L'economia è notoriamente ciclica. Si è espansa con forza negli anni '90 raggiungendo un picco di crescita del 7,3 percento nel quarto trimestre (Q4) del 1999. La crescita è poi scesa all'1 percento nel primo trimestre del 2000 e ha raggiunto un tasso di crescita negativo di -0,5 percento nel terzo trimestre di quell'anno. La crescita è rimasta anemica fino alla fine del 2003 ma, da allora, non ha eguagliato l''esuberanza irrazionale' come Alan Greenspan, il presidente uscente della Federal Reserve, ha definito il comportamento del mercato alla fine del 1996. Espansioni e contrazioni sono quindi una parte normale della vita economica; la maggior parte delle aziende si espande in tempi buoni e si contrae in qualche modo in condizioni negative. Non sorprende che uno sguardo alla letteratura economica per la fine degli anni '90 mostri decine di articoli che trattano i 'problemi dell'espansione' e come affrontarli. Nel 2005 e nel 2006, tali articoli si sono distinti per assenza. Invece, qua e là, è apparso un articolo che suggeriva come un'azienda potrebbe pianificare di innescare la propria crescita.
L'espansione del business ha quindi due aspetti. Uno è l'espansione pianificata e gestita con cura su iniziativa dell'imprenditore. L'altro, che può essere molto più problematico, è l'espansione improvvisa e involontaria che avviene semplicemente per vari motivi, tra cui l'espansione economica o semplicemente perché l'azienda ha attirato l'attenzione del mercato con un nuovo prodotto o servizio. Un'attenta gestione di tale fortuna può essere ancora più vitale della crescita pianificata. Sorprendentemente per i profani, la Small Business Administration elenca la 'crescita inaspettata' come una delle 10 cause di fallimento aziendale. L'espansione comporta dei rischi, sia essa pianificata o involontaria.
ESPANSIONE PIANIFICATA
Soprattutto nelle piccole imprese, non tutti i proprietari desiderano espandersi, a volte perché hanno avviato la loro piccola impresa proprio per mantenere ciò che desideravano avere in primo luogo: stretto contatto con clienti, dipendenti o il prodotto/servizio stesso, libertà dagli oneri della gestione amministrativa, e l'autonomia che spesso la ditta individuale offre. Chi pianifica l'espansione tende ad avere una visione diversa dell'impresa, in cui la 'piccolezza' non è di per sé un traguardo ma un necessario punto di partenza. Altri prevedono di espandersi perché la logica stessa del business indica che è auspicabile una dimensione maggiore per raggiungere il pieno potenziale dell'impresa. Ogni situazione è ovviamente unica, ma a grandi linee i metodi coinvolgeranno in gran parte l'una o l'altra delle seguenti categorie di azioni: 1) vendere più dello stesso, 2) ampliare la gamma di prodotti o servizi venduti, 3) vendere qualcosa di molto diverso e/o 4) cambiare il concetto di business sottostante. Queste strategie sono elencate approssimativamente nell'ordine in cui le considerano la maggior parte delle piccole imprese. Passando da 1 a 4, ogni passaggio è più difficile e richiede modifiche più complete e investimenti più grandi.
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Ogni strategia, ovviamente, implica alternative aggiuntive, alcune delle quali possono essere piuttosto rischiose. A titolo di esempio, la prima scelta, to vendere più dello stesso , può comportare uno o una combinazione di quanto segue: a) espansione regionale dei punti vendita, b) espansione significativa degli impianti di produzione, c) integrazione verticale per cui la maggior parte del prodotto è realizzata internamente, d) rinnovamento del sistema di distribuzione e altro ancora .
In uno dei pochi articoli recenti sull'espansione pianificata, Julie Monahan, scrivendo in Imprenditore , elenca sette strategie di espansione con caratteristiche molto simili. Questi sono 1) introduzione di un nuovo prodotto, 2) portare il prodotto esistente in un nuovo mercato, 3) concedere in licenza il prodotto affinché altri lo facciano, 4) avviare una catena, 5) trasformare l'attività in un franchising, 6) crescere attraverso l'acquisizione o fusione, e 7) ricerca di mercati esteri.
In sostanza, l'espansione pianificata, in particolare quella basata su strategie più complesse, equivale essenzialmente all'avvio di un'attività da zero, con l'eccezione che un'attività in corso fornisce al proprietario una base minima da cui partire. Esistono già importanti strutture amministrative, anche se devono essere ampliate. Per questi motivi sono necessarie le stesse capacità finanziarie, di pianificazione e commerciali necessarie per fondare l'attività originale. Nel complesso, gli imprenditori che rimangono più vicini alla loro esperienza avranno meno rimpianti.
GESTIRE UNA CRESCITA INASPETTATA
Insieme a molti rinforzi positivi, una crescita inaspettata porta anche un pericolo: è esuberanza. A meno che non venga tenuto sotto controllo, può portare a decisioni imprudenti e a un temporaneo rilassamento delle stesse discipline che hanno reso l'impresa di successo in primo luogo. Per questo motivo, gli esperti di gestione consigliano cautela quando le vendite aumentano improvvisamente. Inoltre, la crescita inaspettata è una sfida che può essere inevitabile: l'azienda che sceglie deliberatamente di non rispondere a una forte domanda può, di conseguenza, essere lasciata indietro e trovarsi in contrazione. La crescita va gestita. Paul Hawken nel suo popolare libro, Far crescere un'impresa [Simon e Schuster, 1986], afferma che i problemi sono normali per gli affari. 'Qual è la differenza tra un buon affare e uno cattivo?' chiede Hawken. 'Un buon affare ha problemi interessanti', risponde, 'un cattivo affare ne ha di noiosi'. La crescita inaspettata è un problema aziendale, ma è un 'problema interessante'. La maggior parte degli imprenditori preferirebbe affrontare la crescita piuttosto che negozi vuoti o telefoni silenziosi.
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La sfida principale presentata dall'aumento della crescita tende ad essere finanziaria. Potrebbe essere necessario espandere la capacità e spendere soldi per acquistare inventario ben al di sopra dei livelli normali. Il capitale per entrambi gli scopi può essere difficile da trovare o costoso da prendere in prestito. Nelle aziende che forniscono servizi, le nuove persone devono essere assunte rapidamente e altrettanto rapidamente formate. Allo stesso tempo, l'azienda potrebbe essere in grado di calcolare in modo abbastanza accurato i suoi bisogni finanziari immediati ma essere meno in grado di valutare la domanda improvvisa. Continuerà? Questo è un lampo? L'imprenditore deve mantenere una certa sobrietà e guardare la situazione, che può comportare parlare con molte persone, prima di decidere di investire.
La maggior parte dei fallimenti aziendali dovuti a una crescita imprevista sono innescati da problemi di flusso di cassa. L'azienda avrà grandi vendite e alti profitti, ma la liquidità disponibile potrebbe essere inadeguata a causa dell'intervallo di tempo tra le vendite e l'incasso del cliente. I clienti si aspettano di acquistare a credito; i clienti commerciali possono essere lenti nel pagamento. In una situazione di rapida crescita gli incassi tendono comunque a ritardare le vendite e le consegne. Se la crescita continua ad espandersi, l'azienda potrebbe trovarsi incapace di pagare le bollette anche se dispone di risorse più che adeguate in arrivo, in un secondo momento. Questo può portare a fallimenti.
Ai potenziali problemi di flusso di cassa si aggiungono una serie di altri problemi gestionali che possono verificarsi semplicemente perché l'azienda sta ora operando a una maggiore velocità, con più persone (molte non ancora completamente formate) e una direzione stressata che ha meno probabilità di trovare il tempo per esaminare sistemi di controllo finanziario che, a loro volta, possono essere sovra tassati. Alcuni problemi, causati da un'intensa attività, possono presentarsi in seguito per causare problemi. Pertanto, il servizio clienti può essere trascurato e, di conseguenza, il valore del marchio può essere danneggiato. Disaccordi minori, forse anche semplicemente differenze di temperamento, possono intensificarsi in disaccordi aperti e lealtà divise all'interno. Il piccolo imprenditore, abituato a un'operazione sul campo, può trovarsi spinto in un ruolo molto più distante e aziendale senza un'adeguata preparazione o disponibilità al cambiamento.
Problemi di questa natura non hanno una soluzione formulativa semplice o univoca. Gli esperti di gestione consigliano universalmente un approccio 'vai piano' alla situazione, il mantenimento di discipline consolidate, apertura e flessibilità nell'affrontare i problemi, stretto lavoro con i dipendenti, avvalendosi dell'aiuto di esperti e utilizzando le sue raccomandazioni e, se necessario, 'lasciando denaro sul tavolo' oggi in modo che possa essere ritirato in sicurezza domani.
SCEGLIERE DI NON CRESCERE
Date le dinamiche di mercati specifici, scegliere di non crescere può talvolta essere un altro modo per decidere di chiudere l'attività. Molto spesso rimane aperta una ricca varietà di alternative, consentendo all'azienda di rimanere piccola, di fatto, per aumentare la propria reputazione e i propri profitti nel processo. Tale capacità di adattamento, tuttavia, richiede anche un'azione.
La rapida crescita indesiderata è, infatti, solo un'altra sfida aziendale simile all'apparizione improvvisa di un formidabile concorrente. Molte aziende di successo si adattano per rimanere piccole. Invariabilmente, però, cambieranno anche loro. Ad esempio, il management può decidere che, invece di cercare di gestire la nuova domanda, ridurrà la sua linea di prodotti e ne conserverà una parte in una nuova nicchia. L'adeguamento dell'attività può assumere la forma di concentrazione su un tipo di cliente, ad esempio il mercato domestico, mentre l'azienda in precedenza lavorava anche con le società. Può significare rimanere nella fascia alta di un mercato e riposizionare l'impresa di conseguenza (attraverso la modifica di pubblicità, segnaletica, strategia di vendita) lasciando che altri servano i segmenti più grandi ma a basso prezzo.
L'analogia con la concorrenza è appropriata in questa situazione perché la piccola impresa, non volendo vendere un prodotto improvvisamente popolare in quantità molto maggiori volere vedi concorrenza. La nuova domanda creerà una propria offerta ampliata. I nuovi fornitori trarranno quindi affari dal riluttante ritardatario, a meno che l'azienda non si adatti per differenziazione lungo le linee delineate sopra.
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BIBLIOGRAFIA
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