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La gestione delle vendite si riferisce all'amministrazione del personale che vende le linee di prodotti di un'azienda. Include la pianificazione, l'implementazione e il controllo dei programmi di vendita, nonché il reclutamento, la formazione, la motivazione e la valutazione dei membri della forza vendita. In una piccola impresa, queste varie funzioni possono essere svolte dal proprietario o dal responsabile delle vendite. Il ruolo fondamentale del responsabile delle vendite è quello di sviluppare e amministrare un programma di vendita che contribuisca efficacemente agli obiettivi dell'organizzazione. Il responsabile delle vendite di una piccola impresa probabilmente deciderebbe quanti venditori impiegare, il modo migliore per selezionarli e formarli, che tipo di compenso e incentivi utilizzare per motivarli, che tipo di presentazione dovrebbero fare e come dovrebbe essere la funzione di vendita. essere strutturato per il massimo contatto con i clienti.

La gestione delle vendite è solo un aspetto del marketing mix complessivo di un'azienda, che comprende strategie relative alle 'quattro P': prodotti, prezzi, promozione e luogo (distribuzione). Gli obiettivi legati alla promozione sono raggiunti attraverso tre funzioni di supporto: 1) pubblicità, che include pubblicità di direct mail, radio, televisione e stampa, tra gli altri media; 2) promozione delle vendite, che include strumenti come coupon, sconti, concorsi e campioni; e (3) vendita personale, che è il dominio del responsabile delle vendite.

Sebbene il ruolo dei responsabili delle vendite sia di ambito multidisciplinare, le loro responsabilità principali sono: 1) definire gli obiettivi per una forza vendita; 2) pianificazione, budget e organizzazione di un programma per raggiungere tali obiettivi; 3) attuazione del programma; e 4) controllare e valutare i risultati. Anche quando è già presente una forza vendita, il responsabile delle vendite vedrà probabilmente queste responsabilità come un processo continuo necessario per adattarsi ai cambiamenti sia interni che esterni.

IMPOSTAZIONE DEGLI OBIETTIVI

La definizione degli obiettivi si basa solitamente sugli obiettivi di vendita complessivi di un'azienda, modificati dal mix di prodotti da spostare. Gli obiettivi di vendita complessivi devono essere raggiunti, ovviamente, ma anche l'equilibrio deve essere mantenuto. Un'azienda che produce tre diversi tipi di barche, ad esempio, di cui il modello con il prezzo più alto ha i margini di profitto più alti ma la barca con il prezzo più basso è più facile da vendere, l'obiettivo sarà strutturato per spostare il maggior numero di barche con il prezzo più alto modelli possibili. Anche l'equilibrio tra le regioni entra nel processo di definizione degli obiettivi. Le vendite in alcune regioni possono essere più difficili (molti meno laghi) ma necessarie per mantenere il volume totale dell'azienda. Se vengono vendute più linee (tende e rimorchi, ad esempio), a ciascuna categoria verranno applicati obiettivi diversi. La definizione degli obiettivi dipenderà dal mix di prodotti. Nel solito caso, la storia passata sarà una guida e gli obiettivi saranno fissati alla luce della storia - e del desiderio di cambiare le prestazioni passate - aumentando tutte le vendite, le vendite ad alto margine, creando vendite per nuovi prodotti, ecc.

PIANIFICAZIONE, BILANCIO E ORGANIZZAZIONE

Dopo aver fissato gli obiettivi, il responsabile delle vendite può accettare o essere tenuto a modificare l'approccio generale alle vendite nell'anno in corso. Sia i modelli in corso che quelli nuovi richiedono budget e, occasionalmente, modifiche all'organizzazione. Sono coinvolte questioni strutturali fondamentali come il canale di distribuzione, le forze da schierare e il programma di vendita (incentivi, tariffari, programmi di pubblicità cooperativa, ecc.) che verranno utilizzati. Una società, ad esempio, può essere impegnata nel passaggio dalla vendita diretta utilizzando le proprie filiali di vendita come distributori all'utilizzo di distributori indipendenti. Il processo di pianificazione nel primo anno può comportare la ricerca e l'avvio di tre nuovi distributori e la chiusura di due rami d'azienda e il trasferimento dei suoi migliori venditori. In un'altra operazione, l'obiettivo potrebbe semplicemente richiedere l'aggiunta di quattro nuovi addetti alle vendite e la loro formazione. In un altro caso, l'azienda potrebbe aver deciso di distribuire parte della sua produzione attraverso un 'Big Box', creando così rancore tra i suoi rivenditori di servizi di assistenza e, di conseguenza, ha deciso di offrire ai rivenditori un programma di vendita più attraente, maggiore co -op partecipazione alla pubblicità e sconti elevati in quattro occasioni se tengono saldi stagionali. Infine, in un altro caso ancora, non ci sono grandi cambiamenti in vista, ma i budget devono essere formulati comunque, i venditori in pensione sostituiti e i programmi lanciati in passato sono proseguiti.

Per le start-up, ovviamente, l'organizzazione di vendita deve essere costruita da zero dopo che è stata determinata la sua struttura generale. In tali situazioni la pianificazione, il budget e l'organizzazione assumono dimensioni piuttosto formidabili. L'approccio ideale è concentrarsi sull'assunzione dei migliori venditori possibili, per portarli a bordo il più rapidamente possibile e quindi utilizzarli per aiutare nel processo.

IMPLEMENTAZIONE

L'attuazione del piano avrà diverse enfasi a seconda che l'operazione sia in funzione o che debba essere costruita o ricostruita. Il reclutamento, la formazione e la definizione dei compensi sono attività di implementazione primarie di start-up o espansioni. Così stanno progettando i territori di vendita e assegnando obiettivi di vendita a ciascuno.

reclutamento

Il reclutamento di venditori richiede idealmente la comprensione dei clienti e del mercato, non ultimi i suoi aspetti fisici, il tempo di viaggio necessario per raggiungere i punti mirati e il tipo di vendita coinvolta. I responsabili delle vendite esperti in genere apportano tali competenze al lavoro o, se provengono da un campo diverso, effettueranno alcune gite preliminari per avere un'idea.

Il manager può cercare candidati tramite pubblicità, reclutamento universitario, fonti aziendali e agenzie di collocamento. Un'altra eccellente fonte di venditori è: altri venditori. In questo campo, essere uno è conoscerne uno. Il reclutamento delle vendite ha caratteristiche speciali difficili da descrivere in termini analitici, specialmente nell'ambiente delle piccole imprese in cui le relazioni tendono ad essere più strette. Ma, in effetti, in tutte le aree delle vendite, i manager fanno molto affidamento sulla loro esperienza di vendita per trovare persone con un talento speciale. Le generalizzazioni sono pericolose, ma i bravi venditori hanno buone capacità di comunicazione, amano il contatto umano, sono disciplinati, possono tollerare il rifiuto con buon umore, rispondere alle ricompense e hanno un alto livello di energia, spesso necessario perché le vendite possono essere faticose, possono richiedere molti ore in piedi e, occasionalmente, sforzo fisico nella dimostrazione dei prodotti. Nelle vendite tecniche, è spesso richiesto un background ingegneristico oltre a tratti di personalità favorevoli. Le generalizzazioni sono pericolose perché le persone esperte in questo settore sanno che spesso le persone apparentemente meno probabili si rivelano grandi produttori mentre coloro che sembrano ideali falliscono miseramente. Non tutto può essere determinato somministrando test di personalità. I bravi venditori hanno qualcosa in comune con gli imprenditori; entrambe le categorie sono notoriamente diverse.

Formazione

Dopo aver reclutato una forza vendita adeguata, il manager deve determinare quanto e che tipo di formazione fornire. La maggior parte della formazione alla vendita enfatizza la conoscenza del prodotto, dell'azienda e del settore. Solo il 25% circa del programma di formazione aziendale medio, infatti, riguarda le tecniche di vendita. A causa del costo elevato, molte piccole imprese cercano di limitare la quantità di formazione che forniscono. Il costo medio della formazione di una persona alla vendita di prodotti industriali, ad esempio, supera comunemente i $ 30.000. Tuttavia, i responsabili delle vendite possono ottenere molti vantaggi con programmi di formazione competenti. Ad esempio, la ricerca indica che la formazione riduce il turnover dei dipendenti, riducendo così il costo effettivo dell'assunzione di nuovi lavoratori. Una buona formazione può anche migliorare le relazioni con i clienti, aumentare il morale dei dipendenti e aumentare le vendite. I metodi di formazione comuni includono lezioni, casi di studio, giochi di ruolo, dimostrazioni, formazione sul posto di lavoro e corsi di studio autonomo. Idealmente, la formazione dovrebbe essere un processo continuo che rafforza continuamente gli obiettivi dell'azienda.

Compensazione

Dopo che la forza vendita è in atto, il manager deve escogitare un mezzo per compensare gli individui. Il sistema di compensazione ideale raggiunge un equilibrio tra le esigenze della persona (reddito, riconoscimento, prestigio, ecc.) e gli obiettivi dell'azienda (controllo dei costi, aumento della quota di mercato, aumento del flusso di cassa, ecc.), in modo che un venditore possono raggiungere entrambi con gli stessi mezzi. La maggior parte degli approcci alla retribuzione della forza vendita utilizza una combinazione di stipendio e commissione o stipendio e bonus. Lo stipendio offre a un responsabile delle vendite un controllo aggiuntivo sulle attività del venditore, mentre la commissione fornisce al venditore una maggiore motivazione a vendere.

Sebbene le ricompense finanziarie siano il mezzo principale per motivare i lavoratori, la maggior parte delle organizzazioni di vendita impiega anche altre tecniche motivazionali. I buoni responsabili delle vendite riconoscono che i venditori hanno bisogni diversi da quelli di base soddisfatti dal denaro. Ad esempio, vogliono sentirsi parte di una squadra vincente, che il loro lavoro sia sicuro e che i loro sforzi e contributi all'organizzazione siano riconosciuti. I metodi per soddisfare tali esigenze includono concorsi, vacanze e altri premi basati sulle prestazioni, oltre a vantaggi di auto-miglioramento come le tasse scolastiche per la scuola di specializzazione. Un altro strumento comunemente utilizzato dai manager per stimolare i propri venditori sono le quote. Le quote, che possono essere impostate per fattori quali il numero di chiamate effettuate al giorno, le spese consumate al mese o il numero di nuovi clienti aggiunti annualmente, forniscono ai venditori uno standard rispetto al quale possono misurare il successo.

Progettare i territori e allocare gli sforzi di vendita

Oltre a reclutare, formare e motivare una forza vendita per raggiungere gli obiettivi dell'azienda, i responsabili delle vendite nella maggior parte delle piccole imprese devono decidere come designare i territori di vendita e allocare gli sforzi del team di vendita. I territori sono aree geografiche assegnate a singoli venditori. I vantaggi della creazione di territori sono che migliorano la copertura del mercato, riducono la sovrapposizione dispendiosa degli sforzi di vendita e consentono a ciascun venditore di definire la responsabilità personale e giudicare il successo individuale. Tuttavia, molti tipi di attività, come le società immobiliari e assicurative, non utilizzano i territori.

Allocare le persone in diversi territori è un'importante attività di gestione delle vendite. In genere, i primi pochi territori producono un volume di vendita sproporzionatamente elevato. Ciò si verifica perché i manager di solito creano aree più piccole per i tirocinanti, territori di medie dimensioni per i membri del team più esperti e aree più grandi per i venditori senior. Uno svantaggio di tale strategia, tuttavia, è che diventa difficile confrontare le prestazioni tra territori. Un approccio alternativo consiste nel dividere le regioni per base di clienti esistenti e potenziali. Esistono numerosi programmi per computer per aiutare i responsabili delle vendite a creare efficacemente i territori in base ai loro obiettivi. Una buona pianificazione e instradamento delle chiamate di vendita può ridurre i tempi di attesa e di viaggio. Altri metodi comuni per ridurre i costi associati alle chiamate di vendita includono contattare numerosi clienti contemporaneamente durante le fiere e utilizzare il telemarketing per qualificare i potenziali clienti prima di inviare un venditore per effettuare una chiamata personale.

CONTROLLO E VALUTAZIONE

Dopo che il piano di vendita è stato implementato, la responsabilità del responsabile delle vendite diventa il controllo e la valutazione del programma. Durante questa fase, il responsabile delle vendite confronta gli obiettivi e gli obiettivi originali con i risultati effettivi della forza vendita. Le prestazioni di ciascun individuo vengono confrontate con obiettivi o quote, esaminando elementi come spese, volume delle vendite, soddisfazione del cliente e flusso di cassa.

Una considerazione importante per il responsabile delle vendite è la redditività. Infatti, semplici dati di vendita potrebbero non riflettere un'immagine accurata delle prestazioni della forza vendita. Il manager deve scavare più a fondo analizzando le spese, le iniziative di riduzione dei prezzi e i contratti a lungo termine con i clienti che avranno un impatto sul reddito futuro. Un'analisi approfondita di queste e delle relative influenze aiuterà il manager a determinare la vera performance basata sui profitti. Per l'utilizzo in future attività di pianificazione e definizione degli obiettivi, il manager può anche valutare le tendenze delle vendite in base a diversi fattori, come la linea di prodotti, il volume, il territorio e il mercato. Dopo che il manager ha analizzato e valutato i risultati della forza vendita, tali informazioni vengono utilizzate per apportare correzioni alla strategia e al programma di vendita correnti. In altre parole, il responsabile delle vendite torna alla fase iniziale di definizione degli obiettivi.

AMBIENTI E STRATEGIE

Gli obiettivi ei piani adottati dal responsabile delle vendite saranno fortemente influenzati dall'orientamento al settore, dalla posizione competitiva e dalla strategia di mercato dell'azienda. Gli orientamenti di base del settore a disposizione di un'impresa includono beni industriali, beni di consumo durevoli, beni di consumo non durevoli e servizi. Le aziende che producono beni industriali o vendono servizi altamente tecnici tendono a essere fortemente dipendenti dalla vendita personale come strumento di marketing. I responsabili delle vendite in queste organizzazioni si concentrano tipicamente sul servizio clienti e sulla formazione e impiegano e formano una forza vendita di livello relativamente alto. Al contrario, i responsabili delle vendite che vendono beni di consumo durevoli probabilmente integreranno gli sforzi della loro forza vendita in iniziative pubblicitarie e promozionali correlate. Gli sforzi di gestione delle vendite relativi ai beni di consumo non durevoli e ai servizi ai consumatori in genere enfatizzano le vendite di volume, una forza vendita di livello relativamente basso e l'accento sui clienti ad alto volume. In alcuni tipi di attività di servizio, ad esempio consulenza, ricerche di mercato e pubblicità, le vendite sono molto spesso condotte da dirigenti di alto livello o dai dirigenti che effettivamente supervisionano il lavoro da svolgere, ad esempio ricercatori senior o account executive.

REGOLAMENTO

Oltre ai mercati e alle industrie, un'altra principale influenza ambientale sul processo di gestione delle vendite è la regolamentazione del governo. In effetti, le attività di vendita nelle aziende sono regolate da una moltitudine di leggi statali e federali progettate per proteggere i consumatori, promuovere mercati competitivi e scoraggiare pratiche commerciali sleali.

La principale tra le disposizioni antitrust che interessano i responsabili delle vendite è il Robinson-Patman Act, che vieta alle aziende di praticare discriminazioni di prezzo o di servizio. In altre parole, un'azienda non può offrire incentivi speciali ai grandi clienti basati esclusivamente sul volume, perché tali pratiche tendono a danneggiare i clienti più piccoli. Le aziende possono concedere sconti agli acquirenti, ma solo se tali incentivi si basano su risparmi reali ricavati dai processi di produzione e distribuzione.

Allo stesso modo, lo Sherman Act rende illegale per un venditore costringere un acquirente ad acquistare un prodotto (o servizio) per avere l'opportunità di acquistare un altro prodotto, una pratica denominata 'accordo di vincolo'. Una compagnia telefonica a lunga distanza, ad esempio, non può richiedere ai propri clienti di acquistare la propria attrezzatura telefonica come prerequisito per l'acquisto del proprio servizio a lunga distanza. Lo Sherman Act disciplina anche gli accordi di scambio reciproco, in base ai quali le società si impegnano ad acquistare prodotti l'una dall'altra. La negoziazione reciproca è considerata anticoncorrenziale perché i grandi acquirenti e venditori tendono ad avere un vantaggio sleale rispetto ai loro concorrenti più piccoli.

Diverse normative sulla protezione dei consumatori hanno un impatto anche sui responsabili delle vendite. Il Fair Packaging and Labelling Act del 1966, ad esempio, limita l'etichettatura ingannevole e il Truth in Lending Act richiede ai venditori di rivelare completamente tutti gli oneri finanziari incorporati nei contratti di credito al consumo. Le leggi di ripensamento, che comunemente esistono a livello statale, consentono agli acquirenti di annullare i contratti stipulati con i venditori porta a porta entro un determinato periodo di tempo. Inoltre, la Federal Trade Commission (FTC) richiede ai venditori porta a porta che lavorano per aziende impegnate nel commercio interstatale di annunciare chiaramente il loro scopo quando chiamano i potenziali clienti.

BIBLIOGRAFIA

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