Dan Kenary e due amici erano appena usciti dal college nel 1986 quando decisero di avviare un birrificio artigianale a Boston - qualcosa che non veniva fatto da così tanto tempo, Harpoon Ale ottenne la licenza di produzione n. del Massachusetts. Hanno cercato di emulare un birrificio artigianale in stile europeo, in un'epoca in cui c'erano solo poche dozzine di birrai artigianali negli Stati Uniti. Attraverso gli anni '90 e anni successivi, tuttavia, i fondatori si sono ritrovati sulla cresta di un ondata di birrifici artigianali indipendenti . Oggi, il birrificio Harpoon's, che produce anche altre birre, è noto come Mass Bay Brewing Company ed è solo una delle oltre 4.000 aziende di produzione di birra artigianale del paese. Le vendite di birra artigianale hanno raggiunto i 27,5 miliardi di dollari nel 2018, rappresentando quasi il 25% dell'intero mercato della birra statunitense. Kenary, ora CEO di Harpoon, racconta come i fondatori abbiano lentamente costruito l'accettazione dell'azienda e il modo insolito in cui hanno risolto le loro visioni contrastanti per il suo futuro. --Come detto a Christine Lagorio-Chafkin
Trentatré anni fa, l'abbiamo iniziato. Ero in banca in quel momento. Sapevo che non sarei diventato un grande banchiere e avevo sempre amato la birra. Mi sono rimesso in contatto con un amico del college. Entrambi abbiamo avuto la fortuna di viaggiare in giro per l'Europa e abbiamo visto i grandi stili di birra lì. Ognuno di noi tornava dicendo: 'Perché le lager gialle chiare da costa a costa degli Stati Uniti?' In Europa, avevi tutti questi colori e stili diversi, realizzati da piccoli birrifici proprio nel centro della città, non erano in qualche parco industriale da qualche parte.
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Quindi è quello che abbiamo deciso di fare. Siamo usciti e abbiamo raccolto 430.000 dollari. La maggior parte delle persone non aveva idea di cosa stessimo facendo. C'erano solo 100 o 120 birrifici in tutto il paese, un numero che era in calo negli ultimi 100 anni, da qualcosa come 3.000. Mio padre disse: 'Guarda questo declino! Pensi che questo sia un buon momento per iniziare a fare la birra?' Ho detto: 'Questo è il momento perfetto'.
La nostra intera strategia di vendita è stata quella di entrare nei bar e presentarci: 'Abbiamo avviato Harpoon Ale. Ecco una birra!' Era marrone o ambrata: non assomigliava alle birre a cui erano abituati. È stato uno sforzo educativo far sì che le prime barre servissero Harpoon.
Dopo un paio d'anni, le cose non andavano bene per noi. Il mio partner, Rich [Doyle, all'epoca amministratore delegato della società], ha detto: 'Se non ce la faremo, dobbiamo almeno fare una grande festa prima di chiudere l'attività'. Abbiamo avuto una grande celebrazione dell'Oktoberfest in stile tedesco. Abbiamo sistemato barili e tende e abbiamo fatto arrivare 2.000 persone. Ha fatto soldi e ci ha dimostrato che stavamo facendo qualcosa di giusto.
Il successivo vantaggio per gli affari è stato nel 1993, quando abbiamo introdotto gli Harpoon IPA come stagione estiva. Siamo stati il primo birrificio della costa orientale a fare un'IPA. Era stato uno stile popolare in Inghilterra, ma la gente negli Stati Uniti diceva: 'Cos'è questo? È così allegro.' Abbiamo detto: 'Basta così: il tuo palato potrebbe adattarsi.' È andata così bene che l'anno successivo l'abbiamo riproposta per tutto l'anno.
Uno dei soci se ne andò presto e per anni Rich fu CEO e si occupò delle vendite e del marketing; Ero presidente, dirigevo operazioni e finanza. L'abbiamo gestito come una partnership. Ricordo quando eravamo entrambi vicini ai 50 anni, cosa che è successa intorno al 2010, abbiamo parlato del futuro dell'azienda. Ha iniziato a pensare di volere una sorta di liquidità. Ognuno di noi possedeva circa il 45 percento dell'azienda.
Non volevo vendere l'azienda. Ha iniziato a portare in banchieri e private equity. Ho detto: 'Per rispetto nei tuoi confronti, incontrerò e parlerò con chiunque. Ti chiedo solo di fare la stessa cortesia. Lo persegui. Cercherò altre opzioni. E poi torneremo a parlare».
Ricordo di aver pensato che tra qualche anno avrei guidato lungo il lungomare di Boston dove si trova il birrificio, magari con un nipote. Indicherei e direi: 'Avevamo un grande business lì, ma l'abbiamo venduto e ora lo stanno producendo a Newark o St. Louis. E tutte le persone che abbiamo avuto, non so cosa sia successo loro.'
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Non è per questo che ero in affari. Non sono mai stato in affari solo per ottenere un grande stipendio un giorno. Ho avuto una bella vita grazie al business che abbiamo costruito insieme, ed è stato costruito insieme ad altre persone. Quindi ho chiamato degli esperti per discutere un'altra opzione, usare le banche per strutturare un piano di partecipazione azionaria dei dipendenti e acquistare Rich. Tuttavia, non potevamo essere d'accordo. È stato un periodo emotivamente carico.
Ho proposto: perché non prendiamo gli altri sei azionisti della società, che insieme possedevano poco meno dell'11% dell'azienda, e non li trattiamo come una giuria? Ognuno di noi presenterà loro le nostre opzioni. Non volevo costringere nessuno a fare un ESOP, perché tutte queste persone avrebbero potuto fare un sacco di soldi velocemente se avessimo venduto l'attività. Volevo che partecipassero alla decisione. Venerdì mattina, 7 marzo 2014, abbiamo presentato loro.
Il voto è tornato: Tutti ssegnapostoix ha votato per perseguire l'ESOP.
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Quindi abbiamo messo insieme un gruppo di cinque banche guidato da Citizens e JPMorgan e il 2 luglio l'abbiamo completato. È stata una transazione da 70 milioni di dollari, il che significava che la società aveva un grosso debito. Era il 9 luglio quando lo abbiamo annunciato ai dipendenti. Abbiamo chiuso il birrificio del Vermont per la giornata e portato tutti a Boston. C'erano circa 200 persone nella stanza.
Dissi: 'Vorrei presentarvi i nuovi proprietari di una grossa quota di minoranza nell'azienda'. Si sentiva cadere uno spillo. Poi ho detto: 'Alzati. Rivolgiti alla persona accanto a te e stringigli la mano, perché ora siete i proprietari!' È stato molto gratificante.
Da allora, il lavoro che abbiamo svolto per costruire la cultura dell'azionariato dei dipendenti è stato eccezionale. Ma fare un ESOP non è come accendere un interruttore della luce. È più come una comunicazione costante nel corso degli anni, insegnando a tutti cosa significa essere un proprietario. Non sto cercando persone che si alzino alle 3 del mattino come faccio a volte, ma vuoi che le persone abbiano un senso di: 'Beh, se lo faccio un po' meglio, potrebbe davvero avvantaggiarmi più a lungo- termine.'
Il sistema della libera impresa è fantastico, ma non funziona senza restrizioni. L'avidità è una brutta cosa. Possiamo apportare modifiche anche a un livello minimo. Invece dell'avidità, tutti possono beneficiarne. Cercando di trasformare Harpoon in una missione nella vita delle persone, è quello che sto facendo ora. Mi sento incredibilmente benedetto dalle persone con cui lavoro e dall'opportunità di farlo insieme a loro.
