Dominik Richter non è un chef, un buongustaio o uno snob di cibo. È un martedì di marzo e il trentaduenne in felpa con cappuccio ha scelto di pranzare in un locale di cavoli e succhi che potrebbe facilmente farti pensare di essere a Los Angeles, tranne che è a Berlino. Ma piuttosto che opinare sul condimento allo yogurt senza lattosio sull'insalata Super Green Detox, Richter sta pugnalando i suoi semi di zucca e la lattuga come per stabilire il dominio sulla preda frondosa.
È difficile discernere se Richter, il co-fondatore e CEO di HelloFresh, noto per aver fornito gli ingredienti per i pasti fatti in casa perfetti per Instagram come il merluzzo argentino con chimichurri alle erbe di mandorle e le cosce di pollo in salsa kimchi con insalata di pere asiatiche, e ora il n. 1 un'azienda di kit pasto sul pianeta--in realtà deriva qualsiasi piacere gustativo dal cibo. 'Ci occupiamo della creazione di soluzioni per pasti per diverse occasioni di pasto', spiega, forse pensando che non avessi mai sentito parlare del concetto chiamato cena.
A Richter non sembra interessare molto nemmeno l'aspetto sociale del cibo. Non è un fan dei caffè di lavoro, delle colazioni o di questo pranzo, per esempio. Preferisce abbassare la testa e lavorare. 'Dando l'esempio', dice con una cadenza dall'accento tedesco, spiegando come è riuscito a diventare il re di un'industria brutalmente competitiva che al suo apice aveva più di 100 contendenti. 'Essere quello che è molto strutturato, molto motivato, molto pratico, che fa tutto ciò che deve essere fatto.'
Probabilmente sono state tutte queste qualità a catturare l'attenzione di Oliver Samwer nel 2011. Il magnate tedesco di Internet è sempre stato alla ricerca di futuri amministratori delegati. Aveva un tipo - MBA di prestigiose business school europee che avevano fatto alcuni anni presso banche di investimento o società di consulenza, spesso con una seria vena atletica - e li collezionava. Richter ha selezionato tutte e tre le caselle: business school presso la prestigiosa London School of Economics e WHU-Otto Beisheim School of Management a Vallendar, Germania (alma mater di Samwer); un anno alla Goldman Sachs; un periodo come calciatore semiprofessionista in Austria. Come dice uno degli ex dirigenti di Samwer: 'Avresti potuto scegliere un centinaio di altri ragazzi: stesso aspetto, stesso profilo'.
Nel periodo in cui Samwer decise di attivare Richter nella sua ultima impresa, allora sotto il nome di Jade 1314, il quasi miliardario si sentiva irrequieto. Durante i quattro anni precedenti, lui e i suoi fratelli avevano accumulato una fortuna imitando startup estere, costruendo e vendendo versioni europee di eBay, YouTube, Groupon, Facebook e altro ancora. Rocket Internet, la loro azienda di punta di quattro anni, era un vero incubatore di cloni, avendo gestito e finanziato più di due dozzine di startup. (Vedi sotto.) Eppure, anche se il suo patrimonio netto aumentava, Samwer non si accontentava più di depredare quote di mercato dagli innovatori. Voleva possedere intere categorie.
'Il momento per la guerra lampo deve essere scelto con saggezza', ha scritto in un'e-mail ai dirigenti di Home24, una delle sue società clone che vendeva mobili online. 'Ogni paese mi dice con il sangue quando è il momento. Sono pronto... in qualsiasi momento!' L'e-commerce era un gioco in cui il vincitore prendeva tutto, credeva Samwer, e il tempo stava per scadere. I giocatori dominanti erano gli unici sopravvissuti; i perdenti sono stati dimenticati. Gli imprenditori di razzi devono essere disposti a 'morire per vincere'. 'Se vedo che stai sprecando i miei soldi, che non sei tedesco orientato ai dettagli, che non sei veloce, che non sei aggressivo, che non sei guidato dai dati ... allora mi arrabbio e faccio come in russia' (sic) , ha scritto, riferendosi alla sua decisione di privare i manager di Home24 della loro retribuzione ed equità. (Dopo che l'e-mail è diventata pubblica, Samwer si è scusato 'con chiunque potesse essere stato offeso' dal suo linguaggio o tono.)
Una nuova categoria che Samwer voleva testare e dominare era quella dei kit pasto. Una startup svedese chiamata Linas Matkasse vendeva generi alimentari preporzionati con corrispondenti schede di ricette che arrivavano settimanalmente per posta. In Svezia, il concetto si era dimostrato estremamente popolare e l'azienda era sulla buona strada per generare entrate per 45 milioni di dollari nel suo quarto anno di attività. Una volta che Richter si è unito al copione di Linas Matkasse, ha riunito la sua squadra, reclutando Thomas Griesel e Jessica Nilsson come co-fondatori. Era compito del trio scoprire se i kit per i pasti sarebbero decollati nel resto del mondo e, in tal caso, impadronirsene prima di chiunque altro.
Giada 1314--alla fine chiamato HelloFresh --lanciato da Berlino nell'ottobre 2011. L'avventura del kit pasto è stata una piccola scommessa per Rocket. Ma per Richter, è stata un'opportunità per realizzare una visione di se stesso che aveva coltivato sin dal college: voleva essere un fondatore di una startup. Nel corso degli anni, aveva fatto dei tentativi: c'era la sua idea per un sito tipo Airbnb rivolto agli studenti universitari e il progetto per un servizio di consegna di cibo nel campus. Più di recente, lui e Griesel, anche lui un MBA e un campione di miler e corridore di siepi, avevano lanciato un sito di scommesse giornaliere di fantasport per il calcio professionistico. Ma non erano stati in grado di convincere gli investitori a comprare i loro sogni.
Ora Richter aveva un finanziatore e, meglio ancora, un'opportunità potenzialmente enorme. Se i kit pasto si rivelassero più di un'anomalia scandinava, sarebbero in grado di sconvolgere una delle più grandi industrie del mondo: la catena di approvvigionamento alimentare.
Richter e gli svedesi non furono soli in questa ambizione a lungo. I due concorrenti più formidabili di HelloFresh, Blue Apron e Plated, sono emersi pochi mesi dopo il suo lancio e presto l'industria è diventata un vero e proprio battle royale. Nel corso dei successivi sei anni, i venture capitalist hanno investito più di 1 miliardo di dollari nel finanziamento di oltre 100 startup concorrenti che offrivano alcune varianti di quanto segue: per tra i 60 e i 180 dollari a settimana, i consumatori potevano ricevere a portata di mano un pasto smontato in una scatola di cartone... generi alimentari premisurati, istruzioni passo passo per le ricette e la fantasia quasi realizzata di un pasto cucinato in casa.
Ma poi, con la stessa rapidità con cui la categoria è cresciuta, ha cominciato a sfaldarsi. 'Non ci sono più molte persone che cercano di finanziare aziende di kit pasto', afferma Ellie Wheeler, partner di Greycroft e investitore in Plated, che ha venduto ad Albertsons per una cifra stimata di 200 milioni di dollari a settembre. 'È una corsa dura essere ancora investiti in uno di quelli.' I VC stanno ora abbandonando la categoria, anche i ranghi vanno a ruba e Blue Apron, il leader di una volta, ora zoppica, le vendite sono in calo, le sue azioni sono diminuite del 70% rispetto alla sua offerta pubblica iniziale del 2017.
Il personale ha usato droghe e bevuto alcol all'aperto, secondo tre dipendenti che hanno assistito a queste attività o hanno trovato bottiglie vuote e accessori per la droga.Eppure, al di sopra di questa mischia, apparentemente illeso, c'è HelloFresh. L'ultimo arrivato tedesco ha registrato una crescita delle vendite globali di oltre il 50 percento lo scorso anno e prevede che le vendite aumenteranno di un altro 30 percento nei prossimi mesi, poiché supera 1,3 miliardi di dollari di entrate annuali globali. Quest'anno, dopo essere rimasto molto indietro rispetto a Blue Apron negli Stati Uniti per la maggior parte della sua intera storia, HelloFresh l'ha raggiunto e l'ha superato, diventando l'azienda numero 1 di kit per il pasto in America e nel resto del mondo. La società è stata quotata in borsa nel novembre 2017 in Germania e, al momento della stampa, vale più di 2,3 miliardi di dollari.
Quindi, come è riuscita HelloFresh a sfidare il destino dei suoi concorrenti? Richter spiega la strategia della startup come farebbe con una delle sue ricette: il suo team trova il cliente target, le famiglie impegnate (esaminando i dati); mette a punto l'efficienza degli sforzi di marketing (raccogliendo molti dati); migliora la qualità delle ricette (usando approfondimenti tratti da, sì, più dati); amplia la gamma delle offerte per soddisfare ancora più segmenti di clientela (grazie a ancora più approfondimenti e ancora più dati).
Ma in realtà, la storia di HelloFresh è molto più complicata della sua formula 'aggiungi dati e mescola'. Coinvolge centinaia di milioni di dollari di capitale di rischio, tattiche di marketing aggressive, reclami del dipartimento della salute, minacce di violenza, droghe pesanti, soldi stupidi e, al centro, fondatori che sono stati così inesorabilmente concentrati sulla crescita, che hanno appena smesso di considera cosa succede quando vincono effettivamente.
'Maestro multitasking? Riscaldare una seconda padella nei passaggi 4 e 5 per cuocere più ingredienti contemporaneamente e radere alcuni minuti.'
--Da 'Bibimbap di manzo coreano con zucchine, funghi e carote', ricetta HelloFresh WK 44 NJ-12
Dentro la defunta panetteria all'ingrosso a Berlino, che ora ospita la sede di HelloFresh, l'arredamento non è affatto sottile nel ricordarti che, sì, questa è un'azienda di alimenti freschi. Tende da sole a strisce verdi e bianche in stile mercato contadino ospitano file di monitor di computer. I tavoli delle fattorie sono un contrasto folkloristico con i pavimenti industriali in cemento, mentre pile di scatole di cartone HelloFresh vuote - che sembrano poter essere caricate da un momento all'altro di mahi-mahi e spedite via - raddoppiano come pareti di fortuna in tutto l'ufficio aperto. L'ufficio dei co-fondatori si distingue da tutto questo fascino. Soppalcati sul retro, all'interno di una rada sala conferenze con pareti di vetro, ci sono Richter e Griesel, che beccano silenziosamente i loro laptop, al controllo della missione.
quanto è alto Tristin Mays
'Sali le scale e c'era un contenitore di vetro, con Dominik e Thomas seduti lì, che non parlano con i loro dipendenti, assicurandosi che nessuno interagisca socialmente con loro', ricorda Simon Schmincke. Nel settembre 2012, la startup vecchia di mesi stava pianificando la sua acquisizione negli Stati Uniti. Schmincke, uno dei tanti imprenditori residenti di Rocket, che la società ha messo a disposizione delle sue startup in affitto, è stato assunto per diventare il nuovo CEO degli Stati Uniti di HelloFresh. Prima di volare negli Stati Uniti, Schmincke si era insediato nel quartier generale di HelloFresh per assorbire l'intelligence, ma fu sorpreso di scoprire che avrebbe avuto pochi contatti con i co-fondatori. 'Dopo due settimane, avevo visto Dominik forse 30 o 60 minuti in totale', dice Schmincke. 'Ero tipo, 'Amico! Mi stai portando negli Stati Uniti. Dirigo la tua compagnia. Dovremmo forse prendere un caffè?' '
Fino ad allora, Richter e Griesel, il direttore operativo dell'azienda, stavano facendo ciò per cui erano stati reclutati: agire come 'macchine esecutive', come li hanno descritti gli ex dipendenti. Erano riusciti a far schiudere HelloFresh a una velocità sorprendente, inviando la sua prima scatola entro tre mesi e, poco dopo, inviando squadre avanzate a Parigi, Londra, Amsterdam e Sydney per il lancio, contemporaneamente. Nell'estate del 2012, quando si è sparsa la voce del prossimo lancio di Blue Apron and Plated negli Stati Uniti, i fondatori hanno deciso che avevano bisogno di aprire anche un ufficio a New York City e hanno inviato Schmincke.
Seguendo il playbook di Rocket, le squadre avanzate erano tipicamente composte da altri giovani generalisti, spesso ex banchieri e consulenti, o gli stessi imprenditori residenti di Rocket. Per stimolare la stampa entusiasta, questi avamposti a volte scelgono un dipendente locale fotogenico come co-fondatore. Nel Regno Unito, Patrick Drake, un amico inglese di Richter, è apparso in una trasmissione della BBC come co-fondatore e 'capo chef' di HelloFresh. (Drake era stato in precedenza un avvocato presso Goldman Sachs e non ha mai lavorato a tempo pieno in una cucina o in un ristorante.) Quando il servizio è arrivato a Pittsburgh, il Post-Gazette ha riferito che Marushka Bland, un giovane avvocato specializzato in fusioni e acquisizioni che aveva frequentato una scuola di cucina, 'ha aiutato a co-fondare HelloFresh'. In realtà, era stata assunta come stagista, anche se a quel punto aveva il titolo di chief brand officer. 'Avevano una visione piuttosto rilassata di ciò che intendeva il fondatore', afferma Bland, che ha lasciato l'azienda nel maggio 2013, dopo essere stato in quel posto per tre mesi.
Queste squadre lontane hanno tutte funzionato con budget ristretti a velocità vertiginosa. La squadra statunitense, già indietro di mesi rispetto alle altre, si è affrettata a recuperare. Ogni martedì si svegliavano prima dell'alba per guidare un'auto a noleggio al magazzino del New Jersey e preparare i pasti per la spedizione settimanale. Entro la fine dell'estate, stavano consegnando cibo a New York City, e poi nell'area dei tre stati, e poi a tutta la costa orientale l'anno successivo. Era un lavoro duro e poco affascinante. Più tardi, uno stagista ha fatto causa, paragonando il suo tirocinio a poco più di un lavoro manuale per uno stipendio di $ 1.000 al mese, molto meno del salario minimo. (Il caso è stato risolto in via stragiudiziale per una somma non divulgata.)
Questa era la cultura di Rocket, dicono gli ex dipendenti. Quando chiedo all'ex americano L'amministratore delegato Schmincke riguardo alla causa dello stagista, iniziata poco dopo la partenza di Schmincke, inizia a sfogliare le immagini sul suo telefono. 'Se si lamenta delle condizioni di lavoro, ti mostrerò l'ufficio Rocket nel sud-est asiatico che gestivamo', dice. Fece scivolare il dispositivo sul tavolo, rivelando una foto di un laboratorio sudato e affollato. 'Sono 320 persone in una stanza da 60 persone. E sì, ci lavoravo anch'io».
I dipendenti all'interno del sistema Rocket sono stati scambiati come pneumatici su un'auto da corsa di Formula 1. Nove mesi dopo l'inizio del lavoro, lo stesso Schmincke ha avuto un problema con il visto; è stato licenziato come amministratore delegato della U.S. HelloFresh e sostituito da un dirigente britannico di Rocket che si era recentemente unito a UBS.
Nel frattempo, in Germania, Richter e Griesel hanno supervisionato lo sforzo di vendita locale. (Nilsson, il loro terzo co-fondatore, se n'è andato nel 2014.) Credendo che i loro migliori potenziali clienti fossero impiegati indaffarati, i team hanno fatto le valigie con il cibo HelloFresh pronto e si sono diretti verso gli edifici degli uffici, parlando oltre la sicurezza. Una volta saliti al piano di sopra, avrebbero trovato una stanza per le pause, avrebbero aperto le valigie e avrebbero iniziato a lanciare.
'Stavo lucidando i numeri per loro, quindi so cosa stavamo facendo. Da un punto di vista etico, eravamo al limite.'Richter e Griesel hanno spinto il loro staff a battere il risultato della settimana precedente, per poi batterlo di nuovo. Dovevano dimostrare che c'era richiesta di kit pasto - che HelloFresh era pronto per il tipo di crescita a macchia d'olio che i capitalisti di rischio amavano.
'Stavamo bruciando i soldi. Tutto ciò che era nelle nostre tasche, lo stavamo bruciando', afferma Vincent Thuilot, che ha contribuito ad avviare l'unità francese di HelloFresh. Quando HelloFresh France ha avuto difficoltà ed è stata chiusa nel corso dell'anno (i camionisti sindacalizzati hanno aumentato i costi di spedizione e molti dei clienti hanno lasciato ad agosto, quando gran parte della nazione va in vacanza), Thuilot è stata nominata capo della business intelligence di HelloFresh.
È stato durante quel periodo, dice, che ha avuto la sensazione che Richter e Griesel non volessero condividere cattive notizie con Samwer o altri investitori per paura di essere tagliati fuori. 'Stavo perfezionando i numeri per loro, quindi so cosa stavamo facendo', dice Thuilot. 'Da un punto di vista etico, è stato molto—eravamo al limite. Tutto ciò che non sembrava buono, non lo stavamo comunicando. Se avessimo parlato del numero di problemi che abbiamo avuto con le scatole, come quelle che arrivano con il cibo avariato, 'non credo che avrebbero investito molto di più'. Altre volte, avrebbero scelto cifre da condividere, secondo Thuilot, che non ha avuto a che fare direttamente con gli investitori. 'Non è che stavamo manipolando o manomettendo i dati. Era solo 'Questa settimana è stata brutta, quindi prendo la media degli ultimi 12 mesi'. ' (Richter afferma che questa è una caratterizzazione errata, da parte di un ex dipendente, di come la società ha riferito agli investitori. 'Siamo sempre stati trasparenti e coerenti con gli investitori per quanto riguarda l'emergere di problemi e la condivisione dei nostri dati finanziari', afferma.)
Entro la fine del 2012, l'operazione globale di HelloFresh aveva registrato notevoli progressi, registrando un numero sufficiente di clienti per generare circa $ 3 milioni di entrate. Tuttavia, non era neanche lontanamente vicino ai $ 5 milioni a $ 10 milioni che Samwer amava vedere dalle sue aziende del primo anno, afferma Jonas Larsson, ex CFO di Rocket. 'Non pensavo che HelloFresh sarebbe sopravvissuta per un po'', dice. 'Anche Oli [Samwer] ha pensato: abbiamo finito; non lo sosterremo.'
'Questo peperoncino in polvere in stile spagnolo è la prova che dove c'è fumo, c'è sapore'.
--Da 'Funghi ripieni affumicati con quinoa al pomodoro e pangrattato al formaggio', ricetta HelloFresh WK 12 NJ-10
Entro il 2014, Richter e Grisel erano intrappolati tra le aspettative ambiziose dei loro investitori e la scarsa economia dei kit pasto. Spedire generi alimentari freschi era costoso, richiedendo magazzini refrigerati, centinaia di lavoratori per imballare scatole e contenitori isotermici. Dal 2012 al 2014, il costo delle merci e le spese di adempimento dell'azienda hanno rappresentato l'81% delle entrate annuali, lasciando poco indietro per coprire le spese generali o altri costi.
Poi c'era il cartellino del prezzo per trovare clienti. La nascita della categoria dei kit pasto è stata alimentata, in gran parte, dalla corsa dei VC a portare gli abbonamenti a tutti i tipi di categorie di prodotti. È iniziato con il software, ma presto ci sono state scarpe (ShoeDazzle), cosmetici (Birchbox), giocattoli per cani (BarkBox) e l'elenco è continuato. Agli investitori piacevano gli abbonamenti perché sembravano predittivi: potevano inserire determinate ipotesi (costi di acquisizione dei clienti, margini, numero di abbonati che probabilmente avrebbero abbandonato nel tempo) e quindi modellare il loro ritorno sull'investimento. In questo quadro, tutte le spese di marketing, dagli annunci sui social media alla posta diretta ai venditori che inseguono le persone agli angoli delle strade, erano il prezzo per l'acquisto dei clienti. E nei suoi primi tre anni di attività, HelloFresh ha fatto shopping sfrenato: 2,3 milioni di dollari, quindi 5,9 milioni di dollari e poi 30 milioni di dollari per il marketing, più di un terzo delle sue entrate ogni anno.
Ora la società stava esaurendo i contanti e i suoi tre maggiori investitori, tra cui Rocket, non erano disposti a spendere più soldi. Nel 2014, i successivi due maggiori investitori di HelloFresh, Holtzbrinck e Kinnevik, hanno abbandonato la società, scambiando e vendendo le loro azioni. Richter e Griesel decisero di fare tutto per tutto, riversando i loro fondi rimanenti nel marketing di crescita. Poi, con mesi di pista rimanenti, sono volati in America per corteggiare nuovi investitori.
Nella conversazione, a volte Richter può sembrare che abbia imparato a parlare inglese ascoltando gli annunci sugli utili aziendali. È vago riguardo ai dettagli ma fluente nei modelli finanziari e nel gergo, che difficilmente ha funzionato contro di lui quando ha presentato agli investitori americani, ai quali ha presentato HelloFresh come a dir poco trasformativo. HelloFresh, ha detto loro, elimina distributori, grossisti e quasi tutti gli sprechi alimentari nella catena di approvvigionamento alimentare globale multimiliardaria. Certo, c'erano alti costi di marketing iniziali, ma il flusso di cassa degli abbonati alla fine sarebbe tornato indietro.
Nel giugno 2014, Insight Venture Partners, con sede a New York, ha condotto un giro di 34 milioni di dollari, secondo i documenti della società, che ha valutato HelloFresh a 178 milioni di dollari, diverse volte la sua valutazione precedente. L'azienda è rimasta sbalordita dalla crescita dei clienti di HelloFresh, dai suoi fondatori ossessionati dai dati e maniaci del lavoro e dall'impronta globale dell'azienda, afferma Jeffrey Lieberman, il partner generale di Insight che ha guidato l'accordo e ora è presidente di HelloFresh. 'È davvero difficile far crescere un'azienda come questa', afferma Lieberman. 'E di scalare da sei a sette paesi? Parla alla leadership che hanno Dominik e Thomas.'
Con la nuova valutazione, Rocket's Samwer ha improvvisamente rinnovato l'interesse per HelloFresh. (Samwer ha rifiutato di parlare con Inc. ) Nel febbraio 2015, meno di un anno dopo l'investimento in Insight Venture, Rocket ha condotto un round di $ 124 milioni, valutando HelloFresh a oltre $ 700 milioni. Dopo aver lasciato che le proprietà di Rocket diminuissero, Samwer possedeva ancora una volta più del 50 percento di HelloFresh.
Ma Blue Apron dominava ancora gli Stati Uniti con circa il 70% del mercato e HelloFresh stava lottando per il distante secondo posto con Plated. A marzo, Samwer ha inviato il nuovo COO di Rocket, un ex consulente di McKinsey di nome Adrian Frenzel, insieme a Griesel, con l'intenzione di riparare HelloFresh.
'Mantieni il pangrattato panko in movimento nella padella mentre lo tosti nel passaggio 3 e abbassa il fuoco se vedi o senti odore di bruciato: possono iniziare a bruciare se lasciati soli'.
--Da 'Pasta con spinaci e carciofi al forno con panko tostato e parmigiano', ricetta HelloFresh WK 15 NJ-9
Flush con capitale di rischio, La squadra delle operazioni statunitensi di HelloFresh si è affrettata a diventare nazionale. All'inizio del 2015, avevano affittato centri di evasione ordini in Texas e California, consentendo all'azienda di spedire pasti ovunque nei 48 stati inferiori entro due giorni. Avevano anche affittato un magazzino grezzo di 35.500 piedi quadrati a Linden, nel New Jersey. Era la prima volta che installavano e gestivano un magazzino da soli.
Per il team di responsabili delle operazioni, questo è stato un passo entusiasmante. I manager gestivano un gruppo affiatato: molti avevano vent'anni, si erano laureati in college d'élite come Princeton e Northwestern e stavano facendo il loro primo lavoro costruendo un'impresa da zero. 'È stata una quantità di lavoro empi, ma eravamo motivati dall'idea che avremmo scritto il manuale su come spedire questi pazzi kit per i pasti', dice uno dei manager.
Dopo aver firmato il contratto di locazione di Linden, il team ha istituito la nuova operazione durante le vacanze di Natale 2014. I due mesi successivi sono stati estenuanti: l'installazione di attrezzature e catene di montaggio e l'assunzione di nuovo personale, il tutto durante la spedizione di migliaia di kit pasto ogni settimana.
A marzo, Griesel e Frenzel sono arrivati da Berlino per visitare il magazzino e valutare i progressi del team. 'Eravamo felici, pensando che sarebbero stati entusiasti, perché abbiamo fatto tutto così in fretta', dice un altro manager.
Ma non fu così che reagirono i tedeschi. Invece, Frenzel si è lanciato in tutte le cose sbagliate della struttura, fino alla polvere non spazzata in un angolo del pavimento del magazzino. (Frenzel ha rifiutato di commentare.) Il team operativo degli Stati Uniti era perplesso. 'Qualsiasi persona potrebbe entrare qui e trovare 50 cose che non vanno', dice il secondo manager. 'C'è un nuovo personale. Stiamo crescendo come pazzi.'
Frenzel ha chiarito che intendeva eseguire un audit completo delle loro operazioni. Quindi formulava raccomandazioni su come potevano eguagliare l'efficienza dei magazzini in Germania. 'In un certo senso è stata un'acquisizione', dice il primo manager. 'All'improvviso, sembrava che avessimo un nuovo libro di regole, e questa era la forza trainante'.
Insieme ai loro nuovi e impegnativi tipi di rapporti, lo stile schietto di Frenzel e Griesel irritava gli operai. 'Diciamo che qualcuno scarichi un container a mano', dice il secondo manager. 'Questo è un sacco di lavoro. E avresti i tedeschi in piedi lì, letteralmente con le braccia conserte, a guardare. Poi, quando qualcuno aveva finito, dicevano '--il manager ha un accento tedesco--' 'Fai un altro.' Li trattavano come animali».
Nel frattempo, Richter stava fissando obiettivi di vendita sempre più alti. Nei mesi successivi, il numero di ordini pervenuti tramite Linden è raddoppiato. Il magazzino aveva sempre bisogno di più lavoratori, ma Richter e Griesel, preoccupati per i costi, si rifiutarono di aumentare la paga oraria. Invece, HelloFresh ha assunto società di personale solo per mantenere in linea ogni giorno i 150 salari minimi di cui aveva bisogno. 'Era il fondo del barile', dice uno dei responsabili del magazzino del personale, che includeva alcuni che erano stati incarcerati o avevano problemi di droga.
All'inizio di giugno 2015, cinque dei manager delle operazioni americane, incluso il direttore operativo, si erano dimessi. 'Era difficile vedere più la visione', dice il primo manager.
Frenzel è intervenuto e ha assunto le funzioni di COO a tempo pieno. Ha assunto un nuovo responsabile del magazzino, un ex ufficiale di approvvigionamento della Marina che condivideva il suo approccio dall'alto verso il basso. Ha anche incaricato un recente assunto da Berlino, un ex consulente di gestione, degli appalti. Il morale è crollato. L'ordine nella struttura ha cominciato a disfarsi, creando un senso di illegalità. 'Era un libero per tutti', dice un ex dipendente.
'La gente veniva a lavorare fino a tardi e in alto, o andava in bagno e nascondeva la birra nel soffitto e beveva in bagno', dice l'ex dipendente. Nell'estate del 2015, il personale ha fatto uso di droghe e bevuto alcolici all'aperto, secondo tre dipendenti che hanno assistito a queste attività o hanno trovato bottiglie vuote e accessori di droga nei locali.
Il servizio clienti ha sviluppato la propria atmosfera spericolata. I drink dopo il lavoro al bar in fondo alla strada erano frequenti. All'inizio dell'estate, una mattina il personale addetto alla manutenzione ha scoperto indumenti intimi da donna in ufficio, secondo un ex manager. Poi, secondo tre ex manager, hanno iniziato a circolare foto esplicite del cellulare di un supervisore e di un dipendente impegnato in attività sessuali in ufficio fuori orario. Richter e Griesel sono stati informati, secondo due di questi ex manager, e ciò ha provocato il licenziamento di entrambe le persone. (Risposta di HelloFresh: questo è falso.)
Quando un supervisore diurno, Kareem St. Louis, ha cercato di licenziare un dipendente per problemi disciplinari, il dipendente ha minacciato di danneggiare l'auto di St. Louis. Preoccupato per la sua sicurezza, St. Louis ha chiamato il 911. Nei mesi successivi, ad altri manager sono stati tagliati le gomme, sono stati seguiti a casa e hanno ricevuto messaggi minacciosi che dicevano 'sappiamo dove vivi'. A luglio, uno è andato alla polizia locale. 'Dopo aver informato l'alta dirigenza, non hanno fatto nulla per aiutare o cambiare la situazione', osserva il rapporto. Quella primavera e l'estate, la polizia è stata chiamata sei volte in risposta a segnalazioni di molestie, controversie e aggressioni. (Più o meno nello stesso periodo, il concorrente Blue Apron stava vivendo incidenti simili nel suo magazzino di Richmond, in California, come riportato da BuzzFeed nel 2016.)
Le condizioni hanno continuato a peggiorare. Dopo che i due bagni del magazzino sono stati vandalizzati, la direzione ha chiuso le porte con un lucchetto e al personale del magazzino è stato detto di usare Porta-Pottys all'aperto, secondo un rapporto dell'ispettore sanitario Linden. Questo, insieme a una segnalazione di cimici nella zona degli uffici, ha portato a una denuncia al dipartimento sanitario locale, che ha inviato l'ispettore alla struttura. Ad agosto, un funzionario del dipartimento della salute ha incontrato Frenzel e Griesel e ha ordinato loro di correggere la situazione del bagno.
Richter e Griesel non hanno condiviso nulla di tutto questo con i loro investitori, nonostante il fatto che fossero nel bel mezzo della raccolta di un altro giro di capitale di rischio alla loro più grande valutazione finora. Il punto cruciale del loro discorso: i piani ambiziosi dell'azienda per conquistare il mercato statunitense.
Un cliente nei Paesi Bassi ha scritto un post su Medium intriso di volgarità contro le tattiche iper-aggressive della startup, paragonandolo a una combinazione di ex fidanzato stalker, proselitismo religioso e mafioso.'Sembravano insolitamente fiduciosi' sullo stato delle operazioni negli Stati Uniti, afferma James Anderson, gestore del fondo dello Scottish Mortgage Investment Trust presso Baillie Gifford, che ha ascoltato il discorso e alla fine ha guidato il round di finanziamento di settembre 2015. 'Non avevo mai trovato Dominik altro che aperto e onesto, pronto ad ammettere quando c'erano problemi.'
Richter dice che se Baillie Gifford - o altri investitori - avesse voluto sapere delle disfatte del magazzino, avrebbe dovuto chiederglielo. 'Reattivamente, siamo sempre trasparenti al 100%', afferma. 'Se qualcuno vuole fare un tuffo in profondità in qualsiasi parte dell'azienda, siamo stati super trasparenti con questo.'
Ma gli investitori di Baillie Gifford non hanno pensato di chiedere. (Un portavoce di Insight partner e ora presidente di HelloFresh Lieberman, nel frattempo, ha affermato di non essere a conoscenza di nessuno di questi incidenti fino a quando non è stato contattato da Inc. )
A settembre, due mesi dopo le ripetute denunce del dipartimento sanitario e i rapporti della polizia di Linden, HelloFresh ha chiuso con successo un round da $ 85 milioni, guidato da Baillie Gifford, che ha valutato HelloFresh a $ 2,9 miliardi, più di quattro volte la sua valutazione appena sette mesi prima.
Un mese dopo, il consiglio di HelloFresh ha fatto un ulteriore passo avanti, approvando un piano per riacquistare azioni da Richter, Griesel e altri primi dipendenti in un accordo che ha fruttato collettivamente ai due fondatori oltre $ 10 milioni. I fondatori, che insieme possiedono più di sei milioni di azioni e detengono quasi otto milioni di opzioni call, erano già alla fase successiva del loro piano: un'IPO.
'Le sottili volute della verdura verde sono quasi troppo belle per essere mangiate.'
--Da 'Risotto allo scalogno caramellato con nastri di zucchine al limone', ricetta HelloFresh WK 11 NJ-8
Se vivi in una grande città, è probabile che a un certo punto tu sia stato perseguitato, messo alle strette o molestato per strada da quello che un ex cliente olandese di HelloFresh ha soprannominato 'foodjehovas' (traduzione: food Jehovahs). Se pensi che l'azienda sia aggressiva nell'iscriverti, aspetta di sentire le storie dei clienti sul tentativo di smettere. Nel gennaio 2016, il cliente nei Paesi Bassi che aveva tentato senza riuscirci di convincere HelloFresh a smettere di contattarlo dopo aver annullato il servizio, ha scritto una ringhiera di Medium intrisa di volgarità contro le tattiche iper-aggressive della startup, paragonando HelloFresh a una combinazione di stalker ex fidanzato, proselitista religioso e mafioso. 'Fottiti, HelloFresh', ha iniziato il post, diventato virale. 'Ci prendi in giro, manchi di rispetto ai nostri confini e prendi i nostri soldi per il pranzo.'
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HelloFresh, nel suo modo deciso, stava tentando di affrontare quello che è emerso come un problema fondamentale con il business dei kit pasto: le persone se ne vanno. Perché? Forse la novità svanisce, o c'è un senso di colpa per tutto lo spreco di imballaggi, o semplicemente perché sono troppo pigri per cucinare un pasto gourmet ogni sera. Qualunque sia la ragione, risulta che la maggior parte dei clienti abbandona i propri abbonamenti HelloFresh dopo aver ricevuto solo poche scatole. L'idea che questi abbonamenti avrebbero generato abbastanza denaro per coprire il considerevole costo di marketing era un pio desiderio di modellazione finanziaria. 'Ci voleva un atto di fede', dice Ellie Wheeler di Greycroft.
Ma ora, mentre HelloFresh e Blue Apron superano il loro sesto compleanno, sanno quali sono realmente i tassi di abbandono (noti anche come tassi di abbandono). Sebbene nessuna delle due società riveli dati, terze parti tra cui Dan McCarthy, un assistente professore di marketing di Emory, e Second Measure, una società di ricerca che analizza pool di dati delle carte di credito, hanno esaminato i dati delle società. I loro risultati, che in gran parte coincidono, dipingono un quadro cupo: quasi la metà degli abbonati a entrambi i servizi annulla entro un mese. Solo il 20 percento rimane in carica fino a sei mesi. Entro la fine dell'anno, le aziende produttrici di kit pasto sono fortunate se hanno mantenuto il 15% della loro base di abbonati originale e da lì i numeri diminuiscono. Inoltre, HelloFresh è in ritardo rispetto a Blue Apron e ad altri concorrenti, spesso di diversi punti percentuali. È probabile che il valore di un abbonato sia molto più basso di quanto si pensasse.
Richter afferma che questa analisi è falsa su più livelli, ma non rivelerà dati sulla conservazione o tassi di abbandono. 'La fidelizzazione è uno dei punti di forza del nostro modello di business. Siamo sempre stati molto, molto soddisfatti dei tassi di ritenzione', afferma. quando Inc. chiesto di entrare in contatto con i clienti di vecchia data di HelloFresh, il meglio che l'azienda poteva fornire era una donna che era stata descritta in uno spot televisivo aziendale e un'altra che era stata con il servizio per cinque mesi.
I critici temono che questi alti tassi di abbandono possano rivelarsi fatali. 'A un certo punto, avrebbero passato attraverso milioni di persone che avevano provato i servizi che si erano sfornate, e cosa sarebbe rimasto loro?' afferma Nikhil Basu Trivedi, un partner di Shasta Ventures che ha preso in considerazione l'idea di investire in Plated, Green Chef e Sun Basket, ma alla fine è passato. 'Ci sono molti modi in cui queste attività possono essere redditizie, ma alla fine è un compromesso tra crescita e redditività, giusto? Non puoi far funzionare la matematica per entrambi.'
'Senza marketing, l'attività è morta', afferma Eugene Auh di Oakchun Advisors, riferendosi alla costante necessità di ricostituire i ranghi dei clienti che abbandonano i propri clienti con nuovi abbonati. Nel 2016, Auh è stata assunta per analizzare il business dei kit pasto per un conglomerato interessato a potenziali acquisizioni. Auh alla fine disse al suo cliente di stare alla larga dal settore. La crescita dei ricavi arriva 'a un costo sbalorditivo', afferma.
Nel 2015, HelloFresh ha accantonato i suoi piani di IPO meno di un mese dopo averli annunciati. Secondo i resoconti della stampa dell'epoca, gli investitori non potevano sopportare il tasso di combustione della società date le sue lontane prospettive di profitto. 'Assolutamente nessuno con cui ho parlato ha avuto interesse per questo accordo', ha detto Neil Campling, analista tecnologico di Aviate Global. Financial Times dopo che l'IPO di HelloFresh è stata bruscamente rinviata il 9 novembre. (Richter contesta questa caratterizzazione, affermando che HelloFresh aveva molti investitori interessati, ma voleva aspettare che il clima generale del mercato tecnologico fosse migliorato).
Negli ultimi anni, l'azienda ha apportato aggiornamenti alle sue operazioni. Richter ha finalmente iniziato ad assumere dirigenti con esperienza, come Tobias Hartmann, il suo nuovo CEO degli Stati Uniti, che in precedenza gestiva eBay Enterprise e Innotrac. Il magazzino del New Jersey, ora a Newark, ha aumentato gli stipendi a oltre 13 dollari l'ora. E il margine dell'azienda (escluso il marketing) è aumentato dal 17 al 23 percento. Il 1° novembre 2017, HelloFresh ha avuto un'IPO di successo alla borsa di Francoforte, raccogliendo oltre 330 milioni di dollari con una valutazione di 1,9 miliardi di dollari. Da allora, le azioni sono aumentate e le vendite hanno continuato a crescere.
Tuttavia, HelloFresh ha ancora molta strada da fare quando si tratta di migliorare il clima nella sua operazione nel New Jersey. Due ex dipendenti, una guardia di sicurezza del turno di notte e un custode, hanno affermato di aver assistito a prove di uso di droghe pesanti, tra cui eroina e crack, alla fine del 2016. 'Vedresti persone sballarsi negli spogliatoi', afferma la sicurezza guardia. 'Era una festa.' Nel gennaio 2018, la polizia è stata chiamata al magazzino di Newark dopo che un dipendente ha caricato una foto sui social media di se stesso con in mano una Beretta calibro .40 con la didascalia 'Farò scoppiare un negro al lavoro LOL'. La polizia ha trovato la pistola nel suo armadietto HelloFresh.
Nel frattempo, anche se HelloFresh ha fatto grandi passi avanti nel miglioramento della soddisfazione dei clienti - ha aggiunto menu personalizzabili, opzioni per i giorni di consegna, piani di pasti vegetariani - i tassi di ritenzione complessivi non si sono mossi, riconoscono Griesel e Richter. Le persone possono essere più felici, ma smettono altrettanto spesso.
Gli investitori della società sostengono che i dati finanziari di HelloFresh miglioreranno con la maturazione della categoria. All'inizio di quest'anno, a seguito di problemi di adempimento e altri problemi, Blue Apron ha ridotto le sue spese di marketing del 35 percento mentre le vendite sono diminuite del 20 percento, lasciando la porta aperta per HelloFresh. Per superare l'operatore storico, HelloFresh sta ancora spendendo in modo aggressivo nel marketing negli Stati Uniti. Nel frattempo, il settore si sta consolidando: nel 2017, la catena di supermercati Albertsons ha acquisito Plated. A marzo, HelloFresh ha acquistato Green Chef, un'azienda di kit per pasti con sede a Denver specializzata in alimenti biologici. A maggio, il gigante dei supermercati Kroger ha annunciato l'intenzione di acquistare Home Chef, un'altra azienda di kit per pasti.
HelloFresh sta anche iniziando a spostare la propria attività oltre gli abbonamenti. Ci sono molti nuovi nomi in codice che girano per l'ufficio in questi giorni: 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour'. A maggio, l'azienda ha iniziato a testare la vendita di kit pasto in quasi 600 supermercati Stop & Shop e Giant Food negli Stati Uniti. Sta anche sperimentando distributori automatici di cibi pronti in Europa.
E HelloFresh ha realizzato i sogni di Samwer sotto almeno due aspetti: è ora l'azienda numero 1 nella sua categoria in tutti i paesi in cui opera. E HelloFresh è valutato quasi il doppio delle sue entrate annuali, un multiplo che è più del doppio di quello di Blue Apron o Home Chef e circa sei volte quello di Green Chef, la società che ha acquisito.
Alla fine del 2017, la partecipazione di Rocket nella società valeva quasi $ 980 milioni, un guadagno dal suo investimento complessivo. (Ad aprile, la società ha venduto $ 184 milioni di quella quota.) A partire dall'IPO di HelloFresh, le azioni dei co-fondatori hanno un valore attuale di oltre $ 195 milioni, basato sul prezzo delle azioni di HelloFresh al momento della stampa. Trentotto membri attuali ed ex del management, co-fondatori e altri titolari possiedono insieme opzioni per un valore di oltre $ 58 milioni. La quota di Baillie Gifford, nel frattempo, è scesa del 23 percento. E, naturalmente, HelloFresh stesso deve ancora realizzare un profitto.
Di ritorno al caffè di Berlino, mentre Richter e io finiamo le nostre insalate, gli chiedo come l'azienda prevede di diventare redditizia entro la fine dell'anno - ha promesso tanto ai mercati pubblici.
Mi fissa negli occhi e ha una voce tagliente. 'Abbiamo molta esperienza con l'inizio dei mercati e poi sostanzialmente li guida alla redditività nel tempo', dice. La società non ha mai descritto pubblicamente alcuna operazione redditizia, né a livello globale né in singoli mercati.
'Siamo presenti in più di 10 mercati in questo momento e un gruppo di mercati è già redditizio', afferma, ma non specifica quali. 'Fondamentalmente, nel corso dell'anno, quasi tutti i mercati saranno diventati redditizi. Quindi, saremo anche redditizi.' Mentre parla, continua a tenermi gli occhi finché non batto le palpebre e distolgo lo sguardo. Ma non approfondisce ulteriormente.
Richter ha la visione tunnel di un atleta che, come il suo benefattore originale, è disposto ad accettare un solo risultato: vincere. I suoi primi investitori dubitavano che HelloFresh avesse un futuro, così Richter ne ha trovati di nuovi, e poi ha convinto l'originale a investire milioni di dollari in più. Ora, Richter, seduto a pranzo con un giornalista, sta esponendo la verità sulla sua azienda nel modo in cui la vede, indipendentemente da come funziona la matematica rozza. Durante il suo periodo da imprenditore, il mondo si è sottomesso alla sua volontà e lui farà tutto ciò che è in suo potere per assicurarsi che continui a farlo.
Alle 2 in punto si scusa. 'In realtà ho un altro appuntamento', dice. Pochi minuti dopo, di nuovo in ufficio, mi avvicino e noto che è di sopra, seduto da solo nella sua scatola di vetro, che scrive intensamente sul suo laptop.
Prove di una fabbrica di cloni
Se qualcuno è riuscito a capire come sfruttare una formula per l'e-commerce, sono i fratelli Samwer: Oliver, Marc e Alexander. Come raccontato da Inc. nel giugno 2012 , il trio con sede in Germania ha costruito Rocket Internet, che ha copiato dozzine di startup estere, da Amazon a Uber. Oggi, l'impero stimato da $ 4 miliardi sfoggia un portafoglio di oltre 100 aziende in sei continenti, ma dal lancio di HelloFresh nel 2011, è stata una corsa rocciosa. --Jemina McEvoy
2012: The Copycatter viene copiato
Con un portafoglio di circa 30 startup di successo, la strategia imitativa di Rocket nei mercati emergenti sta dando i suoi frutti. Rocket sviluppa HelloFresh, avviato alla fine del 2011, e investe nel mercato online africano Jumia. Inoltre, accumula più di 1 miliardo di dollari da J.P.Morgan e dalla società di investimento svedese Kinnevik. Due dei quattro amministratori delegati di Rocket, che se ne erano andati lo scorso anno, avviano un concorrente Rocket, chiamato Project A.
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2013: Solo i forti sopravvivono
Il portafoglio di Rocket vanta 75 aziende in oltre 50 paesi, che vanno dalla moda alla lavanderia al trasporto merci, con un fatturato combinato di $ 3 miliardi e da 200 a 250 aziende entro il 2018. Rocket inizia anche a chiudere le sue iniziative più deboli nella fase iniziale. Home24, un negozio di mobili online posizionato come un disgregatore Ikea, licenzia tutti i suoi dipendenti nel sud-est asiatico.
2014: un'IPO traballante
La società raccoglie 2,1 miliardi di dollari in una IPO, attirando gli investitori che vogliono entrare in America Latina, Africa, India e Sud-Est asiatico. Ma dopo pochi minuti dalla quotazione in borsa, le azioni di Rocket crollano del 14% e continuano a cadere tra le preoccupazioni per le perdite e la pratica di Rocket di sopravvalutare gli investimenti. Rocket annuncia l'intenzione di raddoppiare le sue attività alimentari e alimentari.
2016: cadere fuori moda
Le entrate di Rocket diminuiscono del 60 percento, da $ 139 milioni a $ 55 milioni. Una delle sue più grandi società in portafoglio, Global Fashion Group, una vetrina online per siti di moda, subisce enormi perdite e vede il suo valore ridotto. Gli azionisti perdono fiducia nella strategia di Rocket poiché le sue società in portafoglio continuano a vacillare, ma la società mantiene la volontà di rendere redditizie tre delle sue startup entro la fine del 2017.
2017: Ritorno sulla Terra
Molte delle società in portafoglio di Rocket hanno chiuso e le sue società di maggior successo stanno ancora accumulando perdite. Kinnevik, investitore di lunga data di Rocket, vende la sua quota e le azioni e le entrate di Rocket diminuiscono. HelloFresh e Delivery Hero diventano pubblici, ma entrambi sono ancora non redditizi. Rocket ribadisce la sua intenzione di 'investire in modelli di business a basso rischio' e raggiungere il pareggio.
2018: Inseguendo il prossimo oggetto splendente
Il portafoglio di Rocket è la metà delle dimensioni previste per il 2018 e la società opera ancora in perdita. Ora, dice Rocket, sta reindirizzando il suo fondo di guerra da 3 miliardi di dollari a fintech e A.I.
