Un paio d'anni fa, Dustin Moskovitz, co-fondatore e CEO di Asana, ha aperto un incontro in un modo che, nella maggior parte delle aziende, sarebbe apparso come un vero e proprio passivo-aggressivo.
Il L'azienda di San Francisco, che produce software aziendale che aiuta i team a collaborare sui progetti, ha tenuto la sua Road Map Week semestrale.Durante quel periodo, tutte le operazioni si fermano per cinque giorni di riflessione, valutazione e pianificazione. Una delle tante sessioni della Road Map Week riguardava la struttura delle future Road Map Week; i team di vendita e di prodotto avevano idee contrastanti su come dovrebbero funzionare.
Moskovitz, un miliardario di basso profilo con i capelli folti che di solito viene visto sfoggiare una camicia a scacchi, ha dato il via alla discussione spiegando esattamente come vorrebbe vedere risolto il conflitto. Poi si scusò e lasciò la stanza. Trenta minuti dopo fu convocato Moskovitz. Il verdetto: la sua soluzione proposta era stata educatamente respinta. Il personale ne aveva inventato uno migliore.
Moskovitz non avrebbe potuto essere più contento. Rifiutando il suo suggerimento, i suoi dipendenti hanno dimostrato uno dei principi centrali di Asana, sia l'azienda che il software che produce: il capo non ha sempre ragione, anche se è sempre il capo. Molte aziende aderiscono a parole a questa nozione; Asana lo ha istituzionalizzato e lo ha reso come codice informatico.
Asana lo intende, così tanto che Moskovitz uscirà da una riunione, come ha fatto quel giorno nel 2016, piuttosto che rischiare di influenzare l'esito con i suoi due centesimi. 'Anche se dici loro che è la loro chiamata, sapere cosa pensa il CEO può sembrare equivalente a un ordine diretto', dice. 'In questo caso, avevo preso personalmente alcune delle decisioni originali, dando loro un'inerzia extra, quindi volevo creare un contenitore in cui il team si sentisse libero di andare per la propria strada'.
Per tutti i comfort alla moda offerti da Asana - lezioni di yoga, kombucha alla spina, tre deliziosi pasti biologici gratuiti al giorno, vacanze illimitate e generosi congedi familiari - i vantaggi esagerati non sono necessariamente ciò che porta le persone qui, né spiegano perché l'Asana da 300 dipendenti è uno dei luoghi di lavoro più felici in circolazione. Più spesso, è l'opportunità di esercitare la responsabilità in un modo difficile da trovare altrove. Fin dall'inizio, i due fondatori di Asana, Moskovitz e Justin Rosenstein, hanno deciso di costruire una cultura diversa dalle altre, in cui i titoli di lavoro sono malleabili, la trasparenza è assoluta, il fallimento incontra la calma Zen e le uniche qualifiche sono l'autocoscienza e curiosità.
In tal modo, hanno anche costruito un colosso. Asana gareggia in uno spazio affollato. Il suo software consente ai membri dei team di suddividere progetti complicati in attività discrete, assegnarli e pianificarli e tenere traccia dei loro progressi, integrando il tutto con e-mail, calendari e altre applicazioni. Rivali come Trello e Basecamp vantano molte delle stesse capacità, ma 35.000 aziende paganti preferiscono la versione di Asana e grazie a loro le entrate di Asana crescono dell'80% all'anno. Le vendite hanno raggiunto una cifra stimata di $ 60- $ 90 milioni nel 2017, ottenendo una valutazione di $ 900 milioni nel suo ultimo round di finanziamento.
Sembra davvero molto Silicon Valley, non è vero? Eppure Asana è nata come rimedio allo stile di gestione New Age così diffuso nella capitale della tecnologia. A metà degli anni 2000, Rosenstein era un product manager di Google, dove il suo lavoro includeva l'idea iniziale e il prototipo per Gchat. Nello spirito del libero pensiero e dell'egualitarismo che allora caratterizzavano Google, ci si aspettava che le grandi decisioni fossero guidate dal consenso piuttosto che dettate da una gerarchia dall'alto verso il basso. 'Un inferno vivente', dice Rosenstein, che ricorda il calvario di ottenere il via libera in questo modo. 'C'erano così tante persone che potevano dire di no, e non c'era un buon protocollo per chi potesse dire di sì'.
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Nel 2007, Rosenstein ha lasciato Google per Facebook, dove ha contribuito a creare una delle innovazioni distintive del nascente social network, il pulsante Mi piace, mentre lavorava sotto Moskovitz, uno dei primi dipendenti dell'azienda in virtù del fatto che era stato compagno di stanza al college di Mark Zuckerberg. Come capo dell'ingegneria di Facebook, Moskovitz ha supervisionato un team che stava crescendo il più velocemente possibile per riempire le sedie Aeron vuote di programmatori. Tenere traccia di chi stava lavorando su ciò che è diventato più difficile.
Rosenstein si è offerto volontario per aiutare e i due hanno messo insieme uno strumento interno chiamato Tasks, che ha suddiviso i progetti in pezzi e li ha resi facili da tracciare. Tasks è stato un tale successo che a Rosenstein è stato chiesto di mettere da parte altri incarichi e di portarlo a termine.
Quando si sono conosciuti, Moskovitz e Rosenstein hanno scoperto di essere entrambi praticanti seri di meditazione e yoga. (Asana è una parola hindi che significa 'posa', come nello yoga.) Indipendentemente, ognuno di loro aveva scoperto che l'abbraccio delle tradizioni di saggezza orientale come il buddismo e il taoismo portava non solo sensazioni di benessere ma anche una maggiore produttività. Perché, si chiedevano, le aziende non lo sfruttavano per facilitare il lavoro dei propri dipendenti?
'Ci sono migliaia di anni di tradizione che hanno dimostrato di funzionare davvero bene per migliorare l'efficacia e lo stato d'animo, ma storicamente, ciò non è stato applicato a livello organizzativo', afferma Rosenstein. Ma potrebbe essere. 'I principi funzionano altrettanto bene sia a livello di scalabilità che a livello individuale'.
Nel 2008, Moskovitz e Rosenstein hanno lasciato Facebook per avviare un'azienda il cui prodotto avrebbe consentito ai team di lavorare insieme con maggiore successo, eliminando gran parte del 'lavoro sul lavoro' che aveva perseguitato Moskovitz su Facebook. Nella loro prima settimana come startup di due persone, hanno realizzato due cose: hanno scritto una versione semplice della base di codice Asana e hanno compilato un elenco dei valori che l'azienda avrebbe incarnato.
Un esercizio del genere potrebbe sembrare autoindulgente per un'azienda di due persone senza un prodotto, ma Rosenstein afferma che l'elenco dei valori è stata la chiave di tutto ciò che è accaduto da allora: 'È sempre stato molto controintuitivo e strano per me che la gente pensi: 'Oh , cultura... questa è la cosa che potremmo mettere in secondo piano.' La cultura è la somma totale di tutte le interazioni che hai come organizzazione. Anche se fossimo solo uomini d'affari spietati, sarebbe comunque la cosa razionale da fare.'
Uno di questi valori, la chiarezza, è al centro di come Asana funziona sia come prodotto che come azienda. Nel prodotto, ogni attività può essere assegnata a una sola persona e comporta un tempo di completamento specificato. Allo stesso modo, in azienda, ogni lavoro che richiede una decisione rientra in un'area di responsabilità, o AOR, ed è assegnato a un singolo titolare AOR. Le aree di responsabilità sono assegnate sulla base delle competenze, non dell'anzianità. Non è possibile trovare consenso o lanciare idee sull'asta della bandiera per vedere cosa potrebbe volare; mentre i titolari di AOR sono incoraggiati a sollecitare altre opinioni e argomenti in quasi tutti i casi, le decisioni che emettono sono definitive. Ognuno è il CEO all'interno della propria sfera di influenza. 'A volte la chiamiamo dittatura distribuita', dice Rosenstein.
Il sistema AOR richiede altri valori per ottenere i migliori risultati. Uno è l'autenticità, definita ad Asana come 'essere in grado di dire dure verità'. Per aiutare i dipendenti a superare le abitudini apprese di giocare in sicurezza e di comportarsi bene, Asana li invia a un programma di formazione di due giorni offerto dal Conscious Leadership Group. 'Si esercitano letteralmente a parlare di verità scomode in un modo che è sia schietto che compassionevole', dice Rosenstein. Quasi tutte le informazioni su chi sta lavorando su cosa sono visibili a tutti.
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Nel Buddismo Zen, meditare sui paradossi è un modo per far rilassare la mente e lasciare andare ciò che pensa di sapere. È così che Asana incoraggia le persone ad affrontare i problemi. Essere attaccati a false dicotomie spesso porta le aziende ad accettare compromessi che non hanno bisogno di accettare, dice Rosenstein.
Il valore più alto di Asana, la consapevolezza, è strappato direttamente dal Buddismo 101. La consapevolezza è la capacità di 'essere consapevoli di ciò che sta accadendo, essere in grado di riflettere e imparare dai nostri errori e di essere in grado di prendere decisioni consapevoli in futuro su come vogliamo operare', afferma Rosenstein. Road Map Week è un modo in cui l'azienda 'istituzionalizza' la consapevolezza. È il valore principale perché, in un esperimento culturale così ampio, la consapevolezza è ciò che consente all'azienda di vedere quando una nuova ipotesi non si sta rivelando come previsto.
L'atmosfera visibilmente premurosa di Asana potrebbe sembrare un torpore rispetto all'etica del movimento veloce e rompi della maggior parte delle startup, ma l'idea che quelle startup si stiano effettivamente muovendo più velocemente è esattamente il tipo di falsa dicotomia che Rosenstein cerca sempre di confutare. 'Le persone che stanno avviando aziende, sono tipo, 'Non abbiamo tempo per riflettere consapevolmente su dove stiamo andando, perché siamo troppo occupati a fare la cosa'', dice. Ma quando stai tracciando nuove strade, il viaggiatore che controlla la sua bussola finirà quasi sempre per prendere una rotta più diretta. 'Abbiamo visto casi estremi di aziende che a un certo punto si disfano completamente perché hanno investito poco nella cultura'. (Stai prendendo appunti, Uber?)
Non devi accettare il valore delle tradizioni della saggezza orientale o preoccuparti così tanto del benessere emotivo dei dipendenti per pensare che ci sia qualcosa nel modo Asana. Rosenstein e Moskovitz sono felici di mettere in gioco i risultati dell'azienda come prova. 'Nel corso del tempo, sempre più aziende inizieranno a guardare in questo modo e non sembrerà insolito', afferma Rosenstein. 'La gente scoprirà che è solo più efficace.'
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