Quando abbiamo avviato Pluralsight nel 2004, i fondatori erano al centro di tutto. Avevamo l'obiettivo di costruire la più grande piattaforma di formazione tecnologica del mondo e c'era molto da fare per arrivarci. Quindi abbiamo scritto tutti il codice per costruire il nostro primo sito Web, creato alcuni dei nostri primi corsi e preso l'iniziativa di marketing e vendite. Non è un'esagerazione dire che come fondatori, siamo stati coinvolti in tutto. Avevamo le mani in mano in ogni torta dell'azienda.
Questa fase di avvio imprenditoriale è andata avanti per i primi 8 anni dell'azienda. Era prima del nostro finanziamento di serie A, che abbiamo deliberatamente aspettato di introdurre fino a quando non avessimo avuto fiducia nella nostra capacità di generare entrate per supportare il business. Come molti co-fondatori innamorati dei loro nuovi bambini, ci siamo rimboccati le maniche con gioia e abbiamo indossato tutti i cappelli necessari per portare a termine il lavoro fino a quando non siamo stati pienamente convinti che la crescita del personale fosse giustificata.
Avanti veloce fino ad oggi. Negli ultimi anni, siamo passati da un equipaggio ridotto a oltre 200 dipendenti a tempo pieno. Alcuni di questi nuovi assunti sono entrati a far parte del nostro team dirigenziale, perché per quanto ci piacesse essere al centro delle cose, l'azienda aveva raggiunto un punto in cui eravamo diventati l'ostacolo alla crescita. Sapevamo che l'attività non avrebbe continuato ad espandersi se non ci fossimo tolti di mezzo.
Quindi abbiamo iniziato a sostituire i fondatori, in sostanza, con un team di leader di prim'ordine che potrebbero entrare e fare un lavoro molto migliore di quello che siamo stati in grado di fare nelle loro aree di competenza. Ciò ha richiesto un alto grado di umiltà e onestà da parte dei fondatori. La crescita dell'azienda continua e con ogni nuovo leader che si unisce ai nostri ranghi, abbiamo dovuto lasciare le redini un po' più avanti. Il risultato? Più lasciamo andare, migliore diventa l'azienda! È un processo umiliante, che alla fine tutti i fondatori devono sperimentare se vogliono che la loro organizzazione ottenga un successo maggiore.
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Per incoraggiarti a lasciarti andare in modo che la tua azienda possa raggiungere il suo massimo potenziale di crescita, ecco tre passaggi da iniziare oggi:
Abbandona la sindrome dell'one-man band. Dovrebbe esserci una differenza visibile tra un imprenditore di avvio e un leader in una fase successiva. La maggior parte degli imprenditori inizia le proprie imprese come sapientone, magari con un tocco di narcisismo. Per fondare un'azienda, generalmente porti sul tavolo una visione forte e un insieme diversificato di competenze per far decollare la tua attività, tra cui tecnologia, vendite, marketing, prodotto e strategia. Questa combinazione è davvero ciò che rende un imprenditore un imprenditore.
Ma se provi a continuare a essere una band di un solo uomo per troppo tempo, l'azienda si rompe, non riesce a crescere. La chiave è riconoscere la distinzione tra l'aspetto di un imprenditore nella fase di avvio e l'aspetto che dovrebbero avere i migliori leader di organizzazioni più grandi man mano che si evolvono nel tempo. Man mano che la tua azienda continua a crescere, evolversi e svilupparsi, ha bisogno di un leader che sappia dare autonomia ai diversi stakeholder che possano guidare l'azienda in modo più efficace in ogni area. In altre parole, ha bisogno di un CEO che possa lasciar andare il bisogno di fare tutto.
Assumi persone migliori di te. Il motivo per cui la maggior parte dei leader fa fatica a lasciarsi andare è perché credono di poterlo fare meglio. Sentono di saperne più di altri a causa del loro ruolo fondamentale nella formazione dell'azienda. È particolarmente difficile per gli imprenditori che hanno avuto l'idea per il business - e ne sono stati al centro fin dall'inizio - dover coinvolgere altri leader e lasciare andare la loro visione dalle prime linee di determinate funzioni.
Ma anche se è un punto dolente, i migliori leader imparano come farlo. In effetti, spesso imparano ad amare farlo una volta che iniziano a coinvolgere persone che sono uguali meglio di quanto non lo siano in aree chiave: persone che ne sanno più di loro e da cui possono imparare. Quando ciò accade, può spingere l'azienda a un livello completamente nuovo. Questa strategia in un certo senso 'sblocca' l'intera organizzazione per continuare a evolversi in un modo molto più veloce e più sano.
Anche se non possono fare il lavoro meglio di te, molto probabilmente ti troverai comunque in un posto migliore se puoi delegare la responsabilità e consentire loro di imparare, crescere e migliorare nel tempo. Ho sentito altri leader (che comprendono bene questo principio) dire che se un nuovo leader può fare almeno il 70 percento come il suo predecessore il primo giorno, è molto probabile che sia una vittoria a lungo termine per l'azienda. Quindi non impostare le tue aspettative troppo in alto, aspettandoti la perfezione dal tuo sostituto.
Dare agli altri leader piena autonomia. Come parte del processo di abbandono, i migliori CEO imparano a fidarsi delle persone che stanno portando in azienda per diventare i futuri leader. Questo può accadere solo se sei disposto a dare ai nuovi arrivati un ampio controllo. Chiediti: 'Mi fido davvero di loro al punto da permettergli di prendere decisioni difficili? Mi fido di loro per imparare? Mi fido che crescano? Mi fido che sperimenteranno i propri fallimenti?'
È meglio che le tue risposte siano 'sì', perché se costruisci una cultura che dia potere ai leader che coinvolgi, può essere una forza incredibilmente potente per l'azienda. La cultura che vuoi costruire è quella che dia agli altri leader piena autonomia senza microgestione. E questo non vale solo per il CEO e il suo team di leadership. Lo stesso principio può essere applicato tra un team esecutivo e i membri del loro team, o anche tra i team.
Stiamo spesso testando modi per lasciarti andare come leader di Pluralsight. Un esempio recente è stato quando avevamo bisogno di trovare un nuovo spazio ufficio per il nostro team di ingegneria del software che risiede in una città diversa dalla nostra sede. Il nostro pensiero iniziale era che qualcuno nel gruppo dirigente avrebbe dovuto prendere una decisione così importante a causa della quantità di denaro a rischio. Ma a causa della nostra convinzione nel lasciar andare, abbiamo deciso di respingere il nostro primo istinto e abbiamo delegato la decisione agli stessi ingegneri. Dal momento che erano quelli che sarebbero stati maggiormente influenzati dalla decisione, volevamo autorizzarli a farcela dopo aver spiegato i nostri obiettivi.
Alla fine, gli ingegneri erano in realtà Di più attenti di quanto saremmo stati riguardo alle risorse, al punto che abbiamo dovuto incoraggiarli a pensare in grande. Hanno finito per scegliere uno spazio ufficio più funzionale di quello che avremmo scelto noi, hanno speso meno soldi di quanto avremmo speso noi e alla fine sono più felici perché si trovano in uno spazio che si adatta esattamente alle loro esigenze. È stata una decisione migliore, senza dubbio, di quella che il nostro team di leadership avrebbe preso se l'avessimo fatto noi stessi. Questo perché quando si autorizzano le persone con tanta autonomia e si affida loro il compito di prendere buone decisioni, hanno una motivazione in più per assicurarsi di fare ciò che è meglio per l'azienda.
La lezione è abbastanza chiara. Quando si tratta di decisioni difficili, molti leader si aggrappano allo stato d'animo secondo cui 'devo occuparmene io stesso'. Ma se ti fidi delle persone che hai assunto per svolgere il loro lavoro in piena autonomia, potresti rimanere sorpreso da come funziona. Lasciar andare non è altro che consentire ai team di prendere le proprie decisioni. Finché tutti hanno una visione condivisa e si impegnano a fare ciò che è meglio per l'azienda, può portare a cose più grandi e migliori.
