Quando si tratta di vincere il gioco del talento, metà dell'equazione è convincere le persone migliori a unirsi alla tua squadra. Ma l'altra metà riconosce, rapidamente, quando è il momento di lasciare andare qualcuno. QI di leadership riporta che quasi la metà (46%) di tutti i nuovi assunti fallisce in meno di due anni. Sapendo questo, accetta il fatto che commetterai degli errori e preparati a separarti presto una volta identificato.
Ci sono una serie di ragioni comuni per lasciar andare qualcuno, dal non riuscire a raggiungere gli standard, all'essere meno qualificato di quanto inizialmente sembrava. Tuttavia, questioni più profonde e problematiche potrebbero derivare da problemi di atteggiamento o disallineamento con i valori fondamentali dell'azienda.
Ecco tre modi per rendere il processo di separazione più chiaro e semplice per tutti i soggetti coinvolti:
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Enfatizzare l'adattamento culturale rispetto alla competenza. Quando decidi se lasciar andare qualcuno o meno, è fondamentale essere chiari sui tuoi valori. La ragione più valida per separarsi è quando un dipendente non è chiaramente allineato con i valori fondamentali dichiarati dall'azienda. Mentre una curva di apprendimento può essere superata, una vera discrepanza culturale no. Secondo Harris Interactive , la maggior parte dei neoassunti (61%) si sente infelice proprio perché ritiene di essere stata inizialmente fuorviata riguardo al lavoro o all'azienda prima di essere assunta. Puoi ridurre questo problema lasciando che i valori fondamentali dell'organizzazione guidino il tuo processo di assunzione.
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Seguiamo questa pratica in Pluralsight, assumendo solo candidati che rappresentano le qualità che sono state identificate come più importanti per tutti in azienda: in particolare cercatori di verità, imprenditori ed eterni ottimisti. Per ottenere un controllo della realtà sul front-end, considera di inserire i candidati in scenari di vita reale come un pranzo di squadra o una sessione di programmazione in coppia che ti aiuterà a vedere più chiaramente come sarebbe lavorare con loro e se il core i valori sono evidenti.
Agire velocemente. È nella natura umana voler concedere il beneficio del dubbio. Quando vengono presentati fatti o sentimenti che suggeriscono che qualcuno non è adatto, piuttosto che fidarsi del proprio istinto, molti leader non riescono ad affrettarsi e invece trascinano il processo di valutazione di ogni sfumatura della situazione. Questo approccio, purtroppo, non fa altro che trascinare fuori la dinamica tossica, causando danni maggiori al dipendente, al team e all'azienda.
Invece, pensa come Jim Collins , autore di Da buono a fantastico e chiediti se ti stai davvero muovendo troppo velocemente o se stai agendo troppo lentamente. In un recente CEO Summit a cui ho partecipato con Jim, ha intervistato il gruppo sulla decisione di lasciar andare le persone. Ci ha chiesto di considerare se in genere pecchiamo dal lato di impiegare più tempo (per dare una possibilità alla situazione) o di agire rapidamente (più per istinto). L'intera stanza ha detto che in genere sbagliano dal lato di impiegare più tempo. Poi Jim ci ha chiesto di riflettere su tutte le nostre recenti terminazioni e se abbiamo aspettato troppo a lungo o ci siamo mossi troppo velocemente. Quasi tutti nella stanza hanno detto di aver aspettato troppo a lungo, ogni volta. Questo rende abbastanza ovvio che siamo programmati come umani per fare la cosa sbagliata. Statisticamente, faremmo molto meglio a muoverci più velocemente una volta riconosciuto un problema.
Fidati della squadra. Mentre puoi fare del tuo meglio come leader per fare assunzioni intelligenti che riflettano i valori fondamentali della tua azienda, nessuno può farlo bene ogni volta. Invece di prenderti a calci per gli errori, renditi conto in anticipo che farai delle cattive assunzioni e arruola la tua squadra, fin dall'inizio, per collaborare con te nel preservare un'atmosfera positiva per il gruppo. È responsabilità del team proteggere i valori fondamentali. In Pluralsight, se i coetanei di un team notano che qualcuno sta avvelenando gli sforzi del gruppo introducendo cattivi comportamenti, negatività o disfunzioni nella cultura, tutti mantengono il loro impegno reciproco e verso l'azienda facendo luce su questo. Il leader della squadra è quindi responsabile di ritenere quella persona responsabile e se il cambiamento necessario non è possibile, i leader devono essere disposti a lasciar andare quella persona a beneficio del gruppo.
Questo processo consiste nell'estrarre un impegno dalla leadership, così come all'interno dei team, per identificare gli adattamenti di cattiva cultura e liberarli. Le squadre dovrebbero essere addestrate a identificare le discrepanze culturali e ad agire, come rifiutare un organo danneggiato. Zappos ha persino cercato di inserire questo aspetto nel processo di assunzione, offrendo a ogni nuovo dipendente la possibilità di prendere $ 3.000 in cambio dell'uscita dall'azienda al termine dell'assunzione se ritengono che la posizione non sia adatta a loro. Alla fine, $ 3K è un piccolo prezzo da pagare per costruire il giusto team di talenti che può portare la tua azienda a un futuro di maggior successo.
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