La definizione più semplice di team interfunzionali (o CFT) è gruppi composti da persone provenienti da diverse aree funzionali all'interno di un'azienda, ad esempio marketing, ingegneria, vendite e risorse umane. Questi team assumono molte forme, ma sono spesso costituiti come gruppi di lavoro progettati per prendere decisioni a un livello inferiore rispetto a quello consueto in una determinata azienda. Possono essere la forma primaria di struttura organizzativa di un'azienda oppure possono esistere in aggiunta alla struttura gerarchica principale dell'azienda.
I team interfunzionali sono diventati più popolari negli ultimi anni per tre motivi principali: migliorano il coordinamento e l'integrazione, superano i confini organizzativi e riducono i tempi del ciclo di produzione nello sviluppo di nuovi prodotti. Riunire persone provenienti da diverse discipline può migliorare la risoluzione dei problemi e portare a un processo decisionale più approfondito. I team promuovono uno spirito di collaborazione che può rendere più semplice il raggiungimento della soddisfazione del cliente e degli obiettivi aziendali allo stesso tempo.
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I team interfunzionali non sono nuovi. La compagnia di assicurazioni Northwestern Mutual Life ha aperto la strada al loro utilizzo negli anni '50 quando il CEO della società ha riunito persone dei dipartimenti finanziari, degli investimenti, attuariali e di altro tipo per studiare l'impatto che i computer avrebbero avuto sul mondo degli affari. Come risultato di quel primo CFT, Northwestern è stata tra le prime aziende del paese a creare un dipartimento di sistemi informativi che ha dato all'azienda un grande vantaggio competitivo man mano che i computer guadagnavano popolarità. L'azienda ora fa affidamento su team interfunzionali in quasi ogni aspetto della sua organizzazione. Sulla base di storie di successo come questa, le CFT sono cresciute lentamente in popolarità negli anni '60 e '70 prima di esplodere in popolarità negli anni '80, quando tempi di produzione più rapidi e prestazioni organizzative migliorate sono diventate fondamentali in quasi tutti i settori.
I team interfunzionali sono simili ai team di lavoro convenzionali, ma differiscono in molti modi importanti. In primo luogo, di solito sono composti da membri che hanno lealtà e obblighi in competizione con la loro subunità principale all'interno dell'azienda (ad esempio, un addetto al marketing che serve in un team interfunzionale ha forti legami con il suo dipartimento di appartenenza che possono entrare in conflitto con il ruolo gli viene chiesto di giocare sul CFT). In secondo luogo, nelle società in cui i CFT vengono utilizzati a tempo parziale rispetto a una struttura organizzativa permanente, sono spesso gruppi temporanei organizzati per uno scopo importante, il che significa che i membri del gruppo sono spesso sottoposti a notevoli pressioni. In queste squadre temporanee, è imperativo lo sviluppo precoce di un'interazione di gruppo stabile ed efficace. Infine, i CFT sono spesso tenuti a standard di prestazione più elevati rispetto ai team convenzionali. Non solo ci si aspetta che svolgano un compito o producano un prodotto, ma ci si aspetta anche che riducano il tempo di ciclo, creino conoscenza sul processo CFT e diffondano tale conoscenza in tutta l'organizzazione.
Affinché i team interfunzionali abbiano successo, sono stati identificati diversi fattori che sono indispensabili:
- I membri del team devono essere di mentalità aperta e altamente motivati.
- I membri del team devono provenire dalle aree funzionali corrette.
- È necessario un forte team leader con eccellenti capacità comunicative e una posizione di autorità.
- Il team deve avere sia l'autorità che la responsabilità per portare a termine la missione che gli è stata assegnata.
- La direzione deve fornire risorse e supporto adeguati per la squadra, sia morale che finanziario.
- Devono esistere comunicazioni adeguate.
Senza nessuno di questi elementi, qualsiasi team interfunzionale combatterà una dura battaglia per avere successo.
TEAM INTERFUNZIONALI E SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI
Molte aziende sono state in grado di utilizzare team interfunzionali per ridurre il tempo di ciclo nello sviluppo di nuovi prodotti. Di conseguenza, i CFT sono diventati uno strumento comune nello sviluppo di nuovi prodotti in molte aziende, specialmente in quelle industrie in cui il rapido cambiamento e l'innovazione sono la norma. I CFT hanno dimostrato la flessibilità di adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato e la capacità di sviluppare più rapidamente prodotti innovativi.
In passato, lo sviluppo di nuovi prodotti significava invariabilmente raccogliere dati in sequenza da un certo numero di reparti prima che un nuovo prodotto ricevesse il via libera. In primo luogo, l'idea sarebbe concettualizzata. Quindi, sarebbe passato al dipartimento marketing, che avrebbe condotto ricerche di mercato per vedere se il prodotto era fattibile. Il prodotto potrebbe quindi essere passato al reparto vendite, al quale verrebbe chiesto di creare una stima di vendita. Da lì, l'idea passerebbe all'ingegneria o alla produzione, che determinerebbe i costi per produrre il prodotto. Alla fine, con tutti quei numeri raccolti nel corso di mesi, o addirittura anni, il prodotto sarebbe passato a un comitato esecutivo che avrebbe approvato o annullato il progetto. A quel tempo, le condizioni di mercato a volte erano cambiate abbastanza da rendere il prodotto obsoleto.
I team interfunzionali eliminano la mentalità del 'buttalo oltre il muro' che passa un prodotto da un reparto all'altro. Invece, un membro di ciascuna delle aree funzionali di cui sopra avrebbe un rappresentante nel nuovo team di prodotto. I membri del team sarebbero venuti a conoscenza del nuovo prodotto allo stesso tempo e avrebbero iniziato a lavorare insieme alle stime. Se una parte del prodotto semplicemente non poteva essere fabbricata a un prezzo abbastanza basso, il membro del team di quell'area poteva immediatamente sedersi con il rappresentante tecnico e trovare un nuovo metodo di produzione. I due potrebbero quindi incontrarsi con i membri del team di marketing e vendite e discutere nuovi modi per posizionare il prodotto sul mercato. Il risultato, affermano i sostenitori, è un prodotto notevolmente migliorato che viene prodotto e immesso sul mercato in molto meno tempo rispetto a quanto ottenuto con i metodi tradizionali.
FORMARE UN TEAM INTERFUNZIONALE
Obiettivi stabiliti
Quando i CFT vengono convocati per la prima volta, il risultato potrebbe essere un conflitto. C'è una buona probabilità che alcuni dei membri del nuovo team si siano scontrati in passato quando le loro aree funzionali si sono scontrate su un progetto. Inoltre, alcuni membri di CFT potrebbero pensare che la loro area di specializzazione sia la più importante nella squadra e quindi assumere un senso di valore esagerato per la squadra. Infine, poiché i CFT spesso riuniscono persone che hanno ranghi molto diversi nella gerarchia organizzativa, possono esserci giochi di potere da parte di membri che sono dipendenti di alto livello al di fuori del team, ma in realtà sono parti interessate meno importanti del team. Quei membri del team di alto livello possono cercare di affermare l'autorità sul team in una situazione in cui dovrebbero essere rinviati ai membri del team di livello inferiore.
Il modo migliore per risolvere questi conflitti è stabilire obiettivi chiari per il team. È importante iniziare con un obiettivo generale, come migliorare la qualità, ma obiettivi più specifici dovrebbero essere fissati quasi immediatamente per dare al gruppo un legame comune e garantire che tutti lavorino insieme per raggiungere l'obiettivo. Gli obiettivi sono più facili da stabilire se la ricerca è stata condotta da qualcuno nell'organizzazione prima della convocazione del team. Ciò consente al team di passare direttamente alla definizione degli obiettivi e alla risoluzione dei problemi senza impantanarsi nella ricerca di base.
Quando si fissano gli obiettivi, è importante definire chiaramente il problema che deve essere risolto, non la soluzione che deve essere raggiunta. Se la soluzione desiderata viene trattenuta al risultato, l'attenzione del gruppo diventa troppo ristretta: la gamma di opzioni viene ridotta per adattarsi a quella soluzione prima ancora che il team inizi il suo lavoro. Inoltre, quando si fissano gli obiettivi, il team dovrebbe determinare se ci sono limiti operativi che deve affrontare. Ad esempio, ci sono limiti di tempo o di budget che devono essere considerati? Ci sono delle soluzioni che sono state ritenute indesiderabili dai funzionari dell'azienda? Il team deve riconoscere questi limiti e aggirarli se spera di riuscire a raggiungere il suo obiettivo.
L'ultima cosa da fare quando si fissano gli obiettivi è assicurarsi di identificare le interdipendenze chiave sul team: un membro del team deve finire la sua parte del progetto prima che un altro membro del team possa iniziare? È essenziale conoscere questi passaggi sequenziali prima che un team approfondisca il suo progetto.
Lavora con gli stakeholder chiave
Gli stakeholder sono quelle persone che possono trarre vantaggio o perdere dal lavoro del team. Ogni stakeholder dovrebbe essere rappresentato nel team, e sono questi stakeholder che possono creare o distruggere il team. Ad esempio, se un capo dipartimento chiave non crede che il team sia necessario, può impedire ai suoi migliori dipendenti di partecipare al team, privando così il team di risorse. Oppure, quel capo dipartimento può scegliere di ignorare il lavoro del team, conducendo gli affari come al solito perché il team minaccia il suo ruolo tradizionale nell'azienda. Spetta alla proprietà aziendale, alla direzione e ai membri chiave di CFT far comprendere a tutte le parti interessate l'importanza del team, il suo scopo e le sue priorità.
Anche i clienti, interni o esterni, sono stakeholder. I team dovrebbero trascorrere il tempo massimo consentito interagendo con i clienti per conoscere le loro esigenze e quali risultati si aspettano dal team. Alcuni CFT trovano che funzioni meglio se una persona viene nominata per fungere da collegamento con il cliente perché rende più facile per i clienti fornire feedback al team e consente al team di far seguire a una persona la formazione sulle capacità di gestione del cliente. Altre aziende hanno avuto successo nel consentire ai clienti di unirsi al team o di partecipare alle riunioni del team come osservatori.
Quando si identificano tutte le parti interessate, determinare il livello di rappresentanza di cui ciascuno ha bisogno nel team. Alcuni gruppi avranno bisogno di membri permanenti, altri potrebbero aver bisogno di partecipare solo ad alcune aree del progetto. Comunicare con tutte le parti interessate e chiunque altro nell'azienda sia interessato dal lavoro del team. Non riservare sorprese: questo renderà le persone resistenti al lavoro che il team sta cercando di realizzare. Le fasi della comunicazione dovrebbero essere decise in anticipo e pianificate con la stessa attenzione di qualsiasi altra parte del progetto.
Northwestern Mutual Life, uno dei leader nei CFT, ha ampliato l'idea degli stakeholder. Quando era solito creare un CFT, Northwestern seguiva il modello tradizionale e nominava solo quelle persone i cui ruoli erano cruciali per il processo in corso. Non è più così. Ora, Northwestern sta sperimentando la nomina di una persona per ogni CFT che non sia affatto uno stakeholder. Colleen Stenholt, direttore delle risorse umane della Northwestern, è stata citata in Ottenere risultati rivista affermando che 'Uno dei nostri obiettivi è uscire dalla scatola e le parti interessate sono le persone che hanno costruito la scatola'. Ha continuato osservando che gli estranei sono desiderabili perché non sono bloccati in un modo di pensare stabilito e sono spesso quindi in grado di portare una nuova prospettiva a un problema.
Affrontare il conflitto di squadra
I CFT spesso affrontano situazioni di conflitto regolari. Ciò è particolarmente vero per i team interfunzionali relativamente nuovi. I proprietari e i manager delle aziende dovrebbero essere consapevoli, tuttavia, che è possibile adottare misure importanti per gestire e ridurre i conflitti, tra cui:
- Fornire a tutti i membri del team una formazione sulla risoluzione dei conflitti. I conflitti possono avere valore se gestiti correttamente, quindi è necessario migliorare le capacità di ascolto e di costruzione del consenso dei membri del team.
- Assicurati che il personale delle risorse umane dell'azienda sia coinvolto nel processo di team building per aiutare a insegnare abilità di facilitazione e dinamiche di gruppo.
- Ignora il grado o lo stato percepito di ciascun membro del gruppo e stabilisci degli standard che diano valore a ciò che ogni membro del team porta al CFT.
- Co-localizzare i membri del team. Mettere insieme i membri del team ogni giorno rafforza la comunicazione e abbatte le barriere.
TEAM INTERFUNZIONALI E PICCOLE IMPRESE
Molte persone pensano che i team interfunzionali abbiano successo solo nelle grandi aziende. La saggezza convenzionale impone che le piccole aziende probabilmente stiano già operando in modo interfunzionale per necessità, ovvero l'azienda è così piccola che le persone devono svolgere più attività e lavorare insieme a tutti gli altri nell'azienda. Sebbene ciò possa essere vero nelle operazioni di avviamento, non è certamente vero per la maggior parte delle piccole imprese. La maggior parte delle piccole operazioni deve valutare i pro ei contro proprio come le loro controparti più grandi quando decidono se utilizzare o meno i CFT. Coloro che hanno scelto di adottare i CFT sono stati ampiamente soddisfatti dei risultati.
Per esempio, Ottenere risultati rivista ha documentato l'uso di CFT da parte di Reprint Management Services di Lancaster, Pennsylvania, una piccola azienda con meno di 30 dipendenti. Il proprietario dell'azienda ha originariamente organizzato la sua azienda in unità funzionali, ma ha scoperto che gli era rimasto uno strano assortimento di dipendenti che non rientravano in nessuno dei team esistenti. Di conseguenza, ha creato un team interfunzionale permanente per gestire progetti speciali in azienda. I risultati sono stati immediati e impressionanti. Ha affermato che da quando ha adottato il concetto di team interfunzionale:
- I dipendenti con ruoli di supporto sono più interessati ai profitti e ai modi per aumentare le vendite. Ora si rendono conto che più l'azienda ha successo, più ne beneficiano direttamente.
- Le persone comunicano più apertamente e sono più utili l'una all'altra. C'è un senso molto più grande di lavoro di squadra invece di ogni persona che cerca il numero uno.
- Le capacità di risoluzione dei problemi dei dipendenti sono migliorate notevolmente ed è più facile creare consenso per una determinata soluzione.
- È più probabile che le persone parlino e segnalino i problemi. Prima della CFT, le persone avevano maggiori probabilità di essere passive e silenziose, ragionando sul fatto che il problema non era loro responsabilità.
- Le persone riconoscono che c'è forza nella diversità, che non tutti devono essere d'accordo su un problema. Sanno di essere capiti, ma che alcune persone possono ancora scegliere di non essere d'accordo con loro e che tali differenze sono accettabili.
Anche i membri del personale hanno beneficiato dell'accordo CFT. I dipendenti ora comprendono i diversi processi che si verificano all'interno dell'organizzazione e comprendono le interrelazioni tra le diverse aree funzionali. Invece di guardare solo al loro unico 'silo' di operazioni, i dipendenti ora vedono il quadro generale. Infatti, secondo i sostenitori di CFT, i dipendenti che partecipano spesso migliorano le loro capacità interpersonali e di problem solving, il che li rende dipendenti migliori e li rende più attraenti nel mercato del lavoro se scelgono di perseguire altre opportunità. Infine, i sostenitori affermano che i dipendenti hanno meno probabilità di annoiarsi del proprio lavoro quando gli viene data l'opportunità di apprendere nuove competenze sul CFT.
COMPENSI E SQUADRE INTERFUNZIONALI
L'obiettivo generale dei team interfunzionali è aumentare i profitti organizzativi attraverso il lavoro di squadra. Di conseguenza, le aziende hanno dovuto sviluppare nuovi sistemi di compensazione per premiare i membri dei team interfunzionali. Un esempio di ciò è la retribuzione degli incentivi di squadra. Invece di aumentare il merito individuale, i membri del team guadagnano invece premi basati sulle prestazioni complessive del team. Il pool di incentivi è finanziato da maggiori profitti e nuove attività create a seguito dell'utilizzo dei team. L'ammontare del compenso che può essere guadagnato nel modello di incentivazione del team è in realtà molto maggiore di quello che può essere ottenuto nel sistema standard di merito individuale.
Un altro sistema che si è dimostrato popolare nelle organizzazioni che utilizzano CFT è il sistema chiamato Pay for Applied Services (PAS). Con questo sistema, i dipendenti che apprendono e applicano nuove competenze hanno un aumento della retribuzione di base. Inoltre, i bonus sulle prestazioni sono disponibili se i loro team e l'azienda ottengono risultati migliori del previsto. La PAS funziona in questo modo: i dipendenti identificano il loro 'servizio primario', ovvero la loro abilità lavorativa o titolo di base. Questo servizio primario determina lo stipendio iniziale della persona. Viene determinata una fascia di stipendio per tutte le persone che forniscono quel servizio primario, che va dal livello base al massimo in base all'esperienza e alle prestazioni. I dipendenti possono aumentare il proprio stipendio in modo tradizionale, ottenendo aumenti all'interno della propria gamma di servizi, oppure possono apprendere nuovi servizi e beneficiare di bonus o aumenti. Oltre agli aumenti individuali, i dipendenti possono guadagnare bonus di incentivazione del team che ammontano fino al 10% della retribuzione base. Gli incentivi al team vengono pagati una volta all'anno.
INCONVENIENTI PER I TEAM INTERFUNZIONALI
I team interfunzionali sono diventati parte integrante del panorama aziendale in molti settori negli ultimi anni. Ma gli osservatori sottolineano che il loro uso può avere inconvenienti non intenzionali se le aziende non sono vigili.
Ad esempio, gli analisti notano che i CFT possono effettivamente limitare la crescita professionale dei membri del team perché hanno un focus ristretto in un'area. Di conseguenza, alcune aziende hanno avuto successo scuotendo le cose periodicamente. Dopo due anni di servizio nella stessa squadra, i membri del team possono annoiarsi e sentire che stanno imparando solo sui clienti o sulle categorie di attività gestite dal loro team. La soluzione? I membri del team dovrebbero essere ruotati periodicamente su altri team. Questo può aiutare a prevenire un senso di stagnazione e aiutare a mantenere vivi gli aspetti innovativi del team interfunzionale con nuovi membri.
Alcune aziende cercano di affidare progetti a CFT che sono semplicemente troppo ampi e sono essenzialmente destinati al fallimento fin dall'inizio. Progetti così grandi mancano dell'attenzione necessaria per il successo di CFT e cercare di far funzionare un progetto del genere in quell'ambiente può inasprire un'intera organizzazione sull'utilizzo di CFT per altri progetti. Un'altra trappola sicura è quella di stabilire un CFT senza imporre né scadenze di progetto né scadenze intermedie di reporting. Senza un senso di urgenza per completare un progetto, il progetto quasi sicuramente si fermerà e fallirà.
Anche convertire i dipendenti a un nuovo sistema di compensazione quando vengono implementati i CFT può essere difficile. Quando gli incentivi del team sostituiscono gli aumenti di merito individuali, i membri del team spesso si lamentano, anche se si può guadagnare più denaro nel sistema basato sul team. I dipendenti spesso sentono di avere un controllo molto limitato sull'aumento o meno dei profitti dell'azienda, quindi non hanno alcun controllo su come guadagnare un aumento. Inoltre, molti dipendenti esitano a rinunciare al proprio aumento di merito per il bene della squadra. Potrebbero vedere il piano di squadra come un modo per chiedere di più ai team che ai singoli senza restituire nulla in cambio.
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