Jim Collins afferma che nel 1994, quando lui e il suo coautore, Jerry Porras, stavano scrivendo il libro fondamentale Built to Last, hanno discusso su cosa chiamare ambiziosi obiettivi a lungo termine che galvanizzano le aziende di successo. Porras preferiva qualcosa di professionale e decoroso, come la missione aziendale. Collins ha resistito per un termine che trasmetteva vividamente l'eccitazione, l'energia e l'audacia che spingeva le buste suscitate da tali sforzi. Ha prevalso e i BHAG (Big Hairy Audacious Goals) sono entrati nel lessico manageriale.
Inc. Editor-at-Large Leigh Buchanan ha parlato con Collins degli imprenditori che costruiscono le loro intere aziende attorno a BHAG.
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In che modo le aziende che perseguono BHAG sono diverse dalle altre?
Il potere del BHAG è che ti impedisce di pensare troppo in piccolo. Un grande BHAG cambia il lasso di tempo e contemporaneamente crea un senso di urgenza. È un vero paradosso. Quindi, da un lato, non farai un BHAG in tre anni. Non ce la farai in cinque anni. Un BHAG davvero buono ha probabilmente una durata minima di circa un decennio, e molti impiegano più tempo. Due decadi. Tre decenni. Quindi i tempi si estendono fino a dove non gestisci più per il quarto ma per il quarto di secolo.
D'altra parte, perché è così grande, così audace e così peloso, aumenta il senso di urgenza. Lo guardi e dici: Oh mio Dio, se vogliamo portare il mondo nell'era del jet o trasformare l'istruzione o mettere un computer su ogni scrivania, allora dobbiamo metterci al lavoro oggi con un livello di intensità che sia inesorabile. Perché l'unico modo per ottenere qualcosa di così grande è un'intensità e una concentrazione assolutamente ossessionate, monomaniacali e travolgenti che iniziano oggi e vanno domani e il giorno dopo e il giorno dopo e il giorno dopo per 365 giorni e poi per 3.650 giorni - questo è come si fa.
Inoltre, uno dei ruoli del BHAG è che se è davvero buono e abbastanza grande non puoi raggiungerlo se, nel processo, non costruisci una grande azienda, una grande organizzazione. Se ripensi alla missione lunare, la NASA ha dovuto operare davvero a un livello superbo per raggiungere questo obiettivo. Henry Ford stava cercando di democratizzare l'automobile, il che richiedeva un'azienda eccezionalmente ben gestita. A Teach for America Wendy Kopp sta raggiungendo il suo BHAG costruendo sistemi, costruendo l'organizzazione, costruendo un modo per insegnare, costruendo cultura, reclutando. Un BHAG ti aiuta a costruire una grande azienda. Perché se non hai una grande compagnia non puoi raggiungere il BHAG.
C'è una differenza tra le aziende fondate per perseguire BHAG e le aziende che adottano BHAG mentre vanno avanti?
Non sono sicuro che ci sia davvero molta differenza. Partire da zero con l'idea di costruire una grande azienda è in realtà un BHAG in sé e per sé. La maggior parte delle grandi aziende durature ha ridimensionato i propri obiettivi man mano che andavano avanti e ha iniziato a ottenere trazione. Alcune aziende di eccezionale impatto hanno iniziato a risolvere un problema proprio di fronte a loro e poi hanno scoperto quanto potesse essere grande il potenziale contributo della risoluzione di quel problema. E hanno riconosciuto di poterlo raggiungere. Molto spesso per le aziende è organico il modo in cui entrano in questo. Penso che l'intera mentalità imprenditoriale sia intrisa di una prospettiva BHAG.
Come giudichi se il tuo BHAG ha il livello appropriato di dimensioni, pelosità e audacia?
Abbiamo una serie di strumenti per aiutarti a determinare se hai un buon BHAG. Uno interessante è: credi che l'azienda abbia meno del 100% di possibilità di raggiungerlo, ma che l'organizzazione possa raggiungerlo se completamente impegnata? Una probabilità dal 50% al 70% di raggiungerlo è l'ideale. Non al 100%. Non come il 10% - perbacco, se abbiamo fatto tutto bene e tutto è andato per il verso giusto, abbiamo il 10% di possibilità di raggiungere questo BHAG. Una probabilità dal 50% al 70% è migliore del 100% e migliore del 10%.
Un altro elemento chiave è che richiederebbe un passo quantico nelle tue capacità? Perché, alla fine, lo scopo di un BHAG è migliorare la tua organizzazione. Ti costringe a migliorare notevolmente perché altrimenti non sarai in grado di raggiungerlo. È un meccanismo per stimolare il progresso. Inoltre, tra 25 anni saprai se l'hai raggiunto? Saresti in grado di guardarlo e dire, sì, l'abbiamo fatto davvero? Se non sapessi se l'hai raggiunto, non sarebbe un BHAG utile.
Penso sempre ai BHAG come a un'idea di gestione moderna. Ma, naturalmente, li abbiamo avuti nel corso della storia.
Ricordo che una volta qualcuno sostenne che non eravamo i primi a venire con l'idea dei BHAG. E ho detto che non credo che nessuno di noi possa affermare che l'idea di un BHAG sia qualcosa di nuovo per il mondo. La domanda allora era: quanto pensi che vadano i BHAG? Beh, almeno a Moses, se ci pensi. I BHAG esistono da molto, molto tempo. Nella storia industriale, pensa a Henry Ford. Stiamo per democratizzare l'automobile. Nel 1925 c'era una piccola compagnia chiamata Computing, Tabulating and Recording Company. Tom Watson cambia il nome in The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. scrive di guardare suo padre e pensare, vuoi dire quella piccola compagnia? Ma Watson stava fissando un BHAG che sarebbe diventato THE International Business Machines Corporation. Cosa che ovviamente ha fatto.
Cosa distingue i leader guidati da BHAG?
Il vero leader orientato al BHAG è meno interessato al successo. Sei più interessato al puro ed esilarante dolore del viaggio. Non avrai quella gratificazione immediata del risultato. Sarai immerso in esso e lavorerai e soffrirai per questo per molto tempo, come soffrono gli artisti. Devi goderti quel senso di disagio prolungato. È la ricerca, è l'allenamento, è la crescita, è spingersi oltre. Te la cavi davvero. Se pensi che stare in cima alla scogliera sia dove sta la gioia, non lo capisci. La vera gioia è in tutto il dolore, la crescita, la sofferenza e la creatività necessarie molto prima di arrivare in vetta.
I risultati sono molto fugaci in termini di come ti fanno sentire. Le persone reali di BHAG sono un po' perse senza la cosa che le spinge, la cosa in cui possono buttarsi. Fornisce un costrutto organizzativo per le loro vite. Ti svegli ogni mattina e ti alzi dal letto ed è in piedi in un angolo con grandi piedi pelosi e grandi occhi luminosi: il BHAG. Vai a letto la sera e appena prima di chiudere gli occhi vedi lì nell'angolo con grandi piedi pelosi e grandi occhi luminosi: il BHAG. Vive con te.
I BHAG influenzano la relazione tra il leader e il guidato?
Avete scritto molto sulla dipendenza dal fondatore e sullo stallo post-fondatore. Un modo per aggirare il problema è rendere le persone fedeli al BHAG piuttosto che fedeli al leader. Avere un obiettivo che è molto più grande del leader e non può essere raggiunto durante il mandato del leader, in modo che dopo che il leader se ne sia andato continui a fornire il proprio slancio. Dici: Vedi, non hai bisogno di me. Hai l'obiettivo. Se il BHAG è il faro e l'ispirazione, allora l'attività è molto più duratura. La missione lunare è stata uno dei grandi BHAG, ma la persona che ha articolato quell'obiettivo ci è stata tragicamente portata via nel 1963. Eppure l'obiettivo è andato dritto. Penso che sia qualcosa di davvero interessante da comprendere per gli imprenditori.
Dr phil aneska parte 2
Ho passato gli ultimi due giorni con Tommy Caldwell, il più grande scalatore della nostra generazione. Tommy ha fatto più free climb di chiunque altro, mai. Ci sono una mezza dozzina di vie che ha fatto che nessuno ha nemmeno ripetuto. Da quattro anni sta lavorando a una salita che sarà la salita più dura del mondo. Le persone nella comunità dell'arrampicata hanno difficoltà a comprendere quanto sia estrema questa cosa. Gli stavo chiedendo, cosa ti fa andare avanti su questo? Come ti sentirai se alla fine non ci riuscirai? E ha detto: Ogni passo del percorso mi fa crescere e mi rende più forte e fa sembrare ogni altra scalata relativamente facile. E se non ci riesco, ho fatto un regalo alle generazioni future. Ho indicato loro la strada. Penso che probabilmente ci riuscirà. Ma la cosa interessante è che come scalatore ha la stessa filosofia di questi imprenditori. Ho intenzione di mettermi là fuori. Sarò spinto così forte. E alla fine, quello che potrebbe succedere è che è un'ispirazione per la prossima generazione che lo riprenderà da lì.
