La Program Evaluation and Review Technique (PERT) è un metodo ampiamente utilizzato per pianificare e coordinare progetti su larga scala. Come ha spiegato Harold Kerzner nel suo libro Gestione del progetto , 'PERT è fondamentalmente uno strumento di pianificazione e controllo della gestione. Può essere considerato come una road map per un particolare programma o progetto in cui tutti i principali elementi (eventi) sono stati completamente identificati, insieme alle loro corrispondenti interrelazioni'¦. I grafici PERT sono spesso costruiti dall'inizio alla fine perché, per molti progetti, la data di fine è fissa e l'appaltatore ha flessibilità iniziale.' Un elemento fondamentale della pianificazione in stile PERT è identificare le attività critiche da cui dipendono gli altri. La tecnica è spesso indicata come PERT/CPM, il CPM sta per 'metodo del percorso critico'.
Il PERT è stato sviluppato negli anni '50 grazie agli sforzi della US Navy e di alcuni dei suoi appaltatori che lavoravano al progetto del missile Polaris. Preoccupato per il crescente arsenale nucleare dell'Unione Sovietica, il governo degli Stati Uniti voleva completare il progetto Polaris il più rapidamente possibile. La Marina ha utilizzato PERT per coordinare gli sforzi di circa 3.000 appaltatori coinvolti nel progetto. Gli esperti hanno accreditato al PERT l'accorciamento della durata del progetto di due anni. Da allora, a tutti gli appaltatori governativi è stato richiesto di utilizzare PERT o una tecnica di analisi del progetto simile per tutti i principali contratti governativi.
SCHEMI DI RETE
La caratteristica principale dell'analisi PERT è un diagramma di rete che fornisce una rappresentazione visiva delle principali attività del progetto e della sequenza in cui devono essere completate. Le attività sono definite come passaggi distinti verso il completamento del progetto che consumano tempo o risorse. Il diagramma di rete è costituito da frecce e nodi e può essere organizzato utilizzando una delle due diverse convenzioni. Le frecce rappresentano le attività nella convenzione attività su freccia, mentre i nodi rappresentano le attività nella convenzione attività su nodo. Per ogni attività, i gestori forniscono una stima del tempo necessario per completarla.
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La sequenza di attività che porta dal punto iniziale del diagramma al punto finale del diagramma è chiamata percorso. La quantità di tempo necessaria per completare il lavoro coinvolto in qualsiasi percorso può essere calcolata sommando i tempi stimati di tutte le attività lungo quel percorso. Il percorso con il tempo totale più lungo viene quindi chiamato 'percorso critico', da cui il termine CPM. Il percorso critico è la parte più importante del diagramma per i manager: determina la data di completamento del progetto. I ritardi nel completamento delle attività lungo il percorso critico richiedono un'estensione della scadenza finale del progetto. Se un manager spera di accorciare il tempo necessario per completare il progetto, deve concentrarsi sulla ricerca di modi per ridurre il tempo impiegato nelle attività lungo il percorso critico.
Le stime temporali fornite dai gestori per le varie attività che compongono un progetto comportano diversi gradi di certezza. Quando le stime temporali possono essere fatte con un alto grado di certezza, sono chiamate stime deterministiche. Quando sono soggetti a variazione, sono chiamati stime probabilistiche. Utilizzando l'approccio probabilistico, i manager forniscono tre stime per ogni attività: una stima ottimistica o best case; una stima pessimistica o del caso peggiore; e la stima più probabile. Possono essere utilizzati metodi statistici per descrivere l'entità della variabilità di tali stime, e quindi il grado di incertezza nel tempo previsto per ciascuna attività. Il calcolo della deviazione standard di ciascun percorso fornisce una stima probabilistica del tempo necessario per completare il progetto complessivo.
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ANALISI PERT
I manager possono ottenere una grande quantità di informazioni analizzando i diagrammi di rete dei progetti. Ad esempio, i diagrammi di rete mostrano la sequenza delle attività coinvolte in un progetto. Da questa sequenza, i manager possono determinare quali attività devono aver luogo prima che possano iniziare altre e quali possono avvenire indipendentemente l'una dall'altra. I manager possono anche ottenere informazioni preziose esaminando percorsi diversi dal percorso critico. Poiché questi percorsi richiedono meno tempo per il completamento, spesso possono contenere lo slittamento senza influire sui tempi di completamento del progetto. La differenza tra la lunghezza di un determinato percorso e la lunghezza del percorso critico è nota come lasco. Sapere dove si trova slack aiuta i manager ad allocare risorse scarse e a dirigere i loro sforzi per controllare le attività.
Per problemi complessi che coinvolgono centinaia di attività, i computer vengono utilizzati per creare e analizzare le reti di progetto. Le informazioni sul progetto inserite nel computer includono la prima ora di inizio per ogni attività, la prima ora di fine per ogni attività, l'ultima ora di inizio per ogni attività e l'ultima ora di fine per ogni attività senza ritardare il completamento del progetto. Da questi valori, un algoritmo informatico può determinare la durata prevista del progetto e le attività localizzate sul percorso critico. I manager possono utilizzare queste informazioni per determinare dove il tempo del progetto può essere ridotto iniettando risorse aggiuntive, come lavoratori o attrezzature. Inutile dire che la soluzione dell'algoritmo è facile per il computer, ma le informazioni risultanti saranno solo buone quanto le stime originariamente fatte. Quindi PERT dipende da buone stime e talvolta da ipotesi ispirate.
PERT offre una serie di vantaggi ai manager. Ad esempio, li costringe a organizzare e quantificare le informazioni sul progetto e fornisce loro una visualizzazione grafica del progetto. Li aiuta anche a identificare quali attività sono fondamentali per il tempo di completamento del progetto e dovrebbero essere osservate da vicino e quali attività comportano tempi di rallentamento e possono essere ritardate senza influire sui tempi di completamento del progetto. I principali svantaggi del PERT risiedono nella natura della realtà. Sistemi e piani complessi, con molti fornitori e canali di fornitura coinvolti, a volte rendono difficile prevedere con precisione cosa accadrà. La tecnica funziona meglio in progetti di ingegneria ben compresi in cui esiste un'esperienza sufficiente per prevedere con precisione le attività in anticipo.
BIBLIOGRAFIA
Baker, Sunny, G. Michael Campbell e Kim Baker. La guida completa per idioti alla gestione dei progetti . Libri Alfa, 2003.
andrew zimmern patrimonio netto 2015
Kerzner, Harold. Project Management: un approccio sistemico alla pianificazione, programmazione e controllo . John Wiley & Figli, 2003.
Punmia, a.C. e K. Khandelwal. Pianificazione e controllo del progetto P.E.R.T. e C.P.M.: Per le Classi di Laurea . Pubblicazioni Laxmi, 2006.
