Gli imprenditori possono progettare e instillare culture con lo stesso intento delle strategie, afferma Ben Horowitz, co-fondatore e general partner della società di venture capital della Silicon Valley Andreessen Horowitz. Nel suo nuovo libro, Quello che fai è chi sei: come creare la tua cultura aziendale , Horowitz analizza quattro casi di studio sorprendenti di leader le cui decisioni e comportamenti inaspettati hanno fortemente rimodellato i loro mondi. I suoi esempi sono Toussaint Louverture di Haiti, che guidò l'unica rivolta di schiavi di successo; i samurai, creatori di un rigido codice che ha definito la società giapponese per 700 anni; Gengis Khan, che conquistò più terre di chiunque altro nella storia; e Shaka Senghor, che, mentre era in prigione, ha fondato una banda che ha influenzato significativamente la cultura dell'istituzione.
Quello che fai spiega come i fondatori possono applicare le loro lezioni alle aziende in crescita. Inc. ho parlato con Horowitz della costruzione della cultura che desideri veramente.
Inc. : Tutti i tuoi casi di studio centrali riguardano guerrieri, o almeno persone che vivono con la minaccia costante di morte violenta. È possibile forgiare una cultura al di fuori di un simile crogiolo?
Horowitz: Gran parte della violenza nel libro deriva da storie che chiariscono cose relativamente sottili. Cioè: in che modo il comportamento del leader invoca, nel tempo e sistematicamente, il comportamento dell'intera organizzazione? Se guardi Sun Tzu [un comandante militare cinese di cui parla anche lui nel libro], la gente non prestava attenzione durante le sue esercitazioni e, di conseguenza, gli tagliava la testa. È super severo. Ma il punto era far sapere a tutti che se non ci alleniamo correttamente molte più persone moriranno sul campo. C'è una lezione oggettiva chiarificatrice. Le persone hanno altre tecniche per spostare la cultura, come Michael Ovitz di Creative Artists che dice che tutti indosseremo abiti per distinguere la nostra cultura come una di un livello più alto di professionalità. Quelli sono ovviamente più moderati.
Il libro prende come premessa che la cultura non è immutabile. Ma poiché la cultura definisce le aziende, non cambia i principi fondanti?
L'azienda cambia man mano che cresce e potrebbe mancare gli elementi culturali di cui ha bisogno. Supponiamo che tu sia un'azienda di software aziendale. Potresti iniziare con una sorta di modello di distribuzione di download gratuito dal basso verso l'alto. Alla fine, per fare affari più grandi con aziende più grandi, hai bisogno di una forza vendita aziendale. Ciò richiede un'urgenza, competitività e precisione che potrebbero non essere presenti nei giorni precedenti.
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I leader imparano molto su se stessi e le loro aziende durante le prime crisi. Dovresti aspettare per definire la tua cultura fino a quando non avrai attraversato un po' di inferno e acqua alta?
Non vuoi iniziare troppo tardi, perché non vuoi che la tua cultura sia del tutto casuale. Ma sono d'accordo che se inizi troppo presto non saprai cosa stai facendo. E dovrai svelare cose che pensavi fossero una buona idea ma poi scopri che non funzionano in un contesto organizzativo. L'altro giorno stavo parlando con un imprenditore che aveva questo valore aziendale della gentilezza. Ma la gente l'ha armata. L'hanno trasformato in 'Non puoi darmi alcun feedback perché non è gentile'. Ottieni cose stupide del genere e devi cambiare. Quindi inizia in piccolo ed espandi mentre procedi invece di cercare di definire ogni comportamento da jump street.
Dici che le 'virtù' - il termine samurai per 'atti' - sono più importanti dei valori. Gli imprenditori parlano molto di valori. Stanno perdendo tempo?
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I valori sono l'aspirazione: chi vogliamo essere. Poi chiedi: come dobbiamo comportarci per essere chi vogliamo essere? È più difficile. Ed è per questo che è così importante essere precisi e mettere il 'perché' nei propri valori. Uber aveva questo valore: fai la cosa giusta. Non so cosa ci fosse dietro. Ma a prima vista non ti dice molto su come comportarti. È la cosa giusta rimanere fedele a ciò che hai promesso ai tuoi investitori? O è per dire la verità al cliente?
I samurai erano molto dettagliati su cosa intendessero per gentilezza: è il modo migliore per esprimere amore e rispetto per qualcuno. E poi ecco tutte le cose che devi fare, ad esempio come ti inchini alla cerimonia del tè. Mettilo a confronto con qualcuno che dice: 'Il nostro valore è che siamo altamente integri' o 'Siamo qui l'uno per l'altro'. ' Quelli non significano niente.
Mi piace l'idea di 'regole scioccanti'. Spiega come funzionano.
Qui in azienda abbiamo voluto rispettare davvero l'imprenditore e il processo imprenditoriale. Questo è complicato nel capitale di rischio, perché le persone vengono a chiederti soldi. Quindi ti senti una persona importante perché hai i soldi. E sono la piccola persona perché lo chiedono. Volevo invertire quello. Quindi abbiamo stabilito questa regola per cui se arrivi in ritardo a un incontro con un imprenditore, c'è una multa di $ 10 al minuto. Questo è ripido. Ma il motivo è che è scioccante. Dici: 'Stavo facendo una telefonata importante per un altro affare'. Oppure 'ho dovuto usare il bagno. E ora pago soldi? Perché devo pagare quella multa esorbitante e ridicola per lavorare qui?». E diciamo loro: costruire un'azienda è incredibilmente difficile. Rispettiamo così tanto che non sprecheremo un minuto del tempo dell'imprenditore. Se c'è una domanda nella mente di qualcuno su come dovrebbero trattare gli imprenditori, quella regola risponde a quella domanda.
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Molte persone ora contestano l'idea che le aziende dovrebbero considerare la cultura adatta quando assumono. A che punto sei?
La cultura non è immutabile. Quindi l'idea che assumerò solo le persone che hanno la cultura che ho io è strana. E la tua cultura non ha tutto ciò che desideri. Avrai voglia di portare qualcosa di nuovo. Ma devi essere molto chiaro prima di assumere qualcuno su quali elementi della cultura esistente hai bisogno che adottino. Diamo alle persone il nostro documento di cultura, che è lungo sei o sette pagine e copre cinque virtù. E diciamo loro che se non sei iscritto a questo, per favore non firmare la lettera di offerta.
Dici che il primo giorno di un nuovo dipendente è il più importante. Come ottimizzeresti le possibilità di fare un'impressione favorevole e accurata su quella persona?
Non si tratta di creare un'impressione favorevole e accurata. I nuovi assunti stanno cercando di capire cosa serve per avere successo. Il primo giorno di quarantena di Shaka Senghor in prigione, ha visto uno degli altri prigionieri pugnalare alla gola un ragazzo. Poi il prigioniero gettò il suo stinco nella spazzatura e andò a mangiare un panino. Shaka si rese subito conto: 'Questo è ciò che è necessario per sopravvivere qui' e si chiese: 'Posso farlo?' Ciò accade sempre in un contesto aziendale. Ogni comportamento che il nuovo assunto vedrà in quel primo giorno sarà compreso ed elaborato. Quindi, prima di tutto, prendi molto sul serio l'onboarding e assicurati che i comportamenti che desideri siano quelli che vedono. Perché quelli sono i comportamenti che si moltiplicheranno.
Qual è la lezione più importante che gli imprenditori dovrebbero trarre riguardo alla cultura?
Quando pensi all'organizzazione che stai guidando, tra 20 o 30 anni nessuno ricorderà quali trimestri hai fatto o quali accordi hai fatto. Ricorderanno l'impatto che avete avuto l'uno sull'altro e le persone che avete toccato. Questa è la tua cultura. Se hai intenzione di ottenere una cosa giusta, è quella.
