Nel Leadership ribelle: come prosperare in tempi incerti (Post Hill Press, 2021), l'autore Larry Robertson scrive di un nuovo tipo di leadership, che si adatta a questi tempi incerti e consente alle organizzazioni di prosperare: la leadership dei ribelli. La leadership ribelle non è ciò che potresti supporre. È una nuova mentalità per pensare e guidare in modo rilevante a tutti i livelli dell'azienda. Cinque intuizioni chiave lo definiscono. Il seguente estratto dal suo libro descrive la terza intuizione: 'È la cultura, stupido'.
Quando si tratta di prosperare in tempi incerti, i leader ribelli sono chiari su ciò che è fondamentale: 'È la cultura, stupido'. La frase si rifà alla prima corsa di Bill Clinton per l'ufficio ovale e al suo manager della campagna e consigliere politico capo, James Carville. Carville ha detto notoriamente: 'È l'economia, stupido', il risultato è che se il candidato e la campagna non possono riconoscere l'economia come il priorità tra gli elettori e impregnarla nei loro progetti e promesse, non ci sarebbe ufficio ovale. 'Stupido è tanto stupido' è come l'avrebbe riassunto Forrest Gump.
I leader spesso parlano della cultura come importante per il loro successo. Eppure raramente vanno molto oltre le chiacchiere. Perché? Perché, in altre parole, concentrarsi sulla cultura non è una priorità per la maggior parte dei leader, una priorità nel senso di trattarla come fondamentale, strategica e importante quanto qualsiasi risorsa che abbia un impatto sui profitti? In realtà, un numero sorprendente di leader suggerirebbe di farlo, evidenziato, direbbero, dalla loro convinzione che coloro che guidano sono ampiamente consapevoli della cultura e nel complesso sono soddisfatti. Il problema è che i dati semplicemente non lo supportano. La ricerca nell'ultimo decennio confuta in modo schiacciante la loro conclusione. Quindi fai molte linee di fondo. Ma c'è una ragione più profondamente radicata e pericolosa per cui non mettiamo la cultura al primo posto.
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Nella maggior parte delle organizzazioni, dei team e persino delle società moderne, tendiamo a non considerare la cultura come una priorità fondamentale. Pensiamo invece alla cultura come risultato, non come motore; come sfondo, piuttosto che come priorità centrale della scena; e come una cosa amorfa, piuttosto che uno strumento pienamente tangibile con il potenziale di essere il più grande vantaggio competitivo di qualsiasi squadra.
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Per molti, la cultura rimane sfuggente, più un concetto che una realtà, e qualcosa di difficile da definire. Le organizzazioni di leadership ribelli credono che sia esattamente l'opposto. È anche interessante quanto le loro definizioni di cultura si allineino l'una con l'altra e condividano gli stessi elementi. Ho chiesto a Russell Shaffer di Walmart come definisce la cultura. Shaffer sembra avere la 'cultura globale' direttamente nel suo titolo e nelle sue responsabilità come direttore della cultura globale, della diversità e dell'inclusione. Quello che volevo sapere non era solo la sua definizione di cultura, ma come ne parla con le persone in azienda. Come li aiuta a rivelare la verità su ciò che la cultura è ora, in questo momento? Come li aiuta a spostare la cultura verso qualcosa di nuovo o migliore? Ecco cosa ha detto.
'Per me, l'ho sempre descritto come 'le cose che facciamo tutti', chiunque 'noi' sia: Walmart, una famiglia, un paese o una fede, per esempio', ha detto. La sua definizione colpisce nella sua semplicità, tagliando tutte le garze che a volte oscurano la vista per cogliere il cuore pulsante della cultura. È anche concreto. La descrizione di Shaffer rende la cultura immediata e attiva. 'Le cose che facciamo' chiariscono che la cultura non è ciò che abbiamo fatto o ciò che potremmo fare; è quello che stiamo facendo adesso, in questo momento. È una definizione attiva, non teorica ma applicata. Un po' come l'integrità.
'La cultura sono i nostri valori in azione, chiari e semplici', ha spiegato Shaffer. 'Come si manifestano questi valori in ciò che facciamo? Il nostro comportamento corrisponde a questi valori? Quanto è vicino (corrisponde) e potrebbe essere ancora più vicino? Per me,' ha detto, 'questo rende la cultura sempre attiva. Quello che stai facendo in un momento può essere o non essere quello che vuoi che sia la tua cultura. Ma sogni a parte, è qualunque cosa sia in quel momento di fare. Quindi, davvero, penso alla cultura più come una misura che una definizione; è una continua cartina di tornasole. Per alcuni è una resa dei conti».
Quando ho parlato con il responsabile della diversità e dell'appartenenza globale di Airbnb, Melissa Thomas-Hunt, me l'ha descritto da un punto di vista simile, aggiungendo consistenza come ha fatto. “La cultura deriva dal modo in cui le persone si comportano, da come si impegnano, a quali cose danno denaro, dai segni del linguaggio che usano o ascoltano, da cosa è sancito in tutto ciò e da cosa è tabù. Le cose che apprezziamo - in realtà apprezziamo - ancorano ciò che è la cultura, non solo ciò che diciamo che è, ma i comportamenti che rivelano ciò che apprezziamo. Puoi rivendicare la cultura, ma se non si riduce alle parti più piccole, ognuna di esse, significa poco».
Quello che Thomas-Hunt e Shaffer sanno è che la chiarezza culturale e la centralità di tutto il resto funzionano davvero. È ciò che rende i team e le organizzazioni adattabili, anche nelle condizioni di incertezza più estreme. In conclusione, dobbiamo cambiare il modo in cui vediamo e diamo priorità alla cultura se vogliamo prosperare in tempi incerti.
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Tratto da Leadership ribelle: come prosperare in tempi incerti. Copyright 2020 di Larry Robertson. Tratto con il permesso di Post Hill Press. Nessuna parte di questo estratto può essere riprodotta o ristampata senza il permesso scritto dell'autore o dell'editore.
