Figlio di allevatori nomadi delle montagne turche, Hamdi Ulukaya era un candidato improbabile per capovolgere l'industria casearia globale spietatamente competitiva. Dopo essere arrivato negli Stati Uniti nel 1994 per studiare economia e inglese, si è stabilito nella parte settentrionale dello stato di New York e nel 2005 ha visto un annuncio pubblicitario per un impianto di produzione di yogurt abbandonato. Due anni dopo, ha lanciato Chobani, che oggi è una società stimata da 1,5 miliardi di dollari e il marchio di yogurt greco più venduto nel paese. L'azienda, che gestisce anche la più grande fabbrica di yogurt del mondo, a Twin Falls, nell'Idaho, paga i lavoratori, in media, il doppio del salario minimo federale e dona una parte dei suoi profitti a cause di beneficenza. --Come detto a Christine Lagorio-Chafkin
Quando lo stabilimento di Kraft ha chiuso a South Edmeston, nello stato di New York, nel 2005, è stata l'ultima di molte chiusure. La sensazione dei suoi ex dipendenti era 'Queste grandi aziende ci hanno rinunciato'. Era come essere in un cimitero. Qui mi presento con un po' di conoscenza e un accento che era molto peggiore di quello che è ora. Provo a dire agli ex dipendenti: possiamo iniziare qualcosa! Non potevo promettere la sicurezza, o che la fabbrica sarebbe davvero tornata. Eravamo io e cinque operai della fabbrica, e le probabilità erano molto contro di noi.
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In due anni facevamo lo yogurt. Non ero così sicuro come lo sono ora, e mi sarei scosso parlando con 40 dipendenti. Nel nostro terzo anno, il 2010, ho deciso di assumere un altro CEO, perché pensavo che non sarei stato in grado di farlo. Un dirigente aveva diretto alcune grandi aziende e aveva un bel vestito e un bel giro, e voleva davvero il lavoro. Ci siamo incontrati in una tavola calda e il modo in cui ha interagito con la cameriera era così scortese. Questo è ciò che sono cresciuto odiando: le persone che pensano di essere migliori di tutti gli altri. In quel momento, ho capito che non stavo cercando un CEO.
Per le assunzioni, le forniture e persino gli appaltatori, la mia legge numero uno fin dall'inizio è stata quella di non uscire da questa comunità [la regione delle contee di Chenango e Otsego]. Ma man mano che l'azienda cresceva, il cerchio della nostra 'comunità' si allargava alla zona di Utica per le assunzioni. I rifugiati si sono stabiliti a Utica per decenni. Alcuni vengono dall'Africa, altri dall'Asia, altri dall'Europa orientale. Vogliono lavorare e hanno il diritto di lavorare. Ci sono ostacoli: lingua, formazione e trasporti. L'abbiamo capito.
Poi una mattina del 2014 ho visto una fotografia in prima pagina di Il New York Times . Era un flusso di persone della comunità yazida che si dirigeva verso i monti Sinjar in Iraq. Una donna aveva un bambino sulla schiena e un altro bambino che le teneva la mano, e quel bambino aveva alcuni dei resti della casa, a cui si aggrappava. L'immagine di quella donna era molto familiare: sono cresciuta in Turchia. Ma i suoi occhi avevano uno sguardo vuoto. Lo sguardo di chi cammina verso la fine, chiedendosi: 'C'è qualcuno che può aiutare? Siamo tutti soli in questo?'
Quella mattina, ho iniziato a contattare alcune persone, tra cui l'Agenzia delle Nazioni Unite per i rifugiati e l'International Rescue Committee. Questa è una delle crisi umane più critiche che abbiamo dovuto affrontare dalla seconda guerra mondiale. Ha bisogno di essere risolto. C'era anche un ambiente politico estremamente avvelenato che ha colpito le persone più vulnerabili del mondo, i 22 milioni di rifugiati. Più approfondivo, più mi rendevo conto che una delle cose più essenziali era portare la comunità imprenditoriale in questo problema e andare al di sopra della politica.
La mia prossima startup è stata la Tent Foundation. Abbiamo creato questo ambiente che è al di fuori del panorama politico per soddisfare i bisogni umanitari. Ho trovato alleanze con aziende come Mastercard, Airbnb e Johnson & Johnson, e poi è cresciuto. Oggi abbiamo circa 80 aziende che annunciano pubblicamente i loro sforzi per aiutare a risolvere il problema dei rifugiati.
Fin dall'inizio, il mio obiettivo in Chobani non era quello di costruire solo un prodotto, ma di costruire una cultura. Per costruire l'azienda di domani. Ho avuto l'idea nel 2008 di condividere l'azienda, il 10% del suo valore, con i dipendenti. Vengo da un background agricolo e sono sempre stato arrabbiato per come i normali lavoratori non siano riconosciuti per i loro contributi. Ma l'abbiamo costruito insieme! Davanti ai miei occhi, ho visto persone sacrificare le proprie vacanze, sacrificare il proprio tempo in famiglia, sacrificare il sonno. Ho visto eroi. Prendersi tutto questo merito non sarebbe giusto.
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Avevo 2.000 dipendenti nel 2016 quando ho annunciato che avremmo dato loro azioni della società. È stata una bellissima giornata. E la società è diversa per questo. Il personale era sempre orgoglioso, ma mancava questo pezzo di proprietà. Questa è probabilmente una delle cose più intelligenti e tattiche che puoi fare per un'azienda. Sei più veloce, sei più appassionato. La tua gente è più felice.
Dopo la nascita del mio primo figlio, non potevo credere che molte persone tornassero a lavorare il giorno dopo aver avuto un figlio. È disumano. Il novanta per cento dei produttori negli Stati Uniti non ha congedo parentale. È vergognoso. Se sono il papà per la prima volta o la mamma e torno il giorno dopo, il mio cuore non è lì. È meglio per quella persona rimanere a casa e avere quel momento magico con il bambino e amare quel ruolo. A partire dal 2017, Chobani ha iniziato un congedo parentale di sei settimane [per genitori di tutte le convinzioni, compresi i genitori adottivi]. Ho detto scherzosamente: 'Andiamo a fare dei bambini'. Avevo appena avuto il mio secondo figlio.
Se vuoi costruire un'azienda che accolga veramente le persone, inclusi i rifugiati, una cosa che devi fare è eliminare questa nozione di 'lavoro a basso costo'. È davvero terribile. Non sono un gruppo diverso di persone, non sono africani o asiatici o nepalesi. Sono solo un altro membro della squadra. Lascia che le persone siano se stesse, e se hai un ambiente culturale che accoglie tutti per quello che sono, funziona.
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In Chobani oggi, il 30 percento dei nostri dipendenti sono immigrati o rifugiati. Nei nostri stabilimenti si parlano più di 20 lingue. Non si trattava di politica; questo non era il mio lavoro da rifugiato. Si trattava di assumere dalla nostra comunità. I rifugiati muoiono dalla voglia di provvedere alla loro comunità. Ho sempre detto che nel momento in cui hanno ottenuto il lavoro, quello è il momento in cui hanno smesso di essere rifugiati. Mi è stato dimostrato che questo era un vantaggio per la cultura.
Non avrei mai pensato di guidare un'azienda di più di 2.000 persone, o che un giorno sarei stato chiamato leader. Sono cresciuto con i pastori. Ho visto mia madre e mio padre essere leader nella loro comunità. Tra gli allevamenti di pecore in montagna, ciò che più si rispetta sono i valori delle persone. Tu fornisci, tu proteggi. La cosa numero uno per me è che sono sempre lì, spalla a spalla, in prima linea, in fabbrica o per strada. Siamo insieme.
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