Una delle realtà del mondo organizzativo odierno è che l'autorità come strumento per imporre le decisioni ha lasciato il posto all'influenza più sottile della negoziazione come modus operandi principale per fare le cose. La semplice realtà è che a causa della natura delle organizzazioni complesse o goffe, le decisioni non possono essere prese per decreto. I mandati sono inefficaci in ambienti pieni di erba con interessi e priorità in competizione. E lo stesso vale per le imprese più piccole e più imprenditoriali. I leader che apprezzano la fluidità del processo di innovazione comprendono anche che la negoziazione è essenziale per raggiungere i propri obiettivi e raggiungere il proprio potenziale. Sia nelle organizzazioni goffe che nelle loro controparti agili, i leader devono considerare quando e quando non negoziare.
I promotori dell'agenda dovrebbero considerare le seguenti linee guida quando prendono la decisione di negoziare. Ci sono situazioni in cui la decisione di impegnarsi in una negoziazione è un gioco da ragazzi:
1. Quando i problemi sono di importanza critica. A volte c'è un problema che è così importante per il leader, che lui o lei farebbe qualsiasi cosa per raggiungerlo. Quel 'qualsiasi cosa' è soddisfatto dalla negoziazione, dove è possibile fare alcuni compromessi per ottenere il risultato desiderato.
Due. Quando 'fare a modo tuo' avrà forse conseguenze negative. I leader hanno il vantaggio perché possono prendere una decisione esecutiva senza dover spingere la decisione attraverso un oneroso processo guidato dal consenso. Detto questo, spesso ci si pente di una decisione presa in fretta. Quella decisione esecutiva potrebbe avere conseguenze indesiderate che creeranno più problemi di quelli che la decisione originale intendeva risolvere.
3. Quando c'è una relazione a lungo termine. In una relazione a lungo termine, la maggior parte delle decisioni sono il risultato della negoziazione. Se le decisioni non vengono prese tramite negoziazione aperta, allora dovrebbero essere prese deliberatamente e con gli interessi dell'altra parte in mente. In una relazione sostenuta dalla fiducia e dall'impegno, sarebbe sciocco minare l'altra parte per un piccolo guadagno percepito. La negoziazione fornisce la lubrificazione critica che mantiene la relazione in movimento.
Quattro. Quando c'è una possibilità, il leader può sbagliare. Anche se il leader può farcela da solo, la negoziazione offre al leader l'opportunità di testare la forza delle idee o della posizione e l'opportunità di apportare modifiche (lontano dagli occhi di potenziali critici).
Per quanto meravigliosa sia la negoziazione, a volte non negoziare può essere altrettanto strategico e vantaggioso quanto negoziare. Ci sono alcune situazioni in cui un promotore dell'agenda può scegliere di non negoziare:
5. Quando c'è la pressione del tempo . La negoziazione richiede tempo. Se è necessario prendere una decisione e non c'è tempo per mettere insieme le parti che saranno toccate dalla decisione, a volte il leader deve fare un respiro profondo e prendere quella decisione. Se la decisione non è universalmente appetibile, può avvenire una sorta di negoziazione a posteriori per migliorare la situazione. Anche così, l'obbligo del leader di prendere una decisione, anche impopolare, deve essere riconosciuto.
6. Quando non c'è un terreno comune. Se le parti coinvolte non hanno interessi convergenti, un leader può giustamente chiedere quale sia lo scopo della negoziazione. Potrebbe anche non essere necessario. La negoziazione potrebbe anche non essere necessaria se l'altra parte è onnipotente. Sebbene impegnarsi in esso possa avvantaggiare te e le tue controparti, la negoziazione potrebbe non essere possibile se hanno un potere assoluto. In questo caso, non avrebbero bisogno di negoziare con te: potrebbero affrontare il problema da soli e ottenere tutti i vantaggi di farlo.
7. Quando la posta in gioco è bassa. A volte i leader possono scegliere di 'cedere' alle richieste dell'altra parte quando non si preoccupano necessariamente del risultato in un modo o nell'altro. Consentendo all'altra parte di avere ciò che vuole, il leader segnala che è interessato non solo alla salute della relazione attuale, ma anche al benessere di quella relazione. In superficie, può sembrare che il leader stia capitolando, ma in realtà sta aprendo la strada al futuro. Un avvertimento: ciò che il leader vede come un gesto di buona volontà una tantum, l'altra parte può vederlo come un precedente.
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8. Quando il leader desidera emarginare l'altra parte. Quando un leader negozia, indica che l'altra parte ha qualcosa che desidera o di cui ha bisogno. Detto questo, a volte l'atto di riconoscere e portare l'altra parte al tavolo può fornire loro la statura e la conseguente capacità di sabotare gli sforzi del leader lungo la strada. Come notato sopra, non negoziare è una decisione strategica e ignorare qualcuno può essere più efficace che urlargli contro.
Ci sono situazioni specifiche in cui un leader può scegliere di non negoziare. Detto questo, se il leader è preoccupato per il problema in questione, è interessato a promuovere una relazione positiva a lungo termine e le alternative al non negoziare sono troppo costose, allora il leader farebbe meglio a negoziare. Ricorda che la negoziazione funziona meglio se entrambe le parti riconoscono che l'altra ha qualcosa da offrire che le aiuterà collettivamente a raggiungere i propri obiettivi.