quando Günther Steiner , il team principal della neonata Squadra Haas F1 , ha affermato che l'obiettivo per la sua stagione inaugurale nella stagione 2016 era quello di segnare punti (richiedendo loro di finire tra i primi 10 nelle singole gare), gli addetti ai lavori hanno scosso la testa.
E con buona ragione. Negli anni passati, i nuovi team di F1 hanno lottato per raggiungere questo obiettivo. Le squadre Lotus e Hispania andavano e venivano entrambe senza segnare un solo punto, e la squadra Virgin/Marussia/Manor aveva solo un nono posto da mostrare per le sue allora sei stagioni nello sport.
E le precedenti tre squadre che erano entrate in Formula 1 da zero hanno cessato l'attività.
Eppure, con sorpresa di tutti (tranne quelli del team Haas F1 con sede negli Stati Uniti), hanno segnato 29 punti, incluso un quinto posto stagionale nella sua seconda gara in Bahrain. In vista del finale di stagione di questo fine settimana ad Abu Dhabi, la squadra ha segnato 47 punti nel 2017 e, se le cose andranno particolarmente bene in quella gara, potrebbe concludere la stagione al 6° posto nel campionato costruttori.
Quindi, come ha fatto una squadra di corse startup - una con un budget inferiore alla metà di quello di Mercedes, Ferrari e Red Bull e solo 206 dipendenti totali - è riuscita a battere le probabilità in un settore così altamente competitivo?
Per scoprirlo, ho parlato con Guenther presso il quartier generale di Haas F1 a Kannapolis, NC, su come è stato avviato il team, su come lui e Gene Haas ( Automazione Haas , la società di macchine utensili CNC fondata da Gene, ha un fatturato annuo di oltre $ 1 miliardo) ha costruito l'organizzazione da zero, sull'approccio del team all'assunzione...
E come vedrai, avviare un team di F1 è come avviare qualsiasi altra attività.
Una specie di.
Gene possedeva una squadra NASCAR di successo ( Stewart-Haas Racing ), ma non stava cercando di avviare una squadra di F1. Allora da dove è nata l'idea?
Corro da oltre 30 anni. Sono venuto negli Stati Uniti per fondare il team NASCAR per la Red Bull. Poi ho iniziato la mia attività.
Ma per tutto il tempo ho pensato a una squadra di F1 americana. Non ce n'era uno, e lo sport è così grande, ho pensato che sarebbe stata una grande opportunità per la persona giusta.
Così ho scritto un business plan. Conoscevo tutte le persone del settore, sapevo come mettere insieme una squadra, conoscevo tutti i regolamenti... e ho fatto un giro per vedere se qualcuno era interessato.
Nessuno lo era. (Ride.)
Poi ho parlato con Joe Custer, che all'epoca stava lavorando con Gene nel suo team NASCAR. Non conoscevo Gene, ma conoscevo Joe, quindi gli ho chiesto di vedere se Gene era interessato. Gene ha detto: 'Parliamone', e abbiamo parlato per un periodo di due o due anni e mezzo... e alla fine ha detto: 'Voglio farlo'.
È molto tempo per parlarne.
Ci vogliono molti soldi per avviare una squadra di F1. voi dovrebbero parlarne per un po'. (Ride.)
Decidere di farlo è una cosa. In realtà farlo è un altro. Da dove hai iniziato?
Inizi una squadra di corse nello stesso modo in cui avvii un'attività 'normale'.
Ma ci sono alcune eccezioni. In F1 serve la patente, che non è facile da ottenere. Molte persone pensano di poter avviare una squadra di F1, ma è necessario disporre di molti ingredienti e alla maggior parte delle persone mancano uno o due degli ingredienti. Il denaro è certamente uno di questi, ma l'ingrediente più grande che manca a molte persone è la comprensione del denaro e da corsa.
È difficile trovare persone che abbiano la quantità di denaro necessaria e l'esperienza nelle corse, ma Gene ce l'ha. Ha la squadra NASCAR. Sapeva in cosa si stava cacciando.
È come se io e te decidessimo di andare nella Silicon Valley e avviare un'attività di telefonia cellulare. Buona fortuna. falliremmo. (Ride.)
Gene lo capisce. Sapeva quello che stava facendo.
La FIA (l'ente autorizzatore per lo sport) non si limita a distribuire licenze.
Ottenere una licenza sicuramente non è facile. Servono tutte le credenziali, servono le persone giuste, servono i soldi giusti per dimostrare di poter sostenere l'attività per un periodo di tempo, occorre fornire garanzie finanziarie... è estremamente difficile.
Quindi abbiamo iniziato con quello. Siamo andati in Svizzera per fare la nostra presentazione, che è stato come andare a scuola. In realtà conoscevo tutte le persone sedute lì perché correvo da così tanto tempo... e ora dovevo dire loro che possiamo farcela. Era piuttosto strano. (Ride.)
Ma questo fa parte del processo, e penso che sia un buon processo. Riduce al minimo il turnover, il che è positivo per lo sport. Se guardi indietro, l'ultima squadra ad entrare in questo sport che esiste ancora è la Sauber, e quella squadra ha 25 anni. Tutte le altre squadre che sono entrate in questo sport dopo di loro se ne sono andate.
Quindi la FIA è naturalmente cauta nel far entrare nuove squadre, non perché non le vogliano... ma perché se sono qui e poi se ne vanno, a cosa serve questo per lo sport? Sono molto protettivi nei confronti delle licenze, e per una buona ragione.
Quindi una volta che hai la patente...
Poi abbiamo iniziato a fare quello che fai tu per qualsiasi altra attività. Cerchi strutture. Siamo andati in Inghilterra per trovare strutture da affittare e abbiamo fatto una breve lista di tre.
Poi Gene è venuto a dare un'occhiata, e il giorno prima di partire abbiamo appreso che Marussia stava andando in bancarotta e stava facendo un'asta. Quindi abbiamo controllato e Gene ha chiesto se vendevano l'edificio. Hanno detto che non faceva parte dell'asta poiché stavano affittando l'edificio. Così abbiamo contattato il proprietario e abbiamo acquistato l'edificio.
La capacità di reazione è molto importante. Gene è molto intraprendente. Quando vede delle opportunità, le salta addosso.
Poi ho iniziato a contattare le persone per reclutare personale, proprio come faresti quando avvii qualsiasi altra azienda. Crei personale, acquisti materiali, fai progetti... avviare una squadra di corse è come avviare qualsiasi altra attività. Potrebbe essere un po' più complesso, soprattutto dal punto di vista logistico, ma se l'hai fatto prima e ne comprendi la complessità, puoi farcela.
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Quanto era vicino il tuo business plan originale all'effettiva esecuzione?
In termini di tempo eravamo molto vicini. Devi farlo perché nelle corse non puoi spostare il punto di partenza. In un'azienda puoi dire: 'Abbiamo pianificato di lanciare a gennaio, ma dobbiamo rimandare a marzo...' e va bene, soprattutto se il lancio troppo presto significa sbagliare.
In F1, il primo test è a Barcellona a febbraio, e se non ti presenti... fallisci. Hai garantito che saresti stato lì, sia contrattualmente che finanziariamente. Quindi non puoi perdere l'appuntamento.
Finanziariamente siamo stati un po' oltre la nostra stima, semplicemente perché la F1 è così complessa e ogni anno i costi aumentano perché la complessità diventa sempre più alta. Il mio business plan era basato su un'auto del '12 o '13 e abbiamo iniziato nel 2016; che ha fatto una differenza sostanziale.
Gene lo capiva e gli andava bene.
Eri una startup. Dovevi costruire una squadra ma sapevi che non avresti vinto subito. Quindi dovevi avere persone disposte a prendere parte alla costruzione di qualcosa, e anche scegliere persone che, diciamo, non funzionavano per Mercedes dove sono abituate ad avere quelle che sembrano risorse illimitate... quindi come hai fatto a scegliere le persone giuste?
Primo, ho buoni contatti. Ci sono alcune persone 'di base' con cui non ho lavorato per un certo numero di anni, ma sapevo che erano adatte a questo lavoro.
Per quanto riguarda le persone che provenivano da grandi squadre, che sono scese in una squadra più piccola, per loro è in realtà un 'alto' perché prima potevano avanzare di carriera. Alcune persone preferiscono essere la testa di un topo che la coda di un gatto. (Ride.)
Altri volevano la possibilità di mostrare le loro abilità. In una grande squadra, potresti essere una delle 10 persone. Qui ne avevamo solo uno: se fai bene qualcosa, sei notato. Molte persone vogliono questa sfida.
Questa era la cosa che più attraeva le persone. Abbiamo ottenuto persone di altissima qualità per una piccola squadra, soprattutto considerando che alcuni si sono chiesti se ce l'avremmo fatta - dopo tutto, le ultime nuove squadre erano fallite. Ma una volta ingaggiato Roman Grosjean, un pilota affermato, questo ci ha reso credibili.
E si è sparsa rapidamente la voce che stavamo facendo le cose giuste. La nostra base in Inghilterra è nella 'Motorsport Valley' e una volta che la gente ha visto che stavamo facendo le cose giuste... potremmo attirare un grande gruppo di persone.
E il tuo fatturato è sorprendentemente basso.
Hai ragione. Non abbiamo perso molte persone. Abbiamo avuto un po' di turnover, ma è normale per le corse. Nelle corse, l'erba del vicino sembra sempre un po' più verde. (Ride.
Ci sono molte persone fantastiche che vogliono questo tipo di sfida. Vogliono alzarsi la mattina e lavorare sodo ed essere creativi e avere vera autorità e responsabilità... e non solo essere parte di un grande gruppo. Sono ambiziosi e amano lo sport.
A proposito di ambizione, come ti poni degli obiettivi? Hai detto che avevi pianificato di segnare punti nella prima stagione. Come hai deciso cosa pensavi di poter ottenere?
Principalmente è venuto dall'istinto e dall'esperienza. Sapevo cosa avevamo e sapevo cosa avremmo potuto ottenere.
Sapevamo di non poter competere con Ferrari, Mercedes o Red Bull. Con tutte le altre squadre sentivamo di dover essere in grado di competere. E lo facciamo. Siamo nella mischia. Non siamo nella fascia alta del mix, ma siamo nel mezzo, ed è stato il primo obiettivo che ci siamo posti.
Il prossimo obiettivo è sempre quello di salire più in alto, ma sappiamo di non poter entrare tra i primi tre. Ecco perché spero che la F1 ei nuovi proprietari cerchino di creare un po' più di parità con il controllo dei costi e dividendo i soldi un po' più equamente.
Se ciò accade, abbiamo buone possibilità perché siamo molto efficienti. Siamo molto magri.
Al momento, non possiamo competere con i budget di 400 milioni di dollari. Lo vogliamo davvero? No.
Hai avuto alti e bassi quest'anno, c'è da aspettarselo. Dal punto di vista del morale della squadra, è difficile da gestire? Le persone si abbassano o si alzano troppo?
I nostri alti e bassi quest'anno sono migliori di quelli dell'anno scorso, quindi c'è questo. (Ride.)
Quello che la nostra gente capisce è che ogni squadra a centrocampo ha alti e bassi. La Williams è salita sul podio in una gara ed è arrivata ultima in quella successiva.
Perché? Se conoscessimo le risposte, non avremmo alti e bassi. (Ride.)
Anche le grandi squadre hanno alti e bassi. A volte la Mercedes è mezzo secondo più veloce della Ferrari, poi improvvisamente è mezzo secondo più lenta. Anche loro fanno fatica a capire l'auto.
Ma per rispondere alla tua domanda, le nostre persone sono abbastanza intelligenti da capire che è così che funzionano le corse. Anche se abbiamo un lungo periodo di inattività, le persone che lavorano qui sanno che cerchiamo di fare del nostro meglio. Sanno che non stiamo lottando perché siamo una pessima squadra. Sanno che non stiamo lottando perché siamo stupidi.
È uno sport così difficile. Devi tenere alta la tua gente, e penso che ci riusciamo abbastanza bene.
Come decidi su cosa lavorare in termini di miglioramenti?
Nelle corse è molto semplice: analizzi dove sei debole e poi continui a lavorare.
Stiamo reclutando personale nei settori della dinamica dei freni e dell'aerodinamica, ora abbiamo un buon gruppo di persone in termini di qualità e quantità. L'anno scorso eravamo un po' deboli in termini di quantità, quindi abbiamo aumentato il nostro personale.
Dobbiamo anche migliorare con quella che chiamo gestione degli pneumatici, che include la dinamica dei freni, ed è quello che stiamo reclutando per ora.
Ma proprio come in qualsiasi attività, determini le tue aree più deboli ed è su questo che lavori. Questo è il tuo lavoro.
È più difficile farlo visto che hai i motori dalla Ferrari e il tuo telaio dalla Dallara? Questo rende più facile o più difficile trovare modi per migliorare?
Penso che sia effettivamente positivo.
Per produrre uno chassis, puoi mettere in atto un'infrastruttura, ma Dallara ha l'infrastruttura... e non dobbiamo costruire un'auto e sprecare energia e tempo per pensare a questo. Usiamo il nostro tempo per farci andare più veloci.
Il telaio ne fa parte, ma l'abbiamo progettato con persone di Dallara e il nostro team di progettazione è integrato nella sede centrale della Dallara a Parma, quindi alla fine siamo responsabili.
Un altro esempio: acquistiamo le sospensioni dalla Ferrari. Con le sospensioni i guadagni che puoi fare sono minimi, e la Ferrari non ne ha una male, tra l'altro. Vincono le gare. Se una sospensione Ferrari non è abbastanza buona per noi, penso che stiamo sognando. (Ride.)
Non ha senso spendere più energia e più soldi del necessario per qualcosa che puoi comprare.
Esattamente. Prendi la cremagliera dello sterzo. È incredibilmente complesso. Se decidiamo di progettare il nostro, abbiamo bisogno di designer, ingegneri, apparecchiature di prova... e se lo rendi perfetto, finisci con la stessa cremagliera dello sterzo della Ferrari. Le cremagliere dello sterzo sono già a un livello così alto che non ci sono davvero guadagni da fare.
Faceva parte del nostro piano aziendale. Gene è molto bravo a dire: 'Perché dovremmo fare questo se possiamo comprarlo, specialmente se non possiamo farne uno migliore?' Non ci sono frutti bassi coinvolti nella progettazione della tua cremagliera dello sterzo.
Ciò significa che devi essere abbastanza umile da dire: 'Non farò di meglio e ho altre cose su cui devo concentrarmi'.
Tuttavia, alcune persone direbbero: 'Se non è stato costruito qui, non è abbastanza buono'.
Non ci vuole umiltà per rendersi conto che non puoi fare qualcosa di meglio. A volte è arrogante pensare di poter fare qualcosa di meglio.
Non è essere umili, è essere intelligenti. A volte è necessario pensare in modo semplice.
Torniamo al primo anno. Qual è stata la sfida più grande?
Non molte persone me lo hanno chiesto. Un altro modo per chiederlo è: 'Cosa faresti diversamente?'
Non tanto. Non cambierei molto perché penso che abbiamo fatto abbastanza bene in base a ciò che speravamo di ottenere. Non abbiamo sprecato soldi. Non c'è niente dove posso dire, 'Ehi, abbiamo davvero sbagliato qui.'
Ma dovrei dirlo. Lo faccio da molto tempo. Se ci fossero state un certo numero di cose che avremmo dovuto fare diversamente, non avrei dovuto lavorare. (Ride.)
Questo è il vantaggio di avere tempo ed esperienza in una varietà di aspetti dello sport.
Abbiamo sempre fatto quello che dicevamo che avremmo fatto. Avevamo detto che saremmo stati pronti per il primo test. Avevamo detto che saremmo stati pronti per la prima gara. E lo eravamo.
Quest'anno eravamo più pronti, se c'è, ed eravamo meglio organizzati... ma fa parte della crescita. Non puoi entrare ed essere perfetto. Le persone devono gelificarsi. I sistemi devono gelificare. Un team di F1 è molto complesso: non solo la macchina ma l'intera organizzazione, tutta la logistica... è molto complicato.
Abbiamo detto che volevamo fare punti il primo anno. Molte persone ridevano all'idea che avremmo ottenuto punti nel primo anno. Lo sentivano irrealistico. Ma ce l'abbiamo fatta. Non lo stiamo gridando, ma lo abbiamo fatto.
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Abbiamo detto che vogliamo ottenere più punti il secondo anno. Cerchiamo solo di fare quello che diciamo che faremo.
Qual è il piano per il prossimo anno?
Per segnare ancora più punti e continuare a migliorare.
Questa è l'unica cosa che possiamo fare. Non appena rimani fermo in F1, torni velocemente indietro. Questo è vero nelle corse automobilistiche in generale, ma soprattutto in F1 perché ci sono più persone, più soldi e più visibilità. Tutto è più grande.
Il ritmo è brutale.
Ti preoccupi che le persone si esauriscano a causa della pressione incessante?
Le persone si avvicinano a questo sport comprendendolo, ma è qualcosa che ci sforziamo di gestire.
E sarà solo più dura. L'anno prossimo ci saranno 21 gare, e penso che un giorno arriveremo tra le 22 e le 24 gare a stagione. Più di questo sarebbe estremamente difficile in termini di logistica. Nessuna squadra è pronta per questo.
Stiamo lentamente costruendo la nostra squadra per togliere un po' di quella pressione dalle persone. Quest'anno abbiamo costruito un gruppo di cinque o sei persone che possono essere arruolate nel team di gara (il team di viaggio, per così dire). Lavorano principalmente in officina, ma possono sostituire da due a sei gare all'anno.
Lo stiamo sperimentando e se avremo più gare in futuro dovremo farne di più.
Un weekend di gara occupa molto più di un weekend.
Assolutamente. E tieni presente che non ho nulla contro altre gare, purché organizziamo e pianifichiamo bene qualsiasi espansione del programma.
Ad esempio, normalmente usciamo il sabato prima di sistemare tutto. Vorrei che la F1 non permettesse ai team di allestire i propri box prima di martedì. Possiamo farlo in meno giorni... ma in questo momento, se lo fa il tuo vicino, devi farlo tu. (Ride.)
Non voglio che questa sia una serie 'economica', ma ci sono cose che potremmo fare in modo più semplice se fossimo tutti d'accordo.
Nessuno vuole essere secondo in F1 a nulla . Tutti noi vogliamo avere il miglior mitragliatore, il miglior cavalletto... siamo tutti molto competitivi.
Ma alcune delle cose che non cambiano affatto la concorrenza, possiamo certamente semplificarle.
Haas è in macchina. Potresti ottenere altri sponsor, ma è intenzionale perché Gene sta aumentando la presenza di Haas Automation in Europa?
È metà e metà. Diamo il benvenuto agli sponsor, ma deve essere l'accordo giusto.
Gene vuole promuovere la sua azienda e darle più visibilità internazionale, quindi starà bene in questo modo per alcuni anni fino a quando non arriveranno gli sponsor giusti che apprezzeranno quello che stiamo facendo.
Stiamo pensando a lungo termine.
Il prodotto visibile è l'auto, ma le corse sono uno sport di persone. Quanto del tuo lavoro è incentrato sulla leadership, sullo sviluppo, ecc.?
Un bel po', ea volte sento di non fare abbastanza. Sto viaggiando così tanto; se avessi più tempo in ufficio lo farei molto di più.
Ma d'altra parte, abbiamo brave persone. Non hanno bisogno di molta supervisione.
Facciamo riunioni e comunichiamo molto, e per un'azienda di due anni siamo ben strutturati. Siamo in due continenti e in tre paesi: se la tua struttura non è per metà decente, sei un disastro. (Ride.)
La leadership è importante, ma la qualità delle persone conta di più. Si occupano delle questioni in sospeso. Sollevano problemi e risolvono problemi. Questo è qualcosa che le persone sottovalutano negli affari; Sapere cosa sta facendo il tuo collega. Rendi le cose visibili, così le persone non perdono tempo a fare la stessa domanda tre volte. Le persone non devono chiedere quando le cose sono visibili. Quando sai che le cose stanno accadendo, non perdi tempo a capire le cose.
Ci sforziamo di farlo, ma c'è ancora molto spazio per migliorare.
A proposito di quello che sai: ottieni tonnellate di dati dall'auto. Come setacciare tutto questo per capire cosa è importante e cosa no?
Questa è un'area che possiamo sicuramente migliorare. Abbiamo molti dati, ma non riusciamo a digerirli tutti. Abbiamo bisogno di più persone per farlo.
Un tipico esempio in F1 sono le gomme. Abbiamo molti dati, ma semplicemente non abbiamo il potere delle persone per vagliare e creare un modello praticabile da quei dati.
È un'area in cui rafforzeremo sicuramente la nostra squadra il prossimo anno.
Abbiamo un sacco di dati. Anche le grandi squadre, perché c'è così tanto lì, puoi computerizzare parte del vaglio... ma comunque, un essere umano ha bisogno di prendere una decisione riguardo a cosa dovresti e non dovresti fare.
Se sei analitico puoi sempre trovare più cose che ritieni di poter fare meglio... e dimenticare tutte le cose che fai bene. come risolvi la questione?
Le persone nelle corse capiscono che se fai bene te lo meriti. Sai dov'è la tua macchina. Se fai un buon lavoro, finisci nella posizione in cui dovresti finire.
Se fai un lavoro fantastico, puoi guadagnare un posto o due. Abbiamo fatto un ottimo lavoro in Giappone, dove abbiamo concluso ottavo e nono. In Giappone è quasi impossibile sorpassare; ha il secondo delta più alto (differenza di velocità) necessario per sorpassare sul calendario, e abbiamo superato una Williams.
Ma devi concentrarti su ciò che puoi fare meglio. Fare meglio non significa che hai fatto qualcosa di male, significa solo che c'è spazio per migliorare. È su questo che devi concentrarti.
Qual è la tua parte preferita del tuo lavoro?
Questa è una buona domanda. Whoa. (Ride.)
È la sfida per fare meglio. Cosa possiamo fare dopo? Dobbiamo fare bene quest'anno. Dobbiamo prepararci per il prossimo anno anche se questa stagione non è finita.
Non c'è una cosa che mi diverte di più o che mi diverta di meno: è la combinazione di mettere insieme tutte queste questioni in sospeso per creare qualcosa che funzioni.
Mi piace correre perché venerdì, sabato e domenica c'è una sfida immediata. Questo mi dà una scarica di adrenalina. Questo è alla fine il motivo per cui lo fai: per le corse. Ma arrivare a quel punto è altrettanto divertente.
Per avere successo, hai bisogno di persone che la pensino allo stesso modo. Ora che non sei più una startup, quando assumi qualcuno, oltre alle competenze tecniche, cosa cerchi?
Intervisto personalmente ogni persona che assumiamo. Lo facciamo in video se necessario, è solo per 10 o 20 minuti... il mio obiettivo è vedere se si adatteranno bene alla squadra.
Una volta che i candidati arrivano da me, tecnicamente sappiamo che possono svolgere il lavoro. Hanno intervistato due stazioni, se non tre. Quindi voglio solo vedere se penso che la persona si adatterebbe, se la sua altra personalità si adatta allo spirito della squadra.
Dopo un po' diventi molto bravo a filtrare le persone. Oppure, se hai domande, puoi parlare con le persone con cui lavoreranno. Forse è come superare una mancanza di personalità - o troppa personalità - e come ce la faremo.
E vedo se vogliono venire qui per i giusti motivi. Come abbiamo detto, siamo diversi dalle grandi squadre. Perché non tutti vogliono andare in Mercedes e vincere i campionati del mondo? Perché siamo tutti diversi.
Anche i nostri vorrebbero vincere un campionato... ma vorrebbero anche far parte di un gruppo in cui possono fare davvero la differenza.
Questa è una delle cose migliori del lavorare per un'organizzazione snella.
Alcuni dei nostri dipendenti praticano sport motoristici da 20 a 30 anni. Sono cresciuti nelle corse e gli piace lavorare qui perché hanno responsabilità e responsabilità. A loro piace che trattiamo le persone in modo equo.
Se fai un buon lavoro, sei riconosciuto. Sei importante.
E tu puoi fare la differenza.
Questo è vero anche per me. Faccio sport motoristici da oltre 30 anni e ho potuto mettere tutta quell'esperienza in questo ruolo e in questa squadra. Posso usare tutto quello che ho imparato.
È una cosa molto bella.
