Tdodici anni fa, Jeff Koeze ha sorpreso sua moglie, i suoi genitori e se stesso accettando di rinunciare a una vita comoda insegnando legge per rilevare l'azienda di famiglia che allora aveva 86 anni. A 36 anni, il professore stava per diventare un pazzo.
Suo padre, Scott Koeze (pronunciato KOO-zee), era stufo di gestire la Koeze Co., che guadagnava circa 7 milioni di dollari l'anno, principalmente per corrispondenza, principalmente in anacardi. Questo preoccupò Jeff abbastanza da insistere che suo padre non restasse più di due anni. Se l'anziano Koeze ha finito per rifiutarsi di partire, Jeff ha avuto un paracadute d'oro: due anni di stipendio. Trasferitosi dall'Università della Carolina del Nord a Chapel Hill, Jeff e sua moglie, Kate, hanno persino scelto una casa a Grand Rapids, nel Michigan, dove ha sede la Koeze Co., che pensavano sarebbe stata facile da rivendere. 'Volevo un'uscita senza rischi se non funzionava', dice Jeff.
Invece, pochi mesi dopo l'arrivo di Jeff, suo padre è andato in vacanza e non è più tornato. Non ha nemmeno risposto alle telefonate. 'Conosco tuo padre, è in pensione', ha detto a Jeff un lavoratore di lunga data.
Koeze era incredulo. 'Non può essere,' ha risposto. Ma era.
Iniziò così la formazione di un amministratore delegato istruito, un avvocato e professore di ruolo immerso nell'apprendimento dei libri ma privo di qualsiasi esperienza aziendale; dedito a infinite ricerche, in un'azienda che era stata costruita e gestita dal padre sfigato; abituato a discutere con i colleghi e a far prevalere il miglior argomento, in un'azienda in cui i lavoratori non si aspettavano di sapere perché era stata presa una decisione.
Nei suoi primi anni in azienda, Koeze era disperato, non per la bancarotta, ma per la paura che non avrebbe mai trasformato il posto in qualcosa di simile alla visione che aveva di se stesso: intellettualmente curioso, schietto e trasparente nel parlare, e in grado di passare rapidamente da un compito impegnativo all'altro.
Non voleva essere un ragazzo intelligente che gestisce un'attività stupida, anche se ha fatto soldi. E, comunque, sospettava che i profitti non sarebbero durati a lungo a meno che l'intero posto non fosse diventato più intelligente.
Lo ha fatto. Ecco come, una lezione alla volta.
NON IMPORTA COME SI IMPARA -- SOLO IMPARARE
Prima di partire, il padre di Koeze è riuscito a dargli questo consiglio: 'Non puoi imparare a gestire un'impresa leggendo un libro'.
Ma il giovane Koeze, così diverso dal suo padre intuitivo e impetuoso, si era sempre rivolto ai libri come guida. Inoltre, il vecchio non era in giro per mostrargli le corde. I lavoratori di Koeze non sarebbero stati di grande aiuto; conoscevano solo i vecchi modi, e non era affatto quello che Jeff Koeze aveva in mente. 'L'ho attaccato come attacco ogni problema', dice, 'con una pila di libri alta 18 piedi'. (Per un assaggio delle influenze di Koeze, vedere 'L'imprenditore colto'.)
Tra i lavoratori che ha ereditato, dice, ha visto la 'passività intellettuale'. Le persone non erano interessate ad apprendere nuove abilità. 'I miei dipendenti erano estremamente bravi nella base ristretta che avevano costruito nel tempo. Ma quella base ristretta diventa obsoleta abbastanza velocemente.'
L'ampio sorriso di Koeze si trasforma spesso in una debole smorfia. E i suoi occhi si allargano e le sue sopracciglia si sollevano frequentemente per suggerire un segreto condiviso. Ma la sua voce è costante nel volume e nel ritmo, quasi mai eccitata. 'Non sono né un tiratore né un urlatore', si disse. 'Se non riesco a migliorare in questo, dovrò vendere questa società.'
Koeze, 48 anni, ha fatto di tutto: procurarsi consulenti, uno strizzacervelli, un professore di filosofia; leggere una biblioteca piena di libri sul comportamento organizzativo; trottare per seminari costosi - per sfidare sia i lavoratori che se stesso ad adattarsi l'uno all'altro e forse creare un modo migliore di lavorare insieme.
Vendere noci è davvero così complicato? Koeze li confeziona come regali aziendali in fantasiosi barattoli di vetro, a un prezzo da competere con una bella cravatta. Invia un milione di cataloghi. Arrostire e confezionare. Prendi ordini e spedisci. Ma l'estrema stagionalità, con il 96,5% delle vendite in arrivo nel quarto trimestre, richiede una rapida espansione e un'improvvisa contrazione. È stridente. L'occupazione annuale di circa 40 si gonfia a circa 130 prima di Natale. Koeze aveva bisogno di lanciare nuovi prodotti e vendere attraverso nuovi canali per espandersi. E fare un buon lavoro anche in cose banali - acquistare imballaggi, gestire punti vendita al dettaglio, assumere persone - sembrava a un nuovo arrivato nel mondo degli affari invitare a letture e ricerche senza fine.
Il successo finale di Koeze - ha aumentato le vendite a $ 12 milioni, migliorato i margini di profitto, introdotto nuovi prodotti e modernizzato la produzione e la presa degli ordini, e molti lavoratori hanno infine abbracciato il rigoroso processo decisionale basato sui dati del capo - non è un argomento per o contro il business attraverso l'apprendimento dei libri. Piuttosto, è un argomento per imparare, con qualunque mezzo un imprenditore e la sua azienda possano gestirlo.
Koeze è ora un imprenditore esperto, con lezioni apprese anche in officina. Tuttavia, il suo primo riferimento nel discutere di affari è quasi sempre un libro. Perché, gli chiedo, la sua scrivania è organizzata in modo così meticoloso: 80 cartelle di file, etichettate e visualizzate in un anfiteatro di cose da fare?
'David Allen' Finire di fare le cose ', risponde e fornisce una sinossi fedele e succinta del libro. Dopo aver esposto il concetto, parla poi di come lo applica a Koeze Co. Opera con un calendario di incontri ma nessuna lista di cose da fare. Una rapida scansione della sua scrivania, tuttavia, può ricordargli cosa c'è di caldo nella sua agenda.
ANCHE SE SEI VERDE, FIDATI DEL TUO ISTINTO
Il primo anno intero alla guida di Jeff Koeze, il 1997, Koeze Co. ha concluso le festività natalizie con 600.000 dollari di merce invenduta. Molte erano noci miste.
Koeze ha dovuto scontare pesantemente la roba. 'Il risultato è stato una riduzione una tantum del capitale circolante di mezzo milione di dollari', afferma.
Avrebbe dovuto essere preoccupato? La società era ancora redditizia. Molti dei suoi dipendenti non sembravano sorpresi o preoccupati. I rendiconti finanziari - non facevano distinzione tra inventario finito e non finito e quindi non davano alcun indizio sui dadi invenduti negli anni precedenti - non erano di aiuto. Tuttavia, non sembrava giusto a Koeze aver mancato il piano di vendita con un margine così ampio. 'Ero certamente scioccato', dice.
Il vecchio metodo era quello di stimare le vendite del prossimo anno - essenzialmente modificando i risultati dell'anno scorso - e programmare l'impianto in lunghe corse ininterrotte per produrre l'inventario necessario: anacardi, noci miste, caramelle. Anche se gli ordini sono arrivati non corrispondevano alle aspettative. Era conveniente per gli addetti alla produzione, ma alla fine costoso per l'azienda.
Koeze ha riunito gli addetti alla produzione, alle vendite e alla spedizione e ha detto loro di risolvere il problema. 'Un enorme miglioramento è arrivato semplicemente dicendo che questo è davvero importante', dice. Nel 1998, la merce invenduta era di $ 200.000. 'Un numero con cui posso convivere', dice. Anche un barlume di speranza che i suoi lavoratori, se glielo chiedono, possano effettivamente aiutare a risolvere un problema. Cambiamenti radicali, inclusi incontri due volte al giorno per adeguare la produzione ai risultati delle vendite con l'aumentare delle festività natalizie, hanno ora ridotto la merce invenduta a meno di $ 150.000, anche se le vendite sono quasi raddoppiate.
SE NON STAI ATTENTO, LA STORIA DELLA TUA ATTIVITÀ SARÀ IL TUO DESTINO
Scott Koeze era stato costretto all'età di 28 anni a rilevare l'azienda quando suo padre morì improvvisamente, e da allora aveva avuto un rapporto di amore-odio con Koeze Co. da allora. Si era sempre assicurato che Jeff sentisse l'assoluta libertà nella scelta di una carriera. Sebbene i due fossero molto diversi nel temperamento, cercavano la reciproca compagnia. Quando era bambino, ricorda Jeff, suo padre andava al lavoro quasi tutte le mattine alle 5:45. 'Ma se potessi trattenerlo fino alle 6, Looney Tunes sarebbe venuto e lui avrebbe guardato con me per un'ora.'
Connie Britton è una lesbica
Da giovane, Jeff a volte andava allo stabilimento con suo padre, spalando le bucce di arachidi lontano dal girarrosto e in sacchetti di tela e incuneando il suo corpo snello in punti stretti per ispezionare gli escrementi di roditori. Ma Jeff non si è mai visto dirigere la Koeze Co.
Ed era peculiarmente l'azienda di suo padre. Scott Koeze aveva fatto delle mosse intelligenti. Aveva venduto la sua più grande linea di prodotti, il burro di arachidi a marchio privato (un'operazione da $ 10 milioni), quando si rese conto che l'attività stava per essere schiacciata dal consolidamento del supermercato. Aveva creato un'attività vendendo le noci e le caramelle di Koeze attraverso gruppi comunitari che si occupavano di raccolta fondi. E aveva costruito l'attività del catalogo per diffondere le vendite a livello nazionale.
Ma aveva in sé un tocco di capo pazzo. Settimane dopo essere stata assunta come assistente di Scott Koeze 26 anni fa, Deborah Owsinski ha presentato il suo nuovo capo a suo marito. ''Sono così felice di conoscerti. Amo tua moglie'', ricorda che Scott ha detto. 'E si è girato e ha piantato un grande bacio bagnato sulla mia bocca. Questo tipo di impostare il tono. Era esilarante. Amavo lavorare per Scott. Non era prevedibile.'
Non tutti ridevano. Tom Lakos, che gestisce i due punti vendita di Koeze, entrambi a Grand Rapids, ricorda che Scott Koeze gli si è avvicinato di soppiatto 'solo per scoprire che non lavoravo'. Più di una volta, il capo ha urlato contro Lakos così forte, su una varietà di questioni, che un collega si è sciolto in lacrime.
L'incoerenza ha portato alla disfunzione. Scott Koeze era noto per aver chiesto ai dipendenti di esaminare il suo ultimo capriccio. Poi se ne dimenticava ed esprimeva sorpresa o disinteresse quando i lavoratori gli riferivano con proposte. Così la gente ha cominciato a ignorare le sue richieste.
Jeff Koeze, ignaro di questo piccolo dramma, era perplesso quando, in qualità di nuovo capo, 'Chiedevo alle persone di fare cose -- e loro non le facevano'. Ha scoperto solo in seguito il motivo. 'A quanto pare, era un comportamento del tutto logico', dice.
In effetti, Jeff ha impiegato un po' di tempo per rendersi conto che stava avendo uno scontro di personalità - non con un individuo ma con i rituali stabiliti alla Koeze Co. È un problema che acceca molti che entrano in una nuova attività al vertice. Iperrazionale, secondo la sua stessa descrizione, e abituato ai colleghi universitari che erano anche loro cablati in quel modo, Jeff si aspettava che i lavoratori della Koeze Co. si comportassero allo stesso modo.
Ma avevano imparato da Scott Koeze. 'Non ho mai avuto un piano', dice Scott. 'Mi sono alzato la mattina e ho corso come un inferno.' È facile credergli. In questi giorni, si veste come un cowboy, un uomo allampanato con cappello, stivali e una camicia a scatto. E sembra che non riesca a stare fermo nella sua stessa casa, che si trova su una collina che domina il lago Michigan nella penisola di Leelanau. Quando visito, mi trascina fuori per un giro in calesse dietro una coppia di grandi cavalli frisone attraverso la sua proprietà tentacolare.
Lusingando i cavalli ad ogni turno, si dichiara colpevole di micro-gestione. 'Direi, 'Spostati e lascia che lo faccia' ', dice. Quando ha scoperto che i suoi dipendenti avevano compilato una guida per gestire i reclami dei clienti, ha detto loro: 'Brucia quel file. Voglio gestire ogni reclamo.
'Ho avuto problemi con le persone e lo sapevo', dice Scott Koeze. 'E non potevo portare la mia attività un passo avanti. Ne avevo abbastanza di quella faccenda».
Jeff Koeze ha inizialmente acquistato una quota di minoranza da suo padre, finanziata in 10 anni. Dopo circa cinque anni alla guida dell'azienda, convinto di voler restare, persuase suo padre a vendere il suo controllo elettorale. 'Sai bene quanto me, le persone hanno fatto cose strane quando invecchiano', ha spiegato a suo padre. La nota per quella parte della vendita ha ancora cinque anni di durata. Jeff ora possiede i due terzi della società e i suoi genitori possiedono il resto.
LE PERSONE RESISTONO AL CAMBIAMENTO
Se qualcosa suona come un'idea intelligente a Jeff Koeze, generalmente la proverà. È sempre stato così. Ha scelto di cambiare scuola superiore durante il primo anno, trasferendosi a Cranbrook, un collegio privato nella periferia di Detroit, dove sapeva che avrebbe avuto studi più impegnativi. Non aveva paura di essere il nuovo arrivato. 'È il sogno di ogni liceale, vero?' lui dice. 'Puoi ricominciare da capo.'
Dimostrata la saggezza del cambiamento, sicuramente i lavoratori della Koeze Co. lo accetterebbero. Koeze aveva bisogno che l'azienda fosse un luogo in cui le critiche fossero condivise e accettate. Ha portato un collega della Carolina del Nord, lo psicologo organizzativo Roger Schwarz, che ora gestisce la sua società di consulenza. Schwarz sostiene una forma di comunicazione particolarmente aperta tra gli uomini d'affari. Nessun ordine del giorno nascosto. Nessun attacco furtivo nelle riunioni. Le sue teorie possono essere particolarmente fastidiose per le persone potenti, perché sostiene che i leader, comunicando male (interponendo critiche tra ciuffi di lodi insincere o facendo domande su un argomento delicato senza prima spiegarne il motivo), spesso causano il comportamento stesso dei subalterni (mancato ascoltare critiche, rifiuto di offrire volontariamente cattive notizie) che più li infastidisce.
Quando Schwarz ha chiesto ai manager di Koeze di scrivere resoconti dei conflitti che avevano avuto l'uno con l'altro, un esercizio di dissezione di abitudini linguistiche improduttive, alcuni hanno resistito. Hanno visto i metodi di Schwarz come BS e non erano pazzi per l'apertura di vecchie ferite. Uno si è rifiutato di partecipare. Koeze non ha visto quale fosse il grosso problema. 'L'unico rischio era che qualcuno iniziasse a piangere', dice.
E sebbene Schwarz consideri Jeff Koeze uno dei suoi clienti più devoti ai metodi - 'Jeff è facilmente un nove o un 10' su una scala di 10 punti - Koeze fino ad oggi sente la sua squadra in punta di piedi su argomenti difficili. 'Nonostante tutta la nostra formazione', ha scritto Koeze come parte di un caso di studio per uno dei manuali di Schwarz, 'recentemente ho descritto l'evitare di fornire informazioni negative sulle prestazioni degli altri come una caratteristica fondamentale della cultura di Koeze'. Senza una discussione a ruota libera, come potrebbe convincere il personale ad abbracciare diversi modi di fare affari?
Koeze ha portato un professore di filosofia locale, Michael De-Wilde, che usa la letteratura per ottenere vari gruppi, compresi i prigionieri, per discutere le loro situazioni. A Koeze, DeWilde ha assegnato a Steinbeck's Di topi e uomini . Gli operai si confrontarono presto tra loro con i suoi personaggi. 'Sei come Lennie' (l'operaio mentalmente ottuso che non conosce la propria forza), un dipendente di Koeze ha detto senza mezzi termini a un altro. DeWilde afferma che l'esercizio ha aiutato due lavoratori a rendersi conto che volevano lasciare Koeze e questo ha alleviato i problemi nel reparto di produzione.
Nel 2004, DeWilde ha aiutato Koeze ad affrontare un problema di servizio nei suoi negozi al dettaglio. I lavoratori erano troppo passivi nel servizio: si accampavano dietro il bancone piuttosto che aggirarsi per il negozio per coinvolgere i clienti indecisi. Ed erano troppo aggressivi quando si trattava di gestire i reclami; erano riluttanti a dare semplicemente a un cliente infelice un nuovo barattolo di noci. Nessuno dei due problemi era enorme, ma Koeze sapeva che qualsiasi fallimento nel risolvere un reclamo a favore del cliente avrebbe rischiato di perdere quella persona per sempre. E le vendite non sarebbero aumentate da sole: i suoi lavoratori al dettaglio avevano bisogno di vendere.
Koeze ha chiesto a DeWilde di risolvere il problema del servizio e in un modo che lo avrebbe impedito di essere sorpreso dai problemi una seconda volta. Per 10 mesi, i lavoratori della vendita al dettaglio si sono incontrati a settimane alterne - in sessioni di due ore, interamente retribuite - e hanno condiviso le loro idee e frustrazioni. Marcia Huber, che ha lavorato quasi un decennio nei negozi Koeze, afferma che la sua formazione iniziale è stata 'quasi nulla'. Sapeva chi chiamare con un problema, ma non le era stato detto come risolverli. Il cliente occasionale turbato, quindi, era fonte di grande preoccupazione per lei e per gli altri.
Con l'aiuto di DeWilde, i venditori hanno deciso che va bene, quando un cliente bussa alla porta dopo l'orario di chiusura, farlo entrare; i clienti potevano assaggiare qualsiasi cosa nel negozio; e se un cliente non fosse soddisfatto di qualcosa, il personale dovrebbe sostituirlo gratuitamente e senza dubbio. 'Ciò ha tolto molta ansia nel vedere qualcuno entrare dalla porta con una borsa Koeze', dice Huber.
Dopo aver incontrato DeWilde, dice: 'All'inizio eravamo intimiditi dalla sua educazione'. Ma nel tempo, aggiunge, 'mi sono sentita molto contenta che l'azienda si fosse impegnata così tanto. Ha costruito la nostra fiducia.'
Tuttavia, il cambiamento spesso arrivava troppo lentamente per adattarsi a Jeff Koeze.
A VOLTE, IL CAPO DEVE CAMBIARE
Al sesto o settimo anno alla Koeze Co., dice Jeff, sentiva 'una grande frustrazione personale'. Essere un capo, si rese conto, significava spesso delegare a persone con competenze inferiori alle proprie. Significava anche che gran parte della tua azienda ti è nascosta, perché i lavoratori non condividono molto di ciò che sanno. Questi problemi, ovviamente, nessun capo può risolvere. Si chiedeva se doveva vendere.
'Non ero adatto a questo oa qualsiasi altro lavoro', ricorda di aver pensato Koeze. 'C'erano cose che dovevano essere sistemate su di me. Probabilmente ero razionale fino all'eccesso.' Da studente in North Carolina, era cresciuto a Chi Psi, la confraternita più nerd della scuola. Per il suo stile di dibattito schietto, i suoi fratelli lo hanno votato 'il più odioso Yankee' per sette semestri di fila.
'Gli piaceva guadagnare quella distinzione', dice Donald Beeson, un fratello di Chi Psi. 'Era molto diretto.'
Come professore, tra i colleghi, Koeze ha operato partendo dal presupposto che il miglior argomento vince ogni dato punto. 'L'autorità formale è usata raramente', dice. Inerente a questo approccio è la convinzione che non si dovrebbe dire alle persone cosa fare. Piuttosto, dovrebbe essere insegnato loro a decidere cosa fare.
Ma l'approccio era estraneo ai lavoratori della Koeze Co. Ci volle l'aiuto di Schwarz, DeWilde e altri, ma alla fine Koeze arrivò a vedere 'quanto fosse improbabile che sarei stato in grado di convincere le persone a fare le cose a modo mio . L'altra parte è la mia riluttanza a usare l'autorità».
In effetti, a volte doveva semplicemente dare ordini. Doveva smettere di fare ricerche e prendere una decisione. 'Diventerà così anale sui numeri, li analizzerà eccessivamente', afferma Paul Bernhard, un contabile che ha consigliato Scott e Jeff Koeze su questioni di successione.
Quindi, Koeze è cambiato. Ha preso alcune delle medicine Roger Schwarz che aveva prescritto per altri: ha iniziato a condividere i suoi pensieri e questo ha messo le persone a proprio agio. Su sollecitazione di DeWilde, divenne anche più paziente. E Koeze ha ascoltato e ha cambiato il proprio discorso. Si rese conto di confondere le persone discutendo verbalmente con se stesso proprio della questione su cui stava per dare un ordine. 'È peggiorato dall'abitudine che ho di pensare ad alta voce', dice. «Da qualche parte qui dentro c'è un ordine. Questo è tutto ciò che stanno ascoltando. 'Quando mi dirai cosa fare?' '
E Koeze ha smesso di desiderare lavoratori che non poteva permettersi e ha invece investito in quelli che aveva. 'Non possiamo permetterci di assumere persone stravaganti', dice. 'Ma abbiamo bisogno di loro.' Ha imparato a individuare i tratti nei suoi dipendenti esistenti - compulsività, curiosità - che si traducono in capacità imprenditoriali. La sua insoddisfazione, decise, 'era principalmente solo il fatto che mi irritavo con le persone'.
IL MODO IN CUI GESTISCE LA TUA VITA INFLUISCE SU COME GESTI IL TUO BUSINESS
Quando si stabilì nella Koeze Co., Jeff Koeze fu fortemente coinvolto in attività esterne, alcune che assomigliavano troppo alla gestione di un'impresa. Faceva parte del consiglio di un gruppo antitabacco, ed era nella sagrestia della sua chiesa. Il suo direttore creativo, Martin Andree, ha convinto Koeze che si stava esagerando. 'I mezzi di sussistenza e le famiglie delle persone dipendono da te', gli disse Andree. 'Devi prenderti cura di te stesso.'
Mike Redman, un ex dirigente di Steelcase che ha incontrato Koeze nella sacrestia della chiesa e poi è venuto a lavorare alla Koeze Co., ha anche avvertito il suo nuovo capo: 'Se vuoi far crescere questa cosa, dovrai rinunciare ad alcune delle queste cose esterne».
Koeze ascoltava. Ha rinunciato al suo posto nel consiglio di amministrazione del gruppo antitabacco nel 2002 e ha ridimensionato altri impegni. Ha preso hobby chiarificatori come il tiro al piattello e l'apicoltura (concedendosi ancora una pila di libri su tali argomenti). Il cambiamento gli ha dato più energia per affrontare progetti che gli erano sembrati troppo difficili. Ha rilanciato il business del burro di arachidi, ma come marchio premium, Cream-Nut, venduto ai rivenditori di fascia alta. Ha finalmente ottenuto un piano strategico scritto, nel 2007.
APPLICATE NEL TEMPO, LE CAPACITÀ DI PENSIERO CRITICO RIUSCONO
Man mano che diventava più paziente, si rese conto che alcuni lavoratori erano effettivamente cresciuti. Debbie Stokes, un'impiegata di lunga data, ricorda di essersi domandata, all'arrivo di Jeff, 'Chi è lo sfigato con il papillon?' Ma con il passare degli anni, ha visto uno spirito affine e ha capito che i suoi impulsi compulsivi di organizzazione potevano ora essere scatenati in ufficio. 'È stato divertente impostare tutti questi nuovi processi', afferma.
Koeze Co. è diventata più intelligente. Gran parte della gestione di un'impresa è basata su progetti che pochi imprenditori fanno abbastanza frequentemente da padroneggiarli veramente. La lettura ha aiutato Koeze e i suoi dipendenti a realizzare una serie di grandi miglioramenti.
Il catalogo per corrispondenza, da 30 a 40 articoli su 12 pagine quando Jeff è arrivato, quest'anno arriva a 100 articoli, su 28 pagine. Il milione di copie viene spedito con circa 70 codici chiave, che consentono all'azienda di monitorare le vendite per copertina, giorni di spedizione dei cataloghi e quale mailing list è stata utilizzata.
quanto vale Keith Colburn
È in corso l'installazione di un nuovo sistema telefonico. Prima che la società firmasse un contratto, Deborah Owsinski, ora dirigente, ha letto l'argomento e poi ha prodotto una richiesta di proposta di 10 pagine. Assomigliava a qualcosa che un'azienda molto più grande avrebbe emesso, afferma Mike Borowka, direttore dello sviluppo aziendale di Quantum Leap Communications, il fornitore che ha vinto il contratto. 'Hanno avuto tutto lo storyboard, l'intero processo. È un po' intimidatorio', dice Borowka.
Koeze ha chiesto a Owsinski di fare ricerche sugli incentivi. Lo aveva fatto diverse volte per Scott Koeze, solo per vedere il suo lavoro ignorato. Ma lei rilesse e si innamorò di un libro, Punito da ricompense , di Alfie Kohn, che si oppone agli incentivi individuali per bambini, studenti e lavoratori. Ha convinto Koeze ad attuare un piano di partecipazione agli utili senza bonus individuali. Premia le prestazioni collettive. 'Non gestirei una banca di investimento in questo modo', dice Koeze. 'Ma per noi funziona.'
Riparare il call center nel 2007 potrebbe essere stato il momento migliore per Jeff Koeze. Un campione di ordini presi ha mostrato che un preoccupante 35 percento conteneva errori: il nome Whithead digitato come testa di merda ; il regalo di saluto con il nostro amore reso come senza amore . Quelli sono stati catturati prima che uscissero. Chi sa cosa non è stato catturato?
Koeze Co. ha un manuale di formazione di 550 pagine per le dozzine di lavoratori temporanei che assume ogni autunno per il personale del call center, e alcuni ricevono fino a sette settimane di formazione retribuita per le loro 10 settimane di lavoro produttivo. Ma c'era una storia di cattivo sangue tra i revisori dei conti e i supervisori che correggono gli errori degli ordini e quelli che prendono gli ordini.
Tutte le misurazioni del mondo non avrebbero risolto il problema. Così Jeff Koeze assunse Marybeth Atwell, un'assistente sociale clinica con un'esperienza commerciale minima, per consigliare i gruppi opposti. Come Schwarz, ha esaminato i modelli di discorso. I revisori dei conti e i supervisori erano in piedi davanti a chi prendeva gli ordini e lei suggeriva di sedersi accanto a loro per discutere degli errori. Gli auditor e i supervisori tendevano a comandare ('Ho bisogno di parlarti') piuttosto che a chiedere ('Hai un minuto?'). E hanno espresso esasperazione ('Hai fatto lo stesso errore che hai fatto ieri. Qual è il problema qui?') invece di suggerimenti costruttivi ('Ho notato che hai commesso questo errore in diverse occasioni. Puoi tornare indietro ed esaminare come hai fatto questo ?').
Anche gli acquirenti di ordini, molti di ritorno dagli anni precedenti a Koeze, avevano bisogno di una nuova prospettiva. 'Se si avvia una dinamica nel gruppo di odiare il supervisore, nessuno ne beneficia', ha detto loro Atwell. 'Molte di queste persone sono disoccupate e vogliono davvero un lavoro', dice. 'Quindi portano molte delle loro frustrazioni.'
Gli errori di acquisizione degli ordini sono diminuiti fino al 10% e quasi tutti gli errori vengono rilevati prima della spedizione.
UN BUSINESS INTELLIGENTE È PI CHE SOLO REDDITIZI
L'azienda di anacardi, dopo una dozzina di anni, ha una forte somiglianza con il suo proprietario. Ossessionato dai numeri ma compassionevole. E intelligente. In lunghe conversazioni, DeWilde, il professore di filosofia, e Koeze, l'uomo degli anacardi, hanno parlato della nozione di amicizia di Aristotele: circondarsi di persone che ti sfidano a dare il meglio di te. Per Jeff Koeze, il business è quell'amico o, nelle parole di DeWilde, 'una strada per lui per essere chi vuole essere'. Koeze, aggiunge, 'vuole andare al lavoro domattina. Non è sempre stato così quando l'ho incontrato».
E Koeze dice di ricordare il consiglio di suo padre: non puoi imparare a gestire un'impresa leggendo libri. 'Credo che direi che puoi, leggendo un sacco di libri e poi lanciandolo.'
Jeff Bailey è uno scrittore con sede a Chicago.
