Il concetto di 'intervallo di controllo', noto anche come rapporto di gestione, si riferisce al numero di subordinati controllati direttamente da un superiore. È un concetto particolarmente importante da comprendere per i proprietari di piccole imprese perché le piccole imprese spesso si mettono nei guai quando il fondatore finisce con un intervallo di controllo troppo ampio. L'intervallo di controllo è un argomento insegnato nelle scuole di gestione e ampiamente impiegato in grandi organizzazioni come le forze armate, le agenzie governative e le istituzioni educative. 'Eppure pochi imprenditori conoscono il termine o sono disposti ad ammettere un limite al numero di persone che supervisionano direttamente', ha spiegato Mark Hendricks in un articolo per Imprenditore rivista. Quando l'intervallo di controllo di un piccolo imprenditore diventa troppo ampio, può limitare la crescita della sua azienda. Anche i migliori manager tendono a perdere la loro efficacia quando passano tutto il loro tempo a gestire le persone e i loro problemi e non sono in grado di concentrarsi su piani a lungo termine e sul posizionamento competitivo dell'azienda nel suo insieme.
Il concetto di span of control è stato sviluppato nel Regno Unito nel 1922 da Sir Ian Hamilton. È nato dal presupposto che i manager hanno una quantità limitata di tempo, energia e attenzione da dedicare al proprio lavoro. Negli studi sui capi militari britannici, Hamilton ha scoperto che non potevano controllare efficacemente più di tre o sei persone direttamente. Da allora queste cifre sono state generalmente accettate come la 'regola pratica' per l'intervallo di controllo. Più di un decennio dopo, A.V. Graicumas ha illustrato matematicamente il concetto di span of control. La sua ricerca ha mostrato che il numero di interazioni tra i manager ei loro subordinati - e quindi la quantità di tempo che i manager dedicano alla supervisione - aumenta geometricamente man mano che l'intervallo di controllo dei manager diventa più ampio.
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È importante notare che tutti i manager sperimentano una diminuzione dell'efficacia poiché il loro arco di controllo supera il livello ottimale. In altre parole, le limitazioni implicite nell'ampiezza del controllo non sono le carenze di alcuni singoli manager, ma piuttosto dei manager in generale. Inoltre, è importante comprendere che l'intervallo di controllo si riferisce solo ai subalterni diretti, piuttosto che a un'intera gerarchia aziendale. Anche se un amministratore delegato può tecnicamente controllare centinaia di dipendenti, il suo arco di controllo includerebbe solo i capi dipartimento o i responsabili funzionali che riportavano direttamente all'amministratore delegato. 'Quando vengono assegnati livelli gerarchici sufficienti, qualsiasi manager può controllare qualsiasi numero di persone, anche se indirettamente', ha osservato Hendricks. 'Ma quando si tratta di rapporti diretti, la teoria [dell'intervallo di controllo] suggerisce che gli imprenditori devono rispettare i limiti innati dei manager'.
Gli imprenditori e i proprietari di piccole imprese sono particolarmente suscettibili di estendere eccessivamente il loro raggio di controllo. Dopotutto, molte di queste persone hanno avviato un'attività da zero e temono di perdere il controllo delle sue operazioni. Scelgono quindi di gestire molte persone direttamente, piuttosto che delegare compiti ai quadri intermedi, nel tentativo di continuare a essere coinvolti nelle decisioni chiave man mano che l'azienda cresce. Ma questa strategia può ritorcersi contro, come ha spiegato Hendricks: 'L'estensione dell'intervallo di controllo oltre i limiti raccomandati genera un morale basso, ostacola un processo decisionale efficace e può causare la perdita dell'agilità e della flessibilità che danno a molte aziende imprenditoriali il loro vantaggio'.
ORGANIZZARE PER OTTIMIZZARE L'AMBITO DI CONTROLLO DEI MANAGER
Stabilire l'intervallo di controllo ottimale per i manager è uno dei compiti più importanti nella strutturazione delle organizzazioni. Trovare l'intervallo ottimale implica bilanciare i vantaggi e gli svantaggi relativi del mantenimento della responsabilità delle decisioni e della delega di tali decisioni. In generale, gli studi hanno dimostrato che più grande è l'organizzazione, meno persone dovrebbero riferire alla persona apicale. I manager dovrebbero anche avere un minor numero di rapporti diretti se tali subordinati interagiscono frequentemente tra loro. In questa situazione, il supervisore finisce per gestire sia il suo rapporto con i subordinati che i rapporti tra i subordinati.
Alcuni altri fattori che influenzano l'intervallo di controllo ottimale includono se i lavoratori svolgono compiti di natura routinaria (che potrebbe consentire un intervallo di controllo più ampio) o di grande varietà e complessità (che potrebbe richiedere un intervallo di controllo più ristretto) e se l'attività complessiva la situazione è stabile (che indicherebbe una campata più ampia) o dinamica (che richiederebbe una campata più stretta). Altre situazioni in cui potrebbe essere possibile un più ampio raggio di controllo includono quando il manager delega in modo efficace; quando ci sono assistenti del personale per schermare le interazioni tra il manager e i subordinati; quando i subordinati sono competenti, ben formati e in grado di lavorare in modo indipendente; e quando gli obiettivi dei subordinati sono ben allineati con quelli degli altri lavoratori e dell'organizzazione.
Ci sono vantaggi e svantaggi nei diversi livelli di controllo. Una gamma ristretta di controllo tende a dare ai manager uno stretto controllo sulle operazioni e a facilitare una comunicazione veloce tra manager e dipendenti. D'altra parte, un ristretto raggio di controllo può anche creare una situazione in cui i manager sono troppo coinvolti nel lavoro dei loro subordinati, il che può ridurre l'innovazione e il morale tra i dipendenti. Un'ampia gamma di controlli costringe i manager a sviluppare obiettivi e politiche chiare, delegare i compiti in modo efficace e selezionare e formare con attenzione i dipendenti. Poiché i dipendenti ricevono meno supervisione, tendono ad assumersi maggiori responsabilità e ad avere un morale più alto con un ampio margine di controllo. D'altra parte, i manager con un'ampia gamma di controllo potrebbero essere sovraccarichi di lavoro, avere difficoltà a prendere decisioni e perdere il controllo sui propri subordinati.
Con tutti questi fattori da considerare, i proprietari di piccole imprese potrebbero essere sopraffatti dal compito di trovare l'intervallo di controllo ottimale. Ma Hendricks ha affermato che valutare la situazione e prendere una decisione non dovrebbe essere troppo difficile. 'La regola empirica secondo cui un dirigente dovrebbe supervisionare da tre a sei persone direttamente ha resistito abbastanza bene alle sfide di esperti di efficienza, fanatici del team building, appassionati di tecnologia, promotori di potere, megalomani e altri determinati ad aumentare l'intervallo di controllo accettato', Hendricks ha scritto. 'Se i calcoli sono troppo per te, dai un'occhiata alla quantità di ore che stai lavorando. Quando le giornate lavorative per le persone al vertice sono il doppio di quelle per gli altri, l'intervallo di controllo è fuori controllo.'
Per i proprietari di piccole imprese che ritengono di avere troppi rapporti diretti e hanno bisogno di ridurre il loro raggio di controllo, la soluzione può comportare l'assunzione di quadri intermedi per assumere una parte delle responsabilità del proprietario o la riorganizzazione della struttura di reporting dell'azienda. In entrambi i casi, i proprietari di piccole imprese devono bilanciare le proprie capacità e il carico di lavoro con la necessità di controllare i costi. Dopotutto, ridurre l'intervallo di controllo dell'imprenditore può comportare i costi del pagamento di stipendi aggiuntivi per i nuovi assunti o della formazione dei dipendenti esistenti affinché assumano responsabilità di supervisione. Nonostante i potenziali costi coinvolti, Hendricks ha sostenuto che l'adeguamento dell'intervallo di controllo verso il livello ottimale può portare a grandi miglioramenti per le piccole imprese. 'C'è la possibilità reale che prestare attenzione all'intervallo di controllo possa introdurre la tua attività in una nuova era di crescita rapida, sostenuta e redditizia', ha detto agli imprenditori. 'Potresti persino trovare la gestione della tua attività più facile e divertente.'
BIBLIOGRAFIA
Harrison, Simon. 'C'è un giusto intervallo di controllo?' Business Review . febbraio 2004.
Hendrick, Marco. 'Controllo dell'intervallo.' Imprenditore . gennaio 2001.
Visser, Bauke. 'Struttura e prestazioni della comunicazione organizzativa'. Journal of Economic Behavior and Organization . giugno 2000.
