Principale Altro Gestione della qualità totale (TQM)

Gestione della qualità totale (TQM)

Il Tuo Oroscopo Per Domani

Total Quality Management (TQM) si riferisce ai metodi di gestione utilizzati per migliorare la qualità e la produttività nelle organizzazioni aziendali. TQM è un approccio di gestione completo che funziona orizzontalmente all'interno di un'organizzazione, coinvolgendo tutti i reparti e i dipendenti e estendendosi avanti e indietro per includere sia i fornitori che i clienti/clienti.

TQM è solo uno dei tanti acronimi utilizzati per etichettare i sistemi di gestione che si concentrano sulla qualità. Altri acronimi includono CQI (miglioramento continuo della qualità), SQC (controllo di qualità statistico), QFD (distribuzione della funzione di qualità), QIDW (qualità nel lavoro quotidiano), TQC (controllo di qualità totale), ecc. Come molti di questi altri sistemi, TQM fornisce un quadro per l'attuazione di iniziative efficaci di qualità e produttività che possono aumentare la redditività e la competitività delle organizzazioni.

ORIGINI

TQM, sotto forma di controllo di qualità statistico, è stato inventato da Walter A. Shewhart. Inizialmente è stato implementato presso la Western Electric Company, nella forma sviluppata da Joseph Juran che aveva lavorato lì con il metodo. TQM è stato dimostrato su larga scala dall'industria giapponese attraverso l'intervento di W. Edwards Deming, che, di conseguenza, e grazie al suo lavoro missionario negli Stati Uniti e in tutto il mondo, è diventato il 'padre' della qualità controllo, circoli di qualità e movimento per la qualità in generale.

Walter Shewhart, che allora lavorava ai Bell Telephone Laboratories, ideò per la prima volta una carta di controllo statistico nel 1923; è ancora intitolato a lui. Ha pubblicato il suo metodo nel 1931 come Controllo economico della qualità del prodotto fabbricato . Il metodo è stato introdotto per la prima volta nello stabilimento di Hawthorn della Western Electric Company nel 1926. Joseph Juran era una delle persone addestrate nella tecnica. Nel 1928 scrisse un opuscolo dal titolo Metodi statistici applicati ai problemi di produzione . Questo opuscolo è stato successivamente incorporato nel Manuale per il controllo statistico della qualità AT&T , ancora in stampa. Nel 1951 Juran pubblicò il suo molto influente Manuale del controllo di qualità .

W. Edwards Deming, formatosi come matematico e statistico, si recò in Giappone per volere del Dipartimento di Stato degli Stati Uniti per aiutare il Giappone nella preparazione del censimento giapponese del 1951. I giapponesi erano già a conoscenza dei metodi di Shewhart per il controllo statistico della qualità. Hanno invitato Deming a tenere una conferenza sull'argomento. Una serie di conferenze ha avuto luogo nel 1950 sotto gli auspici dell'Unione giapponese degli scienziati e degli ingegneri (JUSE). Deming aveva sviluppato una visione critica dei metodi di produzione negli Stati Uniti durante la guerra, in particolare i metodi di controllo della qualità. La direzione e gli ingegneri controllavano il processo; i lavoratori di linea hanno giocato un piccolo ruolo. Nelle sue lezioni su SQC Deming ha promosso le proprie idee insieme alla tecnica, vale a dire un coinvolgimento molto maggiore del lavoratore ordinario nel processo di qualità e nell'applicazione dei nuovi strumenti statistici. Ha trovato il dirigente giapponese ricettivo alle sue idee. Il Giappone iniziò un processo di implementazione di quello che divenne noto come TQM. Hanno anche invitato Joseph Juran a tenere una conferenza nel 1954; Anche Juran è stato accolto con entusiasmo.

L'applicazione giapponese del metodo ha avuto risultati significativi e innegabili che si sono manifestati come aumenti drammatici della qualità del prodotto giapponese e del successo giapponese nelle esportazioni. Ciò ha portato alla diffusione del movimento per la qualità in tutto il mondo. Alla fine degli anni '70 e '80, i produttori statunitensi si affrettarono ad adottare tecniche di qualità e produttività che potessero ripristinare la loro competitività. L'approccio di Deming al controllo della qualità venne riconosciuto negli Stati Uniti e lo stesso Deming divenne un ricercato docente e autore. Total Quality Management, l'espressione applicata alle iniziative di qualità offerte da Deming e da altri guru del management, divenne un punto fermo dell'impresa americana alla fine degli anni '80. Ma mentre il movimento per la qualità ha continuato ad evolversi oltre i suoi inizi, molte delle particolari enfasi di Deming, in particolare quelle associate ai principi di gestione e alle relazioni con i dipendenti, non sono state adottate nel senso di Deming, ma hanno continuato come mode mutevoli, incluso, ad esempio, il movimento per ' responsabilizzare' i dipendenti e rendere i 'team' al centro di tutte le attività.

PRINCIPI TQM

Diversi consulenti e scuole di pensiero enfatizzano diversi aspetti del TQM così come si è sviluppato nel tempo. Questi aspetti possono essere tecnici, operativi o sociali/gestionali.

Gli elementi di base di TQM, come esposto dall'American Society for Quality Control, sono 1) politica, pianificazione e amministrazione; 2) progettazione del prodotto e controllo delle modifiche alla progettazione; 3) controllo del materiale acquistato; 4) controllo qualità della produzione; 5) contatto utente e performance sul campo; 6) azione correttiva; e 7) selezione, formazione e motivazione dei dipendenti.

La vera radice del movimento per la qualità, l''invenzione' su cui si basa realmente, è il controllo statistico della qualità. L'SQC è mantenuto in TQM nel quarto elemento, sopra, 'controllo qualità della produzione'. Può anche riflettersi nel terzo elemento, 'controllo del materiale acquistato', perché l'SQC può essere imposto ai fornitori per contratto.

In poche parole, questo metodo di base richiede che gli standard di qualità siano prima fissati stabilendo misurazioni per un particolare articolo e definendo così ciò che costituisce la qualità. Le misurazioni possono essere dimensioni, composizione chimica, riflettività, ecc., in effetti qualsiasi caratteristica misurabile dell'oggetto. Vengono effettuati test per stabilire divergenze da una misurazione di base (in aumento o in diminuzione) che sono ancora accettabili. Questa 'banda' di risultati accettabili viene quindi registrata su uno o più grafici di Shewhart. Il controllo della qualità inizia quindi durante il processo di produzione stesso. I campioni vengono prelevati continuamente e immediatamente misurati, le misurazioni registrate sulla/e carta/e. Se le misurazioni iniziano a scendere al di fuori della banda o mostrano un andamento indesiderato (in aumento o in diminuzione), il processo viene interrotto e la produzione interrotta fino a quando non vengono individuate e corrette le cause della divergenza. Pertanto, l'SQC, a differenza del TQM, si basa su un campionamento e una misurazione continui rispetto a un'azione correttiva standard e immediata se le misurazioni si discostano da un intervallo accettabile.

TQM è SQC, più tutti gli altri elementi. Deming ha visto tutti gli elementi come vitali per raggiungere TQM. Nel suo libro del 1982, Fuori dalla crisi , sosteneva che le aziende avevano bisogno di creare un ambiente aziendale globale che enfatizzasse il miglioramento di prodotti e servizi rispetto agli obiettivi finanziari a breve termine, una strategia comune del business giapponese. Sosteneva che se il management avesse aderito a tale filosofia, vari aspetti del business, dalla formazione al miglioramento del sistema fino alle relazioni manager-lavoratore, diventerebbero molto più salutari e, in definitiva, più redditizi. Ma mentre Deming era sprezzante nei confronti delle aziende che basavano le proprie decisioni aziendali su numeri che enfatizzavano la quantità rispetto alla qualità, credeva fermamente che un sistema ben concepito di controllo statistico dei processi potesse essere uno strumento di TQM inestimabile. Solo attraverso l'uso delle statistiche, sosteneva Deming, i manager possono sapere esattamente quali sono i loro problemi, imparare come risolverli e misurare i progressi dell'azienda nel raggiungimento della qualità e di altri obiettivi organizzativi.

FAR FUNZIONARE TQM

Nel contesto moderno si pensa che TQM richieda una gestione partecipativa; miglioramento continuo dei processi; e l'utilizzo di squadre. La gestione partecipativa si riferisce all'intimo coinvolgimento di tutti i membri di un'azienda nel processo di gestione, riducendo così l'enfasi sui tradizionali metodi di gestione dall'alto verso il basso. In altre parole, i manager stabiliscono politiche e prendono decisioni chiave solo con l'input e la guida dei subordinati che dovranno attuare e aderire alle direttive. Questa tecnica migliora la comprensione delle operazioni da parte del management e, cosa più importante, è un importante motivatore per i lavoratori che iniziano a sentire di avere il controllo e la proprietà del processo a cui partecipano.

Il miglioramento continuo dei processi, la seconda caratteristica, comporta il riconoscimento di piccoli guadagni incrementali verso l'obiettivo della qualità totale. Grandi guadagni si ottengono con piccoli miglioramenti sostenibili a lungo termine. Questo concetto richiede un approccio a lungo termine da parte dei manager e la volontà di investire nel presente per benefici che si manifestano nel futuro. Un corollario del miglioramento continuo è che lavoratori e manager sviluppano un apprezzamento e una fiducia in TQM per un periodo di tempo.

Il lavoro di squadra, il terzo ingrediente necessario per TQM, prevede l'organizzazione di team interfunzionali all'interno dell'azienda. Questo approccio di squadra multidisciplinare aiuta i lavoratori a condividere le conoscenze, identificare problemi e opportunità, ricavare una comprensione completa del loro ruolo nel processo complessivo e allineare i loro obiettivi di lavoro con quelli dell'organizzazione. La moderna 'squadra' una volta era il 'cerchio della qualità', un tipo di unità promossa da Deming. I circoli di qualità sono discussi altrove in questo volume.

Per ottenere i migliori risultati, la TQM richiede un approccio al business a lungo termine, cooperativo, pianificato e olistico, quello che alcuni hanno definito un approccio di 'quota di mercato' piuttosto che di 'redditività'. Pertanto, un'azienda si sforza di controllare il proprio mercato guadagnando e mantenendo quote di mercato attraverso continui miglioramenti dei costi e della qualità e raderendo i profitti per ottenere il controllo. L'approccio alla redditività, d'altra parte, enfatizza i rendimenti a breve termine per gli azionisti, e più sono alti, meglio è. TQM si adatta quindi alla cultura aziendale giapponese meglio della cultura aziendale americana. Nell'ambiente aziendale degli Stati Uniti, il breve termine è molto importante; i risultati trimestrali sono osservati da vicino e incidono sul valore delle azioni; per questo motivo vengono utilizzati incentivi finanziari per ottenere risultati a breve termine e per premiare i manager a tutti i livelli. I manager sono quindi molto più responsabilizzati dei dipendenti, nonostante i tentativi di cambiare la cultura aziendale. Per questi motivi, forse, TQM ha subito vari cambiamenti di enfasi in modo che diverse implementazioni di esso siano talvolta irriconoscibili come la stessa cosa. In effetti, il movimento per la qualità negli Stati Uniti si è spostato su altre cose: la lean corporation (basata sull'approvvigionamento just-in-time), Six Sigma (una misura di qualità e relativi programmi per raggiungerla) e altre tecniche.

PRATICA TQM

Come risulta da tutto quanto precede, TQM, pur enfatizzando la 'qualità' nel suo nome, è davvero una filosofia di gestione. Qualità e prezzo sono centrali in questa filosofia perché sono visti come metodi efficaci per attirare l'attenzione del cliente e fidelizzare il consumatore. Un pubblico un po' discriminante fa quindi parte dell'equazione. In un ambiente in cui solo il prezzo conta e i consumatori sopportano docilmente la successiva rimozione di servizi o funzionalità per ottenere prodotti al minor costo possibile, la strategia avrà meno successo. Non sorprende che nel settore automobilistico, dove l'investimento è grande e il fallimento può essere molto costoso, i giapponesi abbiano fatto grandi guadagni di quote di mercato; ma tendenze in altri settori, ad esempio nel commercio al dettaglio, dove il lavoro è imposto ai clienti attraverso stratagemmi self-service, un orientamento alla qualità sembra meno evidentemente gratificante.

Per questi motivi, la piccola impresa che cerca un approccio al business ideale per il proprio ambiente potrebbe adattare TQM se può vedere che la sua clientela premierà questo approccio. La tecnica può essere applicata in contesti di servizi e vendita al dettaglio con la stessa facilità con cui si lavora nella produzione, sebbene la misurazione della qualità sarà ottenuta in modo diverso. TQM può, infatti, essere un buon modo per una piccola impresa, circondata da punti vendita 'Big Box', per raggiungere proprio quel piccolo segmento del pubblico consumatore che, come l'attività stessa, apprezza un alto livello di servizio e prodotti di alta qualità consegnati ai prezzi più ragionevoli possibili.

quanti anni ha kaity tong

BIBLIOGRAFIA

Basu, Ron e J. Nevan Wright. Qualità oltre Six Sigma . Elsevier, 2003.

Deming, W. Edwards. Fuori dalla crisi . Centro MIT per studi di ingegneria avanzata, 1982.

Juran, Joseph M. Architetto della qualità . McGraw Hill, 2004.

'La vita e i contributi di Joseph M. Juran.' Carlson School of Management, Università del Minnesota. Disponibile da http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Estratto il 12 maggio 2006.

Montgomery, Douglas C. Introduzione al controllo statistico della qualità . John Wiley & Figli, 2004.

'Insegnamenti'. L'Istituto W. Edwards Deming. Disponibile da http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Estratto il 12 maggio 2005.

Senza giovani, Jay. 'Errore sulla qualità totale.' Qualità nella produzione . gennaio 2000.