mercato. Abbiamo trovato due stabilimenti in Colombia per produrre borse grandi, morbide e destrutturate. Il nostro più grande successo è stato un borsone robusto realizzato con la cosiddetta pelle nuda, che è molto rustica, con un aroma pungente. È stato un grande successo. Quel primo anno, le nostre vendite furono di 625.000 dollari.
Abbiamo valutato quella prima borsa a circa , poi l'ha aumentato abbastanza rapidamente a , , e così via. Man mano che i prodotti diventavano più costosi, siamo diventati più esigenti sulla qualità: i produttori traggono profitto dall'utilizzo di ogni metro quadrato della pelle, quindi c'è la tentazione di utilizzare le parti morsicate dagli insetti o le cicatrici.
Ho assunto Jeff Bertelsen nei primi anni '80 per sovrintendere alla produzione e al controllo qualità. Era la mia assunzione più importante; ha finito per creare l'iconico look Tumi nel 1983: un'ampia apertura con cerniera a forma di U e molte tasche organizzative che hanno reso più facile l'imballaggio.
L'industria si basa sulle relazioni. Ho passato i primi giorni viaggiando, facendo tre o quattro chiamate al giorno ai proprietari dei negozi, cenando con i clienti in viaggio, parlando di prodotti, del settore e imparando cosa cercano venditori e clienti. Non c'è sostituto per il tempo in prima linea. I venditori sono loquaci, ma se parli più del 35 percento delle volte che stai con un cliente, allora non stai ascoltando, che è il modo migliore per vendere.
Negli anni '80, abbiamo deciso per non limitarci alla pelle e abbiamo iniziato a utilizzare un nylon balistico resistente originariamente progettato per i giubbotti antiproiettile. Le persone potrebbero acquistare bagagli a mano in pelle più piccoli e quindi controllare i pezzi di nylon più grandi senza preoccuparsi di eventuali danni.
Abbiamo preso in prestito denaro dall'inizio. La nostra banca era felice di prestarci finché stavamo realizzando profitti, ma si è innervosita durante la recessione del 1982. È stato allora che ho deciso che dovevamo adattare le nostre borse ai viaggiatori d'affari e ai viaggiatori frequenti, chiedendo ai clienti disposti a spendere di più per un prodotto superiore. Abbiamo iniziato a fare pubblicità sulle riviste di bordo. Il motto era '100.000 miglia e questa borsa avrà un aspetto migliore che mai'.
Sono sempre stato concentrato sul design. Non abbiamo avuto bisogno di realizzare anche il prodotto. Ho visto un annuncio in una rivista di settore che diceva: 'Lavoriamo duro ea basso costo'. Alan e David Rice avevano sede in Georgia e sono diventati nostri partner di produzione nel 1985. A quel punto, avevamo interrotto i prodotti in pelle robusta e sviluppato una linea con Bloomingdale's utilizzando nappa morbida. I negozi più piccoli sono stati fondamentali per insegnarmi il business, ma Bloomingdale's ha introdotto il marchio a una popolazione più ampia.
Quando qualcosa è 'progetto risolto' significa che è pronto per la produzione. I nostri prodotti non sono mai stati completamente corretti dal design. Apportavamo costantemente modifiche e ritocchi: maniglie migliori, più tasche, viti più forti per tenere insieme il pezzo. Non abbiamo mai copiato altre aziende, ma non abbiamo mai avuto paura di prendere in prestito buoni concetti e poi interpretarli come nostri.
Nel 1990 abbiamo iniziato vendere in Europa. La Germania era perfetta per Tumi, un mercato benestante che si preoccupava di come un prodotto fosse realizzato e disegnato. In poco tempo, eravamo in 90 negozi. Da lì siamo cresciuti, con il passaparola, fino a Bruxelles e Amsterdam. Nel Regno Unito, abbiamo lavorato con un distributore che ci ha portato ad Harrods. Quando abbiamo chiesto di creare il nostro angolo Tumi, hanno detto: 'Non lo facciamo'. Abbiamo perseverato, e alla fine ci hanno dato un piccolo angolo buio e polveroso. Alla fine siamo entrati in Printemps e Galeries Lafayette a Parigi.
ero in giappone l'11 settembre per la dedicazione del nostro secondo negozio Tumi. Quando ho visto gli aerei schiantarsi contro gli edifici in TV, il mio primo pensiero è stato per tutte le persone. La seconda era: cosa significa questo per il business? La gente ha smesso di viaggiare e le vendite sono crollate. Fino ad allora, abbiamo avuto una crescita del 20-30% anno dopo anno. Dopo l'11 settembre, le vendite sono diminuite del 40%. Abbiamo dovuto licenziare circa 150 dipendenti su 500 e prendere la decisione molto dolorosa di portare la nostra produzione dalla Georgia all'Asia.
Abbiamo anche preso un investimento di private equity. Ho ceduto la maggioranza della società, ma sono rimasto il maggiore azionista individuale. Nel 2004, però, l'azienda ha venduto di nuovo e quando ha iniziato a cambiare struttura in una struttura più aziendale, me ne sono andato.
mi mancava davvero la stimolazione, quindi ho iniziato a consultarmi con un'azienda inglese chiamata Knomo: producono porta laptop molto eleganti e una varietà di borse. Mi è piaciuta la loro visione e il loro impegno, quindi ho deciso di creare una joint venture con loro per espandermi negli Stati Uniti.
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Il mio rapporto con Tumi oggi è amichevole. Di tanto in tanto parlo con l'amministratore delegato, ma non c'è un rapporto formale. È difficile farlo a metà.
