Mr. Smith (non è il suo vero nome) sembrava un imprenditore rispettato e di successo. In realtà, gestiva una rete di società fittizie il cui unico scopo era oscurare l'organizzazione madre, un'azienda di famiglia che usava per sottrarre più di un miliardo di dollari alle istituzioni finanziarie. (Non posso condividere ulteriori dettagli perché l'indagine è in corso.)
Sono uno specialista nella psicologia delle frodi che fornisce anche consulenza ai leader aziendali legittimi sui complessi driver della motivazione e delle prestazioni umane. Anche se non ho problemi a distinguere i truffatori su cui indago dai dirigenti che consiglio, non posso fare a meno di notare alcune somiglianze.
Ho aiutato a costruire un profilo psicologico del signor Smith per assistere gli investigatori delle frodi che lavorano per recuperare i soldi che ha rubato. Ho imparato presto che era intelligente, creativo e ferocemente competitivo. Ma poi c'erano anche Allen Stanford, l'ex amministratore delegato della Stanford International Bank in carcere, e Russell Wasendorf Sr., il capo deposto del Peregrine Financial Group. Entrambi erano uomini intelligenti e motivati che coltivavano la reputazione come pilastri delle loro comunità.
Sotto la superficie lucida del signor Smith, erano all'opera forze più oscure. I migliori truffatori tendono a condividere disturbi critici nelle relazioni formative, paura morbosa dell'umiliazione e profondi sentimenti di insicurezza e inferiorità. Cercano di negare queste realtà interne ottenendo potere e ricchezza. Eppure attingono ai vecchi riflessi per mentire, evitare e nascondersi.
Alcuni dei migliori imprenditori di oggi hanno affrontato sfide psicologiche. Pensa alla dislessia di Richard Branson o all'abuso di Oprah Winfrey da bambino. Naturalmente, Branson e Winfrey hanno incanalato il tumulto emotivo in iniziative produttive. Al contrario, truffatori come Mr. Smith commerciano in malizia e tradimento.
Eppure anche i truffatori hanno attività da gestire e una gamma familiare di problemi di gestione da affrontare. Mentre i miei colleghi ed io studiavamo attentamente i documenti del caso, abbiamo appreso lo stile di gestione informale del signor Smith, i suoi attacchi di ottimismo irrazionale, la sua tendenza a premiare gli errori con una seconda possibilità e il suo amore per il rischio insensato. Mentre tracciavamo l'organigramma del suo conglomerato, trovavamo rivalità tra il direttore operativo del signor Smith, l'unico non parente del suo team dirigenziale senior, e il vicepresidente senior, primogenito ed erede apparente del signor Smith.
Era una dinamica familiare familiare: il direttore operativo era un dirigente esperto che si risentiva di dover fare rapporto all'SVP, un giovane imberbe che doveva il suo lavoro principalmente al suo posto nell'albero genealogico degli Smith. Se questa fosse stata un'azienda legittima, un consulente come me avrebbe potuto utilizzare questi punti dati per progettare un'efficace catena di comando e un piano di successione praticabile. Nel caso del signor Smith, ci hanno aiutato a portare alla luce i suoi crimini.
Il figlio ed erede del signor Smith è stato infine decapitato in un sospetto incidente in elicottero. Un altro bambino ha rilevato l'attività ma si è rivelato incompetente. Il signor Smith era stato completamente disonorato e diffamato quando il cancro lo aveva portato via. Alla fine, le paure che lo hanno guidato si sono rivelate fin troppo reali.
