IL SISTEMA METEO GHIACCIATO che il 14 febbraio 2007 ha attraversato la costa atlantica e lustrato New York City è stato brutto, ma non il peggiore che le compagnie aeree avessero mai affrontato. I vettori principali come American e Delta conoscevano il trapano. Hanno cancellato i voli in anticipo mentre spostavano attrezzature ed equipaggi per evitare la tempesta e ridurre al minimo i disagi. Il ragazzo più recente sull'asfalto, JetBlue , volò per primo nella faccia della tempesta. E flop.
Il vettore a basso costo aveva appena sette anni, crescendo rapidamente e felicemente perché i clienti amavano il suo brio, i prezzi e il prodotto: posti a sedere comodi, TV satellitare gratuita e equipaggi di volo a ruota libera ma attenti. Concentrare la sua flotta a New York e Boston ha reso il vettore più vulnerabile alle condizioni meteorologiche invernali, tuttavia, e quando la tempesta ha iniziato a devastare le operazioni, JetBlue ha appreso rapidamente che le sue reti di comunicazione e logistica non si erano ridimensionate con il resto del gruppo. Con gli equipaggi fuori posto, la compagnia aerea annullerebbe più di 1.000 voli in cinque giorni abissali, bloccando i clienti dai Caraibi al Queens. Un jet pieno di passeggeri è rimasto sull'asfalto per otto ore. La debacle alla fine è costata alla compagnia aerea $ 30 milioni.
Anche prima che la tempesta fosse passata, Il fondatore e CEO di JetBlue David Neeleman stava conducendo un tour di scuse senza sosta, promettendo di aggiornare i sistemi e sistemare le cose dai clienti. 'Questa sarà una società diversa a causa di questo', ha detto Il New York Times . Aveva ragione su questo. Tre mesi dopo, JetBlue ha annunciato che Neeleman avrebbe lasciato la carica di CEO e sarebbe diventato presidente. Almeno Neeleman non era a bordo di un volo quando la sua stessa tavola lo ha spinto fuori dalla porta.
Se stai cercando un caso di studio di un imprenditore che viene ripetutamente preso a pugni da eventi esogeni, Neeleman è quello che fa per te. È anche uno studioso di rimbalzo. All'inizio degli anni '90, ha costruito la sua prima compagnia aerea, Morris Air, dalle rovine della sua agenzia di viaggi fallita. Ha lanciato JetBlue meno di due anni prima che l'11 settembre mettesse a terra le compagnie aeree per settimane, frenasse i viaggi per un anno e mandasse in bancarotta la maggior parte del settore. Poi è arrivata quella tempesta. 'Non puoi controllare tutto', dice ora, senza particolare malizia. 'Ho scritto un'e-mail alla troupe e ho detto: 'Non importa cosa ti succede nella vita; è come lo affronti.' '
Neeleman ha iniziato a costruire Breeze, la sua quinta startup di compagnie aeree, poco prima che il Covid-19 svuotasse gli aeroporti della nazione. Questo è stato dopo il suo ritorno dal Brasile, dove nel 2008 ha fondato la Azul Airlines, che ha avuto un enorme successo. 'Avevo 50 persone assunte per Breeze e ci stavamo muovendo lungo la pista', dice, sgranocchiando snack delle compagnie aeree un lunedì recente nel gli uffici vuoti di upstart nel seminterrato di un edificio beige a Darien, nel Connecticut. 'Sarebbe stato facile per me dire: 'Scusa, non posso farlo'. Mentre le principali compagnie aeree, tra cui Delta, United e American, otterrebbero più di 50 miliardi di dollari in prestiti e sovvenzioni dal governo federale per superare la pandemia, Neeleman dovrebbe investire i propri soldi, circa 30 milioni di dollari, nella sua attività nascente. (La società in seguito ha ottenuto meno di 1 milione di dollari in denaro PPP.) 'Ma molti del team di Breeze hanno lasciato il lavoro per venire qui', dice, 'e ho sentito di doverlo fare con loro. Quindi ho detto, OK, facciamo in modo che succeda. Teniamo un piede sul freno e un piede sull'acceleratore».
Dopo più di un anno di decollo, Breeze prende il volo il 23 maggio con voli in 16 città a partire da Charleston, Carolina del Sud, Tampa, Florida e Hartford, Connecticut. La rete si espanderà quindi fino al 22 luglio fino a Tulsa, in Oklahoma, e includendo anche il nord-ovest dell'Arkansas (noto anche come Bentonville, dove ha sede Walmart). A ottobre, Breeze si espanderà nuovamente quando arriverà il primo dei suoi Airbus A220. I prezzi dei biglietti inizialmente varieranno da $ 39 a $ 89 a tratta.
Tendiamo a pensare al settore delle compagnie aeree come a un'azienda con un'alta barriera all'ingresso: tutti quegli aerei e terminal costosi. Ma l'ingresso non è così difficile come far volare una compagnia aerea con profitto per un lungo periodo di tempo, come possono dimostrare dozzine di vettori defunti (Braniff, chiunque?). La capacità di Neeleman di individuare opportunità e abbinare il giusto servizio clienti a un'elevata efficienza operativa lo ha aiutato a sfidare le probabilità più spesso di qualsiasi altro imprenditore di compagnie aeree. Quindi ha una sorta di visione a tunnel che accompagna il disturbo da deficit di attenzione, una disabilità che ha portato a un'enorme battuta d'arresto nella carriera, ma ha anche alimentato il suo successo.
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'Ci sono due frasi che ho sentito molto', dice. 'Uno è: 'Beh, David, se fosse stata una buona idea la gente l'avrebbe già fatto.' Veramente? L'altro è: 'David, non è così semplice'. ' Fa una pausa. 'Beh, sì, lo è... è così semplice.'
LA STORIA DELL'AVIAZIONE è pieno di figure accattivanti. Il co-fondatore della Pan Am Juan Trippe è stato un vero titano che ha reso il viaggio aereo affascinante negli anni '30 e ha introdotto l'era del jet. Eddie Rickenbacker, l'immortale pilota di auto da corsa e asso della prima guerra mondiale, acquistò e costruì la Eastern Air Lines. Howard Hughes, l'eccentrico imprenditore, progettista di aeroplani e produttore di Hollywood, ha in gran parte creato TWA. Avanti veloce e c'è Richard Branson, il magnate della musica che ha portato il suo marchio personale Cool Britannia alla Virgin Atlantic. E non dimentichiamo Herb Kelleher, un avvocato texano in cerca di divertimento che amava le persone, le sigarette e il tacchino selvatico (non sempre in quest'ordine) e co-fondatore di Southwest.
Poi c'è Neeleman, solo un ragazzo di Salt Lake City. Ed è lui, un tipo casual e socievole in un gilet di pile con tutta la minaccia di un papà di periferia, che potrebbe rivelarsi l'innovatore più implacabile di tutti. Breeze, il cui volo inaugurale decollerà a metà maggio, è una rivisitazione di come può essere un servizio aereo di alta qualità ea basso costo. Sin da JetBlue, Neeleman, come il bambino che sbircia nel tendone del circo, desidera ardentemente tornare nel settore delle compagnie aeree statunitensi. Ma solo volere qualcosa non fa un business plan, quindi per anni ha cercato l'angolazione e il momento giusti.
L'opportunità che si è rivelata è stata questa: i principali attori non solo avevano aumentato i loro profitti nell'ultimo decennio, ma avevano anche aumentato i loro costi. I loro contratti di lavoro si erano ingrassati, il che era giusto, data la loro crescente redditività. Per compensare l'aumento dei costi, i grandi vettori stavano deviando più viaggiatori attraverso i loro hub, dove potevano riempire gli aerei più grandi che stavano acquistando.
Neeleman l'aveva già visto - è un ciclo che si ripete nel suo settore - e sapeva che apriva le porte al volo diretto tra mercati più piccoli. Allegiant, Spirit e Frontier, che hanno creato il segmento dei vettori ultra-low cost (ULCC), avevano già approfittato di quell'apertura. Punto di vista di Neeleman: usa la tecnologia per offrire un servizio migliore e un po' più di classe rispetto agli ULCC, ma mantieni le tariffe altrettanto basse e riassumi tutto per le persone chiamando Breeze 'Seriamente bello'. (La compagnia originariamente ha giocato con il termine la compagnia aerea più bella del mondo.)
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È così che Breeze prende il volo in quello che è il momento migliore o peggiore della storia per avviare una compagnia aerea. Peggio ancora perché i grandi vettori hanno bruciato denaro a un ritmo compreso tra 25 e 30 milioni di dollari al giorno nel 2021. Meglio perché le vaccinazioni e l'immunità di gregge consentiranno alle persone di viaggiare di nuovo liberamente. Breeze li aspetterà con una flotta di 13 Embraer 190 ed E195. La compagnia aggiungerà Airbus 220 a lungo raggio in autunno.
Nell'aria, Breeze non ammucchierà le persone l'una sull'altra, non le sbatterà con commissioni eccessive e offrirà tre categorie di posti a sedere: Nice, Nicer e Nicest: l'ultima opzione di classe business dal prezzo conveniente sugli A220. Al momento del lancio, Breeze effettuerà 49 rotte dirette da 15 città, a cominciare da Tampa fino a Charleston, North Carolina; altre città includono Pittsburgh, Nashville e New Orleans. Pensa Rust Belt a Sun Belt.
Il fulcro è un'app per passeggeri che Breeze utilizzerà per ridurre i costi rimuovendo gli attriti e migliorando l'esperienza del cliente: dalle prenotazioni al check-in, al bagaglio, all'ordinazione di cibo o al passaggio a casa. 'Quando ho fondato JetBlue, era una società di servizi ai clienti che per caso pilotava aerei', afferma Neeleman. 'Breeze è un'azienda tecnologica che per caso fa volare gli aeroplani.'
NEELEMAN, 61, è entrato nel settore dell'aviazione passeggeri attraverso un trambusto laterale che è andato sottosopra. È nato in Brasile, dove suo padre è stato prima missionario mormone e poi giornalista. Dopo essere cresciuto principalmente nello Utah, anche Neeleman fu mandato in Brasile per la sua missione. Dopo essere tornato a casa, un compagno di classe dell'Università dello Utah ha raccontato come un amico aveva delle multiproprietà in condomini hawaiani che non poteva spostare. Neeleman, che ha iniziato a lavorare all'età di 9 anni nella drogheria di suo nonno, ha chiesto un incontro. Nell'accordo che aveva stretto per vendere le multiproprietà, avrebbe pagato al proprietario un prezzo fisso a notte, e tutto ciò che era superiore a quello era suo da mantenere. Ha cancellato $ 350 sulla sua prima prenotazione; presto anche altri proprietari di multiproprietà chiedevano aiuto.
Fece il passo logico successivo, acquistando biglietti aerei sfusi con uno sconto e confezionandoli per i suoi clienti del condominio diretti alle Hawaii. In poco tempo, aveva una società da $ 6 milioni. Ha lasciato la scuola. E poi, poco prima di Natale 1983, ricevette una telefonata dalla compagnia aerea startup che aveva trasportato tutti i suoi clienti. Stava per fallire. La compagnia di Neeleman, a sua volta, fallì restituendo denaro ai clienti le cui vacanze erano state rovinate.
Come il suo eroe, il co-fondatore di Southwest Herb Kelleher, Neeleman è un collezionista di persone. E per Breeze, ha riunito parte della band JetBlue.June e Mitch Morris, che possedevano un'agenzia di viaggi di Salt Lake, avevano preso nota di ciò che stava facendo il giovane imprenditore. Sotto la loro ala, ha riaperto un negozio, questa volta come Morris Air, prima come servizio charter e poi come compagnia aerea di linea. Nell'espandere Morris Air, Neeleman e i Morris hanno studiato attentamente Southwest e il suo CEO, Kelleher, e hanno copiato il più possibile sia nelle operazioni che nella cultura. Negli anni '90 si erano espansi in più di una dozzina di città.
Nel 1993, June Morris, malata di cancro, contattò Kelleher per chiedere di unire le loro due società. Southwest ha acquistato Morris Air per $ 129 milioni in azioni e Neeleman si è trasferito a Southwest come parte dell'accordo. (Per fortuna, June Morris si sarebbe ripresa.) Per Neeleman, era uno scenario da sogno, perché avrebbe lavorato con Kelleher, il suo eroe, e un giorno avrebbe avuto la possibilità di rilevare l'azienda. 'Mi ha portato a credere che se avessi badato alle mie P e Q, un giorno sarei stato il suo successore', ha detto Neeleman a NPR nel 2019.
Cinque mesi dopo, Kelleher licenziò Neeleman. Il ragionamento: anche i tuoi più grandi fan non possono più sopportarti, gli disse Kelleher. Neeleman non badava alle sue P e Q, ma era ossessionato da loro, cercando di lasciare il segno a Southwest e non riuscendo a tenere sotto controllo il suo ADD. Era stato incaricato di fondere le due organizzazioni nell'arco di due anni. L'aveva fatto in sei mesi, ma aveva distratto i suoi colleghi con la sua intensità.
Di nuovo a Salt Lake, Neeleman sognava di fondare un'altra compagnia aerea nazionale, ma aveva firmato una clausola di non concorrenza di cinque anni. Ha guardato al Canada ed è diventato un investitore e co-fondatore di WestJet. E pensò alle innovazioni che avrebbe potuto portare nel settore anche senza aerei. Un database relazionale che Neeleman e un collega di Morris Air avevano sviluppato per analizzare tariffe, orari e redditività, nonché per emettere biglietti elettronici, è diventato la base per una nuova piattaforma di prenotazione e dati, Navitaire. È utilizzato da molte compagnie aeree oggi, inclusa Breeze. La coppia ha venduto Navitaire a Hewlett-Packard nel 1998.
Quando ha fondato JetBlue nel 2000, Neeleman si è appoggiato molto a uno dei concetti che aveva preso in prestito da Kelleher: la leadership al servizio. (La frase è stata effettivamente coniata dal dirigente AT&T Robert K. Greenleaf.) È una filosofia popolare e un concetto semplice: lavori per i tuoi dipendenti, non il contrario - e uno degli aspetti chiave è parlare. Se fai in modo che tutti abbiano la responsabilità di servire il cliente, allora faresti meglio a fare lo stesso, capo. Kelleher lavorava regolarmente a bordo, servendo bevande (naturalmente) e persino aiutando a pulire gli aerei: i tempi di consegna rapidi erano vitali per il successo di Southwest.
Neeleman ha trasportato il concetto di persone felici che gestiscono una compagnia aerea felice a New York. Ha trasferito la sua famiglia a est, non facile con nove figli al seguito, e ha raccolto 135 milioni di dollari. E, come Kelleher, ha dato il tono aggirandosi sugli aerei di JetBlue, servendo bevande, chiedendo ai clienti come poteva fare di meglio. E ha aiutato a pulire i getti. 'Più persone servi, più vite cambi, più sei felice anche tu', ha detto.
Come Kelleher, Neeleman è un collezionista di persone. Per Breeze, ha riunito parte della band JetBlue. In modo critico, ha aggiunto reclute dal pioniere dell'ULCC Allegiant, che ha portato con sé intuizioni finanziarie strategiche. 'Molti membri del team si sono uniti per un motivo simile: hanno lavorato con lui in passato o sapevano che era un visionario in grado di creare qualcosa di speciale', afferma il CFO Trent Porter, un ex dirigente di Allegiant.
«È la sua energia. Il suo stile di leadership è così diverso da quello della maggior parte degli amministratori delegati', afferma Doreen DePastino, vicepresidente di Breeze per le operazioni di volo, di stazione e servizi per gli ospiti e membro della tribù JetBlue. 'Vuole davvero conoscere i membri della sua squadra. La gente gravita intorno a lui». Quando combini la visione con il carisma, è più facile convincere le persone a comprare idee che potrebbero sembrare inverosimili, come mettere uno schermo televisivo su ogni schienale (un'innovazione JetBlue). 'La gente diceva, 'Non funzionerà', e all'improvviso lo facevamo e funzionerebbe', dice DePastino.
LA SFIDA STRATEGICA della gestione di una compagnia aerea si riduce a questo: dove voliamo, a quale livello di costi operativi e come distinguiamo il servizio clienti? Questi sono analoghi ai problemi affrontati dalla maggior parte delle aziende, ma nell'aviazione tutto è amplificato. In JetBlue e ora in Breeze, Neeleman ha cercato nuove risposte.
La domanda 'dove' è stata forse la più facile da capire per Breeze, perché, anche prima della pandemia, sia le principali compagnie aeree che le ULCC stavano rinunciando al territorio. In parte a causa dei loro contratti sindacali, che limitavano la loro capacità di pilotare jet più piccoli, le major stavano caricando più persone su aerei più grandi. Man mano che gli ULCC sono maturati, hanno fatto la stessa cosa. 'Con aerei più grandi, devi inseguire mercati sempre più grandi', spiega Lukas Johnson, chief commercial officer di Breeze, un lavoro che ha ricoperto presso Allegiant. I mercati piccoli e medi restano indietro. 'Molte città nel centro del paese non hanno visto una grande crescita di sedi negli ultimi anni', afferma.
L'app Breeze è progettata per eliminare i chokepoint tra passeggeri e aerei. Ciò significa meno persone a terra e costi inferiori.Quando Breeze ha analizzato i dati, ha scoperto un'intera categoria di città e percorsi poco serviti. La FAA compila una statistica chiamata passeggeri giornalieri a tratta (PDEW) che contiene esattamente dove viaggiano le persone e quanto pagano in media. Un mercato come Huntsville, Alabama, a Orlando ha una PDEW relativamente bassa perché è scomodo volare tra quei due punti; i passeggeri devono cambiare ad Atlanta o Charlotte. In coppie di città come questa, Breeze pensa di poter espandere esponenzialmente il PDEW offrendo un servizio diretto. 'Improvvisamente, la gente lo guarda e dice che posso volare lì in un'ora e per 59 dollari. Ci vado tre o quattro volte l'anno. Crea semplicemente un mercato', afferma Neeleman. (In questo caso, il mercato si chiama VFF, come in visita ad amici e parenti.)
Breeze mira anche a ottenere un vantaggio sui costi nei tipi di aerei che vola. La maggior parte delle compagnie aeree mira a ottimizzare una metrica chiamata costo per miglio posto disponibile, che viene misurato rispetto alle entrate per miglio posto disponibile: l'idea generale è che le entrate dovrebbero superare il costo, che è variabile. Ad Azul, Neeleman ha capito che i costi di viaggio di un aereo, i costi fissi, potrebbero essere altrettanto importanti per ottenere un vantaggio competitivo. Ed è qui che potrebbe vincere un efficiente Airbus 220-300. Far funzionare quel jet, ad esempio, costa solo un terzo di quello che costa il più grande A321. Il jet più grande può avere un costo medio del posto inferiore, ma ha costi totali molto più elevati, soprattutto all'aumentare della distanza. 'In tal caso, vince il costo del viaggio inferiore', afferma Johnson.
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Non esiste una formula per la terza tappa della strategia di Breeze, che la compagnia, dopo aver perfezionato lo slogan 'la compagnia aerea più bella del mondo', ora chiama 'Seriamente bello'. Una cosa bella non è, dice Neeleman, è un impiegato che ti sorride dopo che hai aspettato in fila per 30 minuti. L'app Breeze è progettata per eliminare i chokepoint tra passeggeri e aerei. Ciò significa meno persone a terra e costi inferiori.
Breeze sta anche introducendo un programma in cui assumerà stagisti universitari dalla Utah Valley University e li modellerà in macchine per il servizio clienti. In cambio di stipendio, lezioni gratuite e alloggio, gli studenti seguiranno una formazione e poi lavoreranno circa 15 giorni al mese mentre seguiranno i loro corsi universitari online. 'La cosa importante è che forniremo un ottimo servizio con persone gentili su un bellissimo aereo con un'atmosfera divertente', afferma DePastino.
Mentre Neeleman si è preparato per il lancio di Breeze nell'ultimo anno, la pandemia ha cambiato la scacchiera del settore a favore dell'azienda. Le major furono costrette a ridurre drasticamente le loro flotte, ritirando i jet meno efficienti e abbandonando i mercati marginali all'ingrosso. Questo è uno scenario creato per Breeze. 'I mercati più grandi sono sulla nostra lista ora', afferma Porter. 'Lo spazio totale che possiamo affrontare è in realtà più grande.'
Quella finestra non resterà aperta a lungo. La ripresa del settore aereo nazionale sta prendendo slancio di mese in mese e le compagnie aeree stanno ripristinando il servizio il più velocemente possibile. Aeroporti e jet si riempiranno. Ci saranno file sempre più lunghe e clienti frustrati. Neeleman, che non può rispettare le linee - segnalano inefficienza e disattenzione ai clienti - sarà lì ad osservare, a servire il cliente occasionale stesso e sempre, sempre alla ricerca di nuovi angoli. 'Mi fa impazzire quando vado in un aeroporto e passo da Starbucks e ci sono 50 persone in fila', dice un uomo che non beve nemmeno caffè. 'Come diavolo possiamo reinventare tutta questa cosa?'
I dati suggeriscono che circa una nuova compagnia aerea ogni decennio prospera effettivamente. Neeleman l'ha fatto quattro volte senza precedenti e pensa di poterlo fare di nuovo. Il suo record suggerisce che dovrebbe essere un gioco da ragazzi, anche se con turbolenze occasionali.
