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Cerchi di qualità

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Un circolo di qualità è una tecnica di gestione partecipativa che richiede l'aiuto dei dipendenti nella risoluzione dei problemi relativi al proprio lavoro. I circoli sono formati da dipendenti che lavorano insieme in un'operazione che si incontrano a intervalli per discutere problemi di qualità e per elaborare soluzioni per miglioramenti. I circoli di qualità hanno un carattere autonomo, sono generalmente piccoli e sono guidati da un supervisore o da un lavoratore senior. I dipendenti che partecipano ai circoli di qualità di solito ricevono una formazione sui metodi formali di risoluzione dei problemi, come il brainstorming, l'analisi di Pareto e i diagrammi causa-effetto, e sono quindi incoraggiati ad applicare questi metodi a problemi aziendali specifici o generali. Dopo aver completato un'analisi, spesso presentano i risultati alla direzione e quindi gestiscono l'implementazione delle soluzioni approvate. L'analisi di Pareto, tra l'altro, prende il nome dall'economista italiano Vilfredo Pareto, che osservò che il 20% degli italiani riceveva l'80% del reddito, quindi il principio che la maggior parte dei risultati è determinata da poche cause.

L'interesse dei produttori statunitensi nei circoli di qualità è stato suscitato da notevoli miglioramenti nella qualità e nella competitività economica dei prodotti giapponesi negli anni successivi alla seconda guerra mondiale. L'enfasi dei circoli di qualità giapponesi era in primo luogo sulla prevenzione dell'insorgere di difetti piuttosto che sull'eliminazione durante l'ispezione post-produzione. I circoli di qualità giapponesi hanno anche tentato di ridurre al minimo gli scarti ei tempi di fermo risultanti da difetti di componenti e prodotti. Negli Stati Uniti, il movimento del circolo della qualità si è evoluto per comprendere obiettivi più ampi di riduzione dei costi, miglioramento della produttività, coinvolgimento dei dipendenti e attività di risoluzione dei problemi.

Il movimento del circolo della qualità, insieme al controllo totale della qualità, sebbene abbracciato in modo importante negli anni '80, è in gran parte scomparso o ha subito trasformazioni significative per i motivi discussi di seguito.

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SFONDO

I circoli di qualità erano originariamente associati alle tecniche di gestione e produzione giapponesi. L'introduzione dei circoli di qualità in Giappone negli anni del dopoguerra è stata ispirata dalle lezioni di W. Edwards Deming (1900-1993), uno statistico per il governo degli Stati Uniti. Deming ha basato le sue proposte sull'esperienza delle aziende statunitensi che operano secondo gli standard industriali del tempo di guerra. Notando che il management americano aveva in genere dato ai manager di linea e agli ingegneri circa l'85 percento della responsabilità per il controllo di qualità e ai lavoratori di linea solo il 15 percento circa, Deming ha sostenuto che queste quote dovrebbero essere invertite. Ha suggerito di ridisegnare i processi di produzione per tenere maggiormente conto del controllo di qualità e di istruire continuamente tutti i dipendenti di un'azienda, dall'alto verso il basso, nelle tecniche di controllo della qualità e nelle tecnologie di controllo statistico. I circoli di qualità erano il mezzo attraverso il quale doveva avvenire questa formazione continua per gli addetti alla produzione.

Deming predisse che se le aziende giapponesi avessero adottato il sistema di controlli di qualità da lui auspicato, le nazioni di tutto il mondo avrebbero imposto quote di importazione sui prodotti giapponesi entro cinque anni. La sua previsione è stata confermata. Le idee di Deming divennero molto influenti in Giappone e ricevette numerosi premi prestigiosi per i suoi contributi all'economia giapponese.

I principi dei circoli di qualità di Deming hanno semplicemente spostato il controllo di qualità in una posizione precedente nel processo di produzione. Piuttosto che fare affidamento su ispezioni di post-produzione per rilevare errori e difetti, i circoli di qualità hanno cercato di prevenire il verificarsi di difetti in primo luogo. Come ulteriore vantaggio, i tempi di fermo macchina e i materiali di scarto che in precedenza si verificavano a causa di difetti del prodotto sono stati ridotti al minimo. L'idea di Deming che il miglioramento della qualità potesse aumentare la produttività ha portato allo sviluppo in Giappone del concetto di Total Quality Control (TQC), in cui qualità e produttività sono viste come due facce di una medaglia. Il TQC richiedeva anche che i fornitori di un produttore si avvalessero di circoli di qualità.

I circoli di qualità in Giappone facevano parte di un sistema di rapporti di gestione del lavoro relativamente cooperativi, che coinvolgevano sindacati aziendali e garanzie di impiego a vita per molti dipendenti a tempo pieno e indeterminato. Coerentemente con questo sistema decentralizzato e orientato all'impresa, i circoli di qualità fornivano un mezzo attraverso il quale i lavoratori della produzione erano incoraggiati a partecipare alle questioni aziendali e dal quale la direzione poteva beneficiare della profonda conoscenza dei lavoratori di produzione del processo di produzione. Solo nel 1980, i cambiamenti derivanti dai suggerimenti dei dipendenti hanno portato a un risparmio di $ 10 miliardi per le aziende giapponesi e bonus di $ 4 miliardi per i dipendenti giapponesi.

L'interesse americano attivo per il controllo di qualità giapponese è iniziato nei primi anni '70, quando il produttore aerospaziale statunitense Lockheed ha organizzato un tour degli impianti industriali giapponesi. Questo viaggio ha segnato un punto di svolta nel modello precedentemente stabilito, in cui i manager giapponesi avevano effettuato tour educativi degli impianti industriali negli Stati Uniti. Da allora in poi i circoli di qualità si diffusero rapidamente qui; nel 1980, più della metà delle aziende nella lista Fortune 500 aveva implementato o stava pianificando di implementare circoli di qualità. A dire il vero, questi non sono stati installati in modo uniforme ovunque, ma introdotti per scopi sperimentali e successivamente ampliati selettivamente e anche terminati.

All'inizio degli anni '90, il National Labor Relations Board (NLRB) degli Stati Uniti ha emesso diverse importanti sentenze sulla legalità di alcune forme di circoli di qualità. Queste sentenze si basavano sul Wagner Act del 1935, che vietava i sindacati aziendali e le organizzazioni sindacali dominate dalla direzione. Una sentenza NLRB ha ritenuto illegali i programmi di qualità stabiliti dall'azienda, che presentavano programmi dominati dall'azienda e affrontavano le condizioni di lavoro all'interno dell'azienda. Un'altra sentenza ha affermato che i comitati di gestione del lavoro di un'azienda erano in effetti organizzazioni sindacali utilizzate per aggirare le trattative con un sindacato. A seguito di queste sentenze, alcuni rappresentanti dei datori di lavoro hanno espresso la loro preoccupazione per il fatto che i circoli di qualità, così come altri tipi di programmi di cooperazione tra la dirigenza del lavoro, sarebbero stati ostacolati. Tuttavia, la NLRB ha affermato che queste sentenze non erano accuse generali contro i circoli di qualità e i programmi di cooperazione tra lavoratori e dirigenti, ma erano mirate specificamente alle pratiche delle società in questione.

PROIETTILI D'ARGENTO E PUNTEGGIO

A metà degli anni 2000, i circoli di qualità sono quasi universalmente relegati alla pattumiera delle tecniche di gestione. James Zimmerman e Jamie Weiss, scrivendo in Qualità , ha riassunto la questione come segue: 'Negli ultimi decenni, le iniziative per la qualità e la produttività sono andate e vengono. L'elenco dei 'già eseguiti' include circoli di qualità, controllo statistico del processo, gestione della qualità totale, diagnostica del protocollo Baldrige, pianificazione delle risorse a livello aziendale e produzione snella. La maggior parte sono stati validi in teoria ma incoerenti nell'attuazione, non sempre mantenendo le loro promesse a lungo termine.'

Revisione del marketing in tutto il Nilo ha detto la stessa cosa con parole simili: 'Le mode del management dovrebbero essere la maledizione del mondo degli affari, così come inevitabilmente la notte segue il giorno, la moda successiva segue l'ultima. Nulla caratterizza di più la natura disastrosa di questo seguire la cosiddetta eccellenza dell'esempio dei circoli di qualità. Sono saliti a livelli bizzarri alla fine degli anni '80 presentando il cosiddetto segreto delle aziende giapponesi e come le aziende americane come Lockheed le hanno usate a loro vantaggio. Tra tutte le nuove consulenze e gli articoli di gestione, tutti ignoravano il fatto che Lockheed li aveva abbandonati nel 1978 e meno del 12% delle società originarie li utilizzava ancora».

Harvey Robbins e Michael Finley, scrivendo nel loro libro, Perché i nuovi team non funzionano? , lo spieghiamo senza mezzi termini: 'Ora sappiamo cosa è successo ai circoli di qualità a livello nazionale: hanno fallito, perché non avevano potere e nessuno li ha ascoltati'. Robbins e Finley citano il caso di Honeywell che ha formato 625 circoli di qualità ma poi, entro 18 mesi, li ha abbandonati tutti tranne 620.

L'industria giapponese ha ovviamente abbracciato e applicato i circoli di qualità (l'idea di un pensatore americano) e il controllo di qualità ha contribuito all'attuale dominio giapponese in molti settori, in particolare nelle automobili. Se il controllo qualità è diventato una moda passeggera negli Stati Uniti e non è riuscito a fornire, l'implementazione è stata sicuramente una ragione importante, come hanno sottolineato Zimmerman e Weiss. Gli adattatori statunitensi di QC potrebbero aver visto la pratica come un proiettile d'argento e non si sono preoccupati di sparare dritto. Il motivo per cui anche una serie di altre tecniche di gestione senza dubbio sensate non hanno, apparentemente, avuto successo può essere dovuto alla tendenza del management moderno ad abbracciare ricette meccaniche per il successo senza preoccuparsi di comprenderle e interiorizzarle completamente e di assorbirne lo spirito. .

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REQUISITI PER IL SUCCESSO

I problemi di adattamento, che hanno portato all'abbandono dei circoli di qualità, sono resi evidenti da uno sguardo alle condizioni che due esperti ritengono necessarie per il successo dei circoli di qualità. Ron Basu e J. Nevan Wright, nel loro libro Qualità oltre Six Sigma (un'altra tecnica di gestione della qualità) ha specificato sette condizioni per l'attuazione di successo dei circoli di qualità. Questi sono riassunti di seguito:

  1. I circoli di qualità devono essere gestiti interamente da volontari.
  2. Ogni partecipante dovrebbe essere rappresentativo di una diversa attività funzionale.
  3. Il problema che deve essere affrontato dal QC dovrebbe essere scelto dal cerchio , non dal management, e la scelta onorata anche se non porta visibilmente a un obiettivo del management.
  4. Il management deve essere di supporto al circolo e finanziarlo in modo appropriato anche quando le richieste sono banali e la spesa è difficile da immaginare come un aiuto verso soluzioni reali.
  5. I membri del circolo devono ricevere una formazione adeguata nella risoluzione dei problemi.
  6. Il circolo deve scegliere il proprio leader tra i propri membri.
  7. La direzione dovrebbe nominare un manager come mentore della squadra, incaricato di aiutare i membri del circolo a raggiungere i loro obiettivi; ma questa persona non deve gestire il QC.

'I circoli di qualità sono stati provati negli Stati Uniti e in Europa, spesso con scarsi risultati', affermano Basu e Wright. 'Dalla nostra esperienza diretta combinata dei circoli di qualità in Australasia, Regno Unito ed Europa, Sud America, Africa, Asia e India, crediamo che i circoli di qualità funzioneranno se [queste] regole verranno applicate'.

Qualsiasi manager esperto, che contempla le regole mostrate sopra e i tipici ambienti di gestione in cui lavora o ha lavorato in passato, sarà in grado di discernere abbastanza facilmente perché QC non ha preso una salda presa nell'ambiente degli Stati Uniti. Per quanto riguarda il proprietario di una piccola impresa, potrebbe effettivamente essere in una posizione molto buona per provare questo approccio se lo ritiene naturale. Un elemento ovviamente importante di successo, confermato da Basu e Wright, è che il controllo di qualità deve essere praticato in un ambiente di fiducia e responsabilizzazione.

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BIBLIOGRAFIA

Basu, Ron e J. Nevan Wright. Qualità oltre Six Sigma . Elsevier, 2003.

Cole, Robert. Gestire le mode della qualità: come l'America ha imparato a giocare al gioco della qualità . Oxford University Press, 1999.

'Imitare l'eccellenza?' Revisione del marketing in tutto il Nilo . 23 ottobre 2005.

Robbins, Harvey e Michael Finley. Perché i nuovi team non funzionano: cosa va storto e come farlo bene . Editori Berrett-Koehler, 2000.

Zimmerman, James P. e Jamie Weiss. 'I sette peccati capitali di Six Sigma: mentre i sette peccati possono essere mortali, la redenzione è possibile.' Qualità . gennaio 2005.