Nell'ampio soggiorno di un'affascinante e bellissima casa sulla spiaggia a Pebble Beach, in California, un giovane e sfacciato CEO si impegna in un vivace dibattito con gli 11 dipendenti della sua nuova startup. CEO e team vanno avanti e indietro, spingendosi a vicenda sui dettagli essenziali di un nuovo prodotto che stanno sviluppando .
Quello che nessuno sapeva all'epoca era che conversazioni come questa un giorno avrebbero gettato le basi per una delle aziende più preziose al mondo.
L'anno era il 1985 e l'amministratore delegato era Steve Jobs.
Dopo essere stato costretto a lasciare Apple, Jobs formò rapidamente una nuova startup, NeXT. L'azienda ha sviluppato computer e software destinati ai mercati dell'istruzione superiore e delle imprese. La maggior parte del team NeXT erano ex dipendenti Apple che seguivano il loro vecchio capo ed erano già abituati ai vivaci dibattiti del tempo in cui lavoravano insieme sul Macintosh.
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Ci sono voluti 10 anni, ma alla fine NeXT è stata acquisita da Apple, portando Jobs a rilevare come CEO della società da lui co-fondata. Con il suo ritorno, Jobs ha portato una struttura di gestione e un insieme di norme culturali che ha continuato a plasmare Apple fino ad oggi.
Lo studio di quella struttura porta a importanti lezioni per chiunque gestisca un'impresa oggi, dalla startup alla grande azienda.
Distruggere i silos
Quando Jobs tornò nel 1997, Apple aveva una struttura convenzionale per un'azienda delle sue dimensioni. I direttori generali gestivano prodotti, o 'unità di business', ciascuno con i propri profitti. E, come in molte grandi aziende, quei direttori generali hanno spesso lavorato l'uno contro l'altro, portando Apple sull'orlo del fallimento.
In un pezzo recente per HBR , Joel M. Podolny e Morten T. Hansen, rispettivamente preside e membro di facoltà della Apple University, descrivono la rapidità con cui Jobs ha riorganizzato le cose.
'Convinto che la gestione convenzionale avesse soffocato l'innovazione, Jobs, nel suo primo anno di ritorno come CEO, ha licenziato i direttori generali di tutte le unità aziendali (in un solo giorno), ha messo l'intera azienda sotto un unico conto economico e ha unito i dipartimenti funzionali disparati delle unità aziendali in un'unica organizzazione funzionale', scrivono Podolny e Hansen.
In altre parole, Jobs ha distrutto da solo i silos che stavano uccidendo Apple, costringendo l'intera azienda a lavorare insieme come un'unità unica e coesa.
La cosa notevole è che oggi Apple continua a operare con questa struttura generale, nonostante il fatto che l'azienda sia quasi 40 volte più grande in termini di entrate e sia cresciuta da circa 8.000 dipendenti a 147.000.
Oggi, il CEO Tim Cook (come Jobs prima di lui) 'occupa l'unica posizione nell'organigramma in cui si incontrano design, ingegneria, operazioni, marketing e vendita al dettaglio di uno dei principali prodotti Apple', spiegano Podolny e Hansen. 'In effetti, oltre all'amministratore delegato, l'azienda opera senza direttori generali convenzionali: persone che controllano un intero processo dallo sviluppo del prodotto alle vendite e sono giudicate in base a un conto economico'.
Il successo duraturo di Apple ha dimostrato che il suo modello può funzionare per aziende di varie dimensioni.
Affinché questo modello funzioni, tuttavia, i leader di Apple dovrebbero avere tre cose:
1. Competenza profonda
2. Immersione nei dettagli
3. Disponibilità al dibattito (collaborativo)
Analizziamo ciascuno di questi e vediamo come le lezioni possono aiutare te e la tua attività.
Competenza profonda
'Apple non è un'azienda in cui i direttori generali controllano i manager; piuttosto, è un'azienda in cui gli esperti guidano gli esperti', scrivono Podolny e Hansen.
Oggi, molte aziende commettono l'errore di assumere o promuovere nel management persone che hanno buone capacità organizzative ma che hanno poca esperienza nella loro area di interesse. Jobs ha identificato questo come uno dei primi problemi di Apple.
'Abbiamo attraversato quella fase in Apple in cui siamo usciti e abbiamo pensato: 'Oh, diventeremo una grande azienda, assumiamo un management professionale', ha detto Jobs in un'intervista del 1984. 'Non ha funzionato affatto. ... Sapevano come gestire, ma non sapevano come fare nulla. Se sei una grande persona, perché vuoi lavorare per qualcuno da cui non puoi imparare nulla?'
Secondo Jobs, i migliori manager erano gli esperti che non hanno mai voluto essere un manager ma hanno deciso che dovevano esserlo, perché avevano le competenze più profonde e potevano guidare i loro team nel modo migliore.
Oggi Apple continua a dare la priorità alla competenza e all'esperienza.
'Il presupposto è che sia più facile addestrare un esperto a gestire bene che addestrare un manager a diventare un esperto', scrivono Podolny e Hansen. 'I leader di Apple credono che il talento di livello mondiale voglia lavorare per e con altri talenti di livello mondiale in una specialità. È come entrare in una squadra sportiva da cui puoi imparare e giocare con i migliori.'
Immersione nei dettagli
Apple si aspetta che i suoi leader conoscano dettagli intricati delle funzioni del suo team, in quanto ciò consente loro di prendere decisioni migliori.
'I manager raccontano storie di guerra su come fare presentazioni a leader senior che approfondiscono le celle su un foglio di calcolo, righe di codice o un risultato di test su un prodotto', riferiscono Podolny e Hansen.
Ma con la crescita di Apple, ha incontrato delle sfide. Alti dirigenti non potevo rimani immerso nei dettagli di tutto; semplicemente non c'era abbastanza tempo durante la giornata.
Per affrontare questo problema, Apple afferma di incoraggiare i leader a 'decidere quali attività richiedono la loro piena attenzione'; i leader rimangono completamente immersi nei dettagli di tali attività. I leader Apple possono quindi delegare altre attività, che sono ancora importanti, ma di priorità minore, ad altri membri del loro team.
I vantaggi di questa operazione sono duplici. Innanzitutto, i leader creano un team di specialisti che possono imparare gli uni dagli altri e dai quali possono accedere rapidamente ai dettagli quando necessario. In secondo luogo, addestrano i membri del team a diventare esperti nelle proprie aree di interesse e su come possono delegare qualora venissero promossi a una posizione più elevata in futuro.
Dibattito collaborativo
Naturalmente, molte aziende hanno una profonda esperienza collettiva, che è ciò che rende così importante il terzo requisito per i leader Apple: la volontà di impegnarsi in un dibattito collaborativo.
Jobs e il suo team lo hanno fatto 30 anni fa e i leader Apple continuano a farlo oggi. Esperti discutono esperti, condividendo apertamente le loro opinioni e le conseguenze di potenziali decisioni. E 'poiché nessuna funzione è da sola responsabile di un prodotto o di un servizio', spiegano Podolny e Hansen, questo tipo di 'collaborazione interfunzionale è cruciale'.
La parola chiave, però, è collaborativo .
Ricorda, l'obiettivo di Apple è eliminare i silos e creare un unico team ad alte prestazioni. Per farlo in modo efficace è necessario che i leader di Apple lavorino bene insieme, motivo per cui, almeno in teoria, Apple preferisce promuovere leader che siano comprovati collaboratori.
'Ci si aspetta che i leader mantengano punti di vista forti e ben fondati e li sostengano con forza, ma siano anche disposti a cambiare idea quando vengono presentate prove che le opinioni degli altri sono migliori', scrivono Podolny e Hansen. Per bilanciare le capacità di essere sia partigiani che di mentalità aperta, spiegano, dipende dalla 'profonda comprensione e devozione dei valori aziendali e degli obiettivi comuni' di quei leader, nonché dall'impegno a prendere decisioni in armonia con quelle valori e finalità, indipendentemente dal grado di difficoltà.
Il risultato, spiegano gli autori, sono discussioni in cui i partecipanti si sentono liberi di non essere d'accordo, respingere e promuovere o rifiutare le idee, il tutto al servizio del miglioramento del lavoro dell'altro e di trovare le soluzioni migliori.
In linea con questo, Podolny e Hansen sottolineano che i bonus dei dirigenti senior di R&S si basano sui numeri delle prestazioni di Apple come azienda, piuttosto che essere legati al successo dei singoli prodotti.
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È come una startup, una startup che ha più di centomila dipendenti ed è diventata una delle aziende più preziose al mondo.
Quindi, se vuoi che le tue persone lavorino insieme, invece che l'una contro l'altra, prendi una lezione da Steve Jobs e trova leader che siano:
- Esperti
- Immerso nei dettagli
- Disposti a discutere in modo collaborativo
Perché mentre Jobs potrebbe essere morto 10 anni fa, la sua filosofia di gestione ha aiutato Apple a diventare l'azienda che è oggi.
