Di recente ho avuto una conversazione, con qualcuno molto più intelligente di me, e lei mi stava raccontando quanto fosse entusiasta di avere finalmente qualcuno a capo di una delle divisioni più importanti della sua azienda. Ho chiesto perché pensava che ci fosse voluto così tanto tempo per trovare qualcuno, e la sua risposta non era quella che mi aspettavo.
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Mi ha detto che aveva incontrato molti candidati di talento e che avrebbe potuto assumerne uno e le cose sarebbero andate per lo più bene. Tuttavia, era disposta ad aspettare fino a quando non avesse trovato qualcuno che sapeva avrebbe potuto fare il lavoro senza di lei. Era un promemoria che i migliori leader non sono necessariamente i migliori a fare le cose, ma sono i migliori in una cosa particolare: trovare, equipaggiare e aiutare gli altri a fare le loro cose.
Non ho potuto fare a meno di ripensare a qualcosa che ricordo di aver letto in una delle lettere agli azionisti di Warren Buffett. Questo era del 2010 e Buffett stava parlando di come la sua azienda autorizzasse i suoi manager a fare le loro cose. Ecco il passaggio pertinente:
In Berkshire, i manager possono concentrarsi sulla gestione delle proprie attività: non sono soggetti a riunioni presso la sede centrale, né preoccupazioni finanziarie né molestie a Wall Street. Ricevono semplicemente una mia lettera ogni due anni e mi chiamano quando vogliono. E i loro desideri sono diversi: ci sono manager con cui non ho parlato nell'ultimo anno, mentre ce n'è uno con cui parlo quasi quotidianamente. La nostra fiducia è nelle persone piuttosto che nei processi. Un codice 'assumere bene, gestire un po'' va bene sia per loro che per me.
Erano quelle quattro parole che Buffett mette tra virgolette alla fine che si erano nascoste nel mio cervello e stavano ritrovando la loro strada verso la superficie: 'Assumi bene. Gestire poco.'
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Siamo onesti, questo va contro quello che la maggior parte dei manager crede sia il loro lavoro. L'assunzione è spesso una funzione del riempimento dei ruoli il più rapidamente possibile e la gestione è il modo in cui ci assicuriamo che le persone in quei ruoli non corrano troppo velocemente o rovinino qualcosa. È così che ci assicuriamo che facciano le cose nel modo in cui le faremmo noi.
Tranne, parte del punto di assumere bene è in modo che tu non debba preoccuparti se fanno le cose come faresti tu. Inoltre, se assumi qualcuno di cui devi tenere la mano, stai ancora facendo il lavoro. Solo, stai facendo il lavoro con l'onere aggiuntivo di portare qualcun altro con te.
Invece, li assumi per fare ciò in cui sono bravi. Il tuo ruolo è diverso.
Penso che Buffett stia suggerendo che il vero segno distintivo dei manager di successo è che si sforzano di assicurarsi di aver assunto le persone giuste invece di perdere tempo a gestirle. Se senti il bisogno di microgestione, una delle due cose è vera:
Il primo è che hai assunto la persona sbagliata e non sono in grado di svolgere il lavoro senza che tu ti guardi alle spalle. Se è così, dipende davvero da te. Hai fatto un pessimo lavoro di assunzione e hai ottenuto esattamente quello che avresti dovuto aspettarti.
Oppure, e questo è lo scenario più probabile, la tua comprensione di cosa significa gestire le persone è rotta. Gestire bene le persone non significa essere coinvolti in ogni decisione. Non significa tenere traccia di tutto ciò che fanno tutto il giorno o fare il check-in costantemente.
Buffett dice che comunica con le persone che gestisce una volta ogni due anni. Oltre a ciò, sta a loro decidere quanto spesso hanno bisogno del suo contributo. Sono sicuro che varia da individuo a individuo, ma il punto è che non è determinato da Buffett.
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Invece, gestisci stabilendo aspettative chiare per la tua squadra, fornendo le risorse di cui hanno bisogno, rendendole responsabili delle loro prestazioni e celebrando il loro successo. Concentrati su queste quattro cose e scoprirai che trascorrerai molto meno tempo a gestire, e il tuo team impiegherà molto più tempo a eccellere in qualunque cosa tu abbia assunto in primo luogo.
