L'analisi del settore è uno strumento che facilita la comprensione da parte di un'azienda della sua posizione rispetto ad altre aziende che producono prodotti o servizi simili. Comprendere le forze in gioco nell'intero settore è una componente importante di una pianificazione strategica efficace. L'analisi del settore consente ai proprietari di piccole imprese di identificare le minacce e le opportunità che devono affrontare le loro attività e di concentrare le proprie risorse sullo sviluppo di capacità uniche che potrebbero portare a un vantaggio competitivo.
erin burnett aumento di peso 2016
'Molti proprietari e dirigenti di piccole imprese si considerano nella peggiore delle ipotesi vittime e nella migliore delle ipotesi osservatori di ciò che accade nel loro settore. A volte non riescono a percepire che la comprensione del tuo settore influisce direttamente sulla tua capacità di avere successo. Comprendere il tuo settore e anticiparne le tendenze e le direzioni future ti dà la conoscenza di cui hai bisogno per reagire e controllare la tua parte di quel settore', ha scritto Kenneth J. Cook nel suo libro La guida completa AMA alla pianificazione strategica per le piccole imprese . «Tuttavia, la tua analisi di questo è significativa solo in senso relativo. Poiché sia tu che i tuoi concorrenti siete nello stesso settore, la chiave è trovare le diverse abilità tra voi e la concorrenza nel trattare con le forze del settore che hanno un impatto su di voi. Se riesci a identificare le tue capacità che sono superiori ai concorrenti, puoi usare tale capacità per stabilire un vantaggio competitivo.'
Un'analisi di settore è costituita da tre elementi principali: le forze sottostanti al lavoro nel settore; l'attrattiva complessiva del settore; ei fattori critici che determinano il successo di un'azienda nel settore.
Un modo per confrontare una particolare attività con la media di tutti i partecipanti al settore è attraverso l'uso dell'analisi e dei confronti del rapporto. I rapporti vengono calcolati dividendo un fattore aziendale misurabile per un altro, ad esempio le vendite totali divise per il numero di dipendenti. Molti di questi rapporti possono essere calcolati per un intero settore con i dati disponibili da molti rapporti e documenti pubblicati dai Dipartimenti del Commercio e del Lavoro degli Stati Uniti.
Confrontando un rapporto particolare per un'azienda con quello del settore nel suo insieme, un imprenditore può imparare molto su dove si trova la sua attività rispetto alla media del settore. Ad esempio, una piccola azienda di case di cura può confrontare il suo rapporto 'retribuzione per dipendente' con la media di tutti gli operatori di assistenza residenziale negli Stati Uniti per determinare se rientra in un intervallo competitivo. Se il numero di 'stipendi per dipendente' della sua azienda è superiore alla media del settore, potrebbe voler indagare ulteriormente. Controllare il rapporto 'dipendenti per stabilimento' sarebbe un punto logico in cui guardare. Se questo rapporto è inferiore alla media del settore, può giustificare il più alto valore della retribuzione per dipendente. Questo tipo di analisi comparativa è un modo importante per valutare come la propria attività si confronta con tutti gli altri coinvolti nella stessa linea di lavoro. Esistono varie fonti per i rapporti medi del settore, tra cui la serie di analisi del settore pubblicata da Thomson Gale come serie USA .
Un altro modello di prim'ordine per analizzare la struttura delle industrie è stato sviluppato da Michael E. Porter nel suo classico libro del 1980 Strategia competitiva: tecniche per analizzare le industrie e i concorrenti . Il modello di Porter mostra che la rivalità tra le imprese nell'industria dipende da cinque forze: 1) il potenziale per l'ingresso di nuovi concorrenti nel mercato; 2) il potere contrattuale degli acquirenti; 3) il potere contrattuale dei fornitori; 4) la disponibilità di beni sostitutivi; e 5) i concorrenti e la natura della concorrenza. Questi fattori sono descritti di seguito.
FORZE INDUSTRIALI
Il primo passo nell'esecuzione di un'analisi del settore è valutare l'impatto delle cinque forze di Porter. 'La forza collettiva di queste forze determina il potenziale di profitto finale nel settore, dove il potenziale di profitto è misurato in termini di ritorno a lungo termine sul capitale investito', ha affermato Porter. 'L'obiettivo della strategia competitiva per un'unità aziendale in un settore è trovare una posizione nel settore in cui l'azienda può difendersi al meglio da queste forze competitive o può influenzarle a suo favore'. Comprendere le forze sottostanti che determinano la struttura del settore può evidenziare i punti di forza e di debolezza di una piccola impresa, mostrare dove i cambiamenti strategici possono fare la differenza maggiore e illuminare le aree in cui le tendenze del settore possono trasformarsi in opportunità o minacce.
Facilità di ingresso
La facilità di accesso si riferisce a quanto sia facile o difficile per una nuova azienda iniziare a competere nel settore. La facilità di ingresso in un settore è importante perché determina la probabilità che un'azienda affronti nuovi concorrenti. Nei settori in cui è facile entrare, le fonti di vantaggio competitivo tendono a diminuire rapidamente. D'altra parte, nei settori in cui è difficile entrare, le fonti di vantaggio competitivo durano più a lungo e anche le imprese tendono a trarre vantaggio dall'avere un insieme costante di concorrenti.
La facilità di ingresso in un settore dipende da due fattori: la reazione dei concorrenti esistenti ai nuovi entranti; e le barriere all'ingresso nel mercato che prevalgono nel settore. È più probabile che i concorrenti esistenti reagiscano fortemente contro i nuovi entranti quando vi è una storia di tale comportamento, quando i concorrenti hanno investito risorse sostanziali nel settore e quando il settore è caratterizzato da una crescita lenta. Alcune delle principali barriere all'ingresso nel mercato includono economie di scala, elevati requisiti di capitale, costi di commutazione per il cliente, accesso limitato ai canali di distribuzione, un alto grado di differenziazione dei prodotti e politiche governative restrittive.
Potere dei fornitori
I fornitori possono acquisire potere contrattuale all'interno di un settore attraverso una serie di situazioni diverse. Ad esempio, i fornitori acquisiscono potere quando un settore si affida a pochi fornitori, quando non sono disponibili sostituti per il prodotto del fornitore, quando ci sono costi di cambio associati al cambio di fornitore, quando ogni acquirente rappresenta solo una piccola parte dei fornitori ' business, e quando i fornitori hanno le risorse per andare avanti nella catena di distribuzione e assumere il ruolo dei loro clienti. Il potere del fornitore può influenzare il rapporto tra una piccola impresa e i suoi clienti influenzando la qualità e il prezzo del prodotto finale. 'Tutti questi fattori combinati influenzeranno la tua capacità di competere', ha osservato Cook. 'Influiranno sulla tua capacità di utilizzare la tua relazione con il fornitore per stabilire vantaggi competitivi con i tuoi clienti.'
Potere degli acquirenti
La situazione inversa si verifica quando il potere contrattuale è nelle mani degli acquirenti. Acquirenti potenti possono esercitare pressioni sulle piccole imprese chiedendo prezzi più bassi, qualità più elevata o servizi aggiuntivi o mettendo a confronto i concorrenti. Il potere degli acquirenti tende ad aumentare quando i singoli clienti rappresentano grandi volumi del prodotto dell'impresa, quando è disponibile un sostituto per il prodotto, quando i costi associati al cambio di fornitore sono bassi e quando gli acquirenti possiedono le risorse per tornare indietro nella catena di distribuzione.
Disponibilità di sostituti
«Tutte le imprese di un settore sono in concorrenza, in senso lato, con le industrie che producono prodotti sostitutivi. I sostituti limitano i potenziali rendimenti di un settore ponendo un tetto ai prezzi che le aziende del settore possono addebitare con profitto', ha spiegato Porter. La sostituzione del prodotto si verifica quando il cliente di una piccola impresa arriva a credere che un prodotto simile possa svolgere la stessa funzione a un prezzo migliore. La sostituzione può essere sottile, ad esempio, gli agenti assicurativi si sono gradualmente spostati nel campo degli investimenti precedentemente controllati da pianificatori finanziari, o improvvisa, ad esempio, la tecnologia dei compact disc ha preso il posto degli album in vinile. La principale difesa disponibile contro la sostituzione è la differenziazione del prodotto. Formando una profonda conoscenza del cliente, alcune aziende sono in grado di creare una domanda specifica per i loro prodotti.
concorrenti
'La battaglia che intraprendi contro i concorrenti è una delle forze più forti del settore con cui combatti', secondo Cook. Le battaglie competitive possono assumere la forma di guerre dei prezzi, campagne pubblicitarie, introduzione di nuovi prodotti o offerte di servizi ampliate, che possono ridurre la redditività delle aziende all'interno di un settore. L'intensità della concorrenza tende ad aumentare quando un settore è caratterizzato da un numero di concorrenti ben equilibrato, un lento tasso di crescita del settore, costi fissi elevati o una mancanza di differenziazione tra i prodotti. Un altro fattore che aumenta l'intensità della concorrenza sono le elevate barriere all'uscita - inclusi asset specializzati, legami emotivi, restrizioni governative o sociali, interrelazioni strategiche con altre unità aziendali, accordi di lavoro o altri costi fissi - che fanno sì che i concorrenti rimangano e combattano anche quando trovano il settore non redditizio.
ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE E FATTORI DI SUCCESSO DEL SETTORE
'L'attrattiva del settore è la presenza o l'assenza di minacce mostrate da ciascuna delle forze del settore', ha spiegato Cook. 'Maggiore è la minaccia rappresentata da una forza industriale, meno attraente diventa l'industria'. Le piccole imprese, in particolare, dovrebbero cercare di cercare mercati in cui le minacce sono basse e l'attrattiva è alta. Comprendere quali sono le forze del settore all'opera consente ai proprietari di piccole imprese di sviluppare strategie per affrontarle. Queste strategie, a loro volta, possono aiutare le piccole imprese a trovare modi unici per soddisfare i propri clienti al fine di sviluppare un vantaggio competitivo rispetto ai rivali del settore.
I fattori di successo sono quegli elementi che determinano se un'azienda ha successo o fallisce in un determinato settore. Variano notevolmente in base al settore. Alcuni esempi di possibili fattori di successo includono una risposta rapida ai cambiamenti del mercato, una linea di prodotti completa, prezzi equi, un'eccellente qualità o prestazioni del prodotto, un supporto alle vendite esperto, un buon record per le consegne, una solida situazione finanziaria o un forte team di gestione. 'Il motivo per identificare i fattori di successo è che ti aiuterà a condurti in aree in cui puoi stabilire vantaggi competitivi', ha osservato Cook. Il primo passo è determinare se l'azienda possiede o meno ogni fattore di successo identificato. Quindi il piccolo imprenditore può decidere se l'azienda può e deve sviluppare ulteriori fattori di successo.
L'IMPORTANZA DELL'ANALISI DEL SETTORE
Un'analisi completa del settore richiede che un piccolo imprenditore abbia una visione obiettiva delle forze sottostanti, dell'attrattiva e dei fattori di successo che determinano la struttura del settore. Comprendere l'ambiente operativo dell'azienda in questo modo può aiutare il proprietario di una piccola impresa a formulare una strategia efficace, posizionare l'azienda per il successo e fare l'uso più efficiente delle risorse limitate della piccola impresa. 'Una volta che le forze che influenzano la concorrenza in un settore e le loro cause sottostanti sono state diagnosticate, l'azienda è in grado di identificare i suoi punti di forza e di debolezza rispetto al settore', ha scritto Porter. 'Una strategia competitiva efficace richiede un'azione offensiva o difensiva al fine di creare un difendibile posizione contro le cinque forze competitive.' Alcune delle possibili strategie includono il posizionamento dell'azienda in modo che utilizzi le sue capacità uniche come difesa, influenzando l'equilibrio delle forze esterne a favore dell'azienda o anticipando i cambiamenti nei fattori industriali sottostanti e adattandosi prima dei concorrenti per ottenere un vantaggio competitivo.
BIBLIOGRAFIA
Ancora, David. Sviluppo di strategie aziendali . Wiley, 1998.
quanti anni ha melissa claire egan
Clark, Scott. 'I rapporti finanziari sono la chiave per il business intelligente'. Birmingham Business Journal . 11 febbraio 2000.
Cook, Kenneth J. La guida completa AMA alla pianificazione strategica per le piccole imprese . Associazione americana di marketing, 1995.
Darnay, Arsen J., ed. Industrie dei servizi USA . Quarta edizione. Thomson Gale, 1999.
Gil-Lafuente, Anna Maria. Logica fuzzy nell'analisi finanziaria . Springer, 2005.
Gitman, Lawrence, J. e Carl McDaniel. Il futuro degli affari . Thomson sud-ovest, marzo 2005.
Goodstein, Leonardo. Pianificazione strategica applicata: come sviluppare un piano che funzioni davvero . McGraw Hill, 1992.
Porter, Michael E. Strategia competitiva: tecniche per analizzare le industrie e i concorrenti . Stampa libera, 1980.
