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Cultura aziendale

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La cultura aziendale si riferisce ai valori, agli atteggiamenti, agli standard e alle credenze condivisi che caratterizzano i membri di un'organizzazione e ne definiscono la natura. La cultura aziendale è radicata negli obiettivi, nelle strategie, nella struttura e negli approcci di un'organizzazione al lavoro, ai clienti, agli investitori e alla comunità più ampia. In quanto tale, è una componente essenziale per il successo o il fallimento finale di qualsiasi azienda. Concetti strettamente correlati, discussi altrove in questo volume, sono l'etica aziendale (che afferma formalmente i valori dell'azienda) e l'immagine aziendale (che è la percezione pubblica della cultura aziendale). Il concetto è un po' complesso, astratto e difficile da afferrare. Un buon modo per definirlo è per indiretto. L'Hagberg Consulting Group fa proprio questo sulla sua pagina Web sull'argomento. HCG suggerisce cinque domande che, se risolte, arrivano all'essenza:

  • Quali 10 parole useresti per descrivere la tua azienda?
  • Da queste parti cosa è veramente importante?
  • Da queste parti chi viene promosso?
  • Da queste parti quali comportamenti vengono premiati?
  • Da queste parti chi si adatta e chi no?

Come suggeriscono queste domande, ogni azienda ha una cultura, ma non tutte le culture (o aspetti di esse) aiutano un'azienda a raggiungere i propri obiettivi. Le domande suggeriscono anche che le aziende possono avere una 'cultura reale', percepibile rispondendo a queste domande, e un'altra che potrebbe suonare meglio ma potrebbe non essere quella vera.

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EMERGENZA E CARATTERISTICHE

Il concetto di cultura aziendale è emerso come una realtà coltivata consapevolmente negli anni '60 insieme a sviluppi correlati come il movimento per la responsabilità sociale, a sua volta conseguenza dell'ambientalismo, del consumismo e dell'ostilità pubblica nei confronti delle multinazionali. La consapevolezza della cultura aziendale è stata senza dubbio anche una conseguenza della crescita, non ultima l'espansione all'estero, dove le aziende si sono trovate a competere in altre culture nazionali. La competizione degli Stati Uniti con il Giappone, con la sua cultura aziendale unica, è stata un'altra influenza. Così è stata l'ascesa alla ribalta dei guru del management, il cui decano era Peter Drucker. Quando le aziende hanno preso coscienza di se stesse come attori sulla scena sociale, la cultura aziendale è diventata un altro aspetto del business da osservare e valutare, insieme alle misure 'duri' di beni, ricavi, profitti e rendimento per gli azionisti.

La cultura aziendale per definizione influenza le operazioni di un'impresa. È anche, per definizione, qualcosa che fluisce dal management verso il basso e verso l'esterno. In molte aziende, la 'cultura' è stata impostata molto presto dall'attività carismatica e dalla leadership di un fondatore. Ma man mano che le tendenze principali diventano profondamente istituzionalizzate, la cultura aziendale diventa anche un'abitudine istituzionale acquisita dai nuovi arrivati. In pratica, 'reinventare' l'azienda dall'alto verso il basso, quindi, è difficile da realizzare, richiede tempo e avviene solo sotto una forte leadership.

Gli osservatori e gli analisti del fenomeno tendono a suddividere la cultura nelle sue varie espressioni legate sia ai maggiori elettori (dipendenti e lavoratori, clienti, venditori, governo, comunità) sia a metodi o stili di funzionamento (cauti, conservatori, a rischio, aggressivi , innovativo). Una cultura aziendale può anche, oltrepassando certi limiti, diventare suicida, come illustra il caso di Enron Corporation, il commerciante di energia. Nella cultura Enron uno stile aggressivo, creativo e ad alto rischio ha portato alla frode e al collasso finale. L'analisi è utile per comprendere come una cultura aziendale si esprime in aree specifiche. Tuttavia, il concetto è sociale e culturale, come implica la frase stessa. Non si presta alla riorganizzazione mediante una riorganizzazione degli elementi costitutivi standard.

CULTURA NELLE PICCOLE IMPRESE

La cultura può essere una considerazione particolarmente importante per le piccole imprese. Una cultura aziendale sana può aumentare l'impegno e la produttività dei dipendenti, mentre una cultura malsana può inibire la crescita di un'azienda o addirittura contribuire al fallimento aziendale. Molti imprenditori, quando iniziano una nuova attività, tendono naturalmente ad assumersi una grande responsabilità. Man mano che l'azienda cresce e aggiunge dipendenti, tuttavia, lo stile di gestione autoritario che l'imprenditore ha utilizzato con successo in un'azienda molto piccola può diventare dannoso. Invece di tentare di mantenere il controllo su tutti gli aspetti dell'attività, il piccolo imprenditore dovrebbe, come ha detto il consulente Morty Lefcoe Affari della nazione , sforzati di 'convincere tutti gli altri nell'organizzazione a fare il tuo lavoro, mentre crei un ambiente in modo che possano farlo'.

In una cultura sana, i dipendenti si considerano parte di una squadra e ottengono soddisfazione dall'aiutare l'intera azienda ad avere successo. Quando i dipendenti percepiscono che stanno contribuendo a uno sforzo di gruppo di successo, è probabile che il loro livello di impegno e produttività, e quindi la qualità dei prodotti o servizi dell'azienda, migliori. Al contrario, i dipendenti in una cultura malsana tendono a considerarsi individui, distinti dall'azienda, e si concentrano sui propri bisogni. Svolgono solo i requisiti più basilari del loro lavoro e la loro principale, e forse unica, motivazione è il loro stipendio.

Poiché ogni azienda è diversa, ci sono molti modi per sviluppare una cultura che funzioni. Di seguito sono riportati alcuni principi fondamentali che i proprietari di piccole imprese dovrebbero prendere in considerazione per creare una sana cultura aziendale:

La cultura aziendale prevalente inizia dall'alto . Gli imprenditori devono spiegare e condividere la propria visione del futuro dell'azienda con i propri dipendenti. 'Lascia che la tua visione per l'azienda diventi la loro visione per l'azienda', ha dichiarato John O'Malley nel suo articolo 'Come creare una cultura aziendale vincente'. Continua dicendo che 'un'azienda senza una visione è di natura reattiva e il suo management raramente è sicuro di affrontare le minacce della concorrenza e di fare un passo nel futuro'. Inoltre, i proprietari di piccole imprese dovrebbero essere consapevoli che il loro comportamento e il loro atteggiamento stabiliscono lo standard per l'intera forza lavoro. I proprietari di piccole imprese che danno il cattivo esempio in aree come lo stile di vita, la dedizione alla qualità, l'etica aziendale o personale e le relazioni con gli altri (clienti, fornitori e dipendenti) troveranno quasi sicuramente le loro aziende definite da tali caratteristiche.

Tratta tutti i dipendenti allo stesso modo . Gli imprenditori dovrebbero trattare tutti i dipendenti allo stesso modo. Ciò non significa che gli imprenditori non possano concedere ricompense extra ai lavoratori che eccellono, ma significa che le interazioni con tutti i dipendenti dovrebbero essere basate su un fondamento di rispetto per loro. Una trappola particolare in questo settore per molti proprietari di piccole imprese è il nepotismo. Molte piccole imprese sono a conduzione familiare. Ma le linee di sangue dovrebbero essere irrilevanti nelle operazioni quotidiane. 'Le aziende di successo '¦ ripongono costantemente aspettative del tipo 'non sei diverso' sui membri della famiglia che impiegano', ha osservato O'Malley. 'Fare diversamente mina rapidamente il morale dei dipendenti'¦. Mostrare favoritismi sul posto di lavoro è come nuotare con gli squali: sei destinato a essere morso».

Le decisioni di assunzione dovrebbero riflettere la cultura aziendale desiderata . Il saggio proprietario di una piccola impresa assumerà lavoratori che tratteranno bene i clienti e i colleghi e si dedicheranno a padroneggiare i compiti di cui sono responsabili. Dopotutto, il 'buon atteggiamento' è una componente essenziale di qualsiasi sana cultura aziendale. Ma gli imprenditori e i loro manager devono anche assicurarsi che le decisioni di assunzione non siano basate su questioni etniche, razziali o di genere. Inoltre, le aziende in genere traggono vantaggio dall'avere una forza lavoro diversificata piuttosto che eccessivamente omogenea.

La comunicazione bidirezionale è essenziale . I proprietari di piccole imprese che discutono realisticamente dei problemi con la propria forza lavoro e chiedono l'aiuto dei dipendenti per risolverli saranno probabilmente ricompensati con un ambiente interno sano. Questa può essere una risorsa importante, poiché una volta stabilita una cultura partecipativa e coinvolgente, può aiutare a spingere una piccola impresa davanti alla concorrenza.

D'altra parte, i problemi con la cultura aziendale possono svolgere un ruolo importante nei fallimenti delle piccole imprese. Quando i dipendenti svolgono solo le attività necessarie al proprio lavoro, invece di dedicare sforzi extra per conto dell'intera azienda, la produttività diminuisce e la crescita si arresta. Sfortunatamente, molti imprenditori tendono a ignorare le culture in via di sviluppo all'interno delle loro attività finché non è troppo tardi per apportare i cambiamenti necessari.

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In un articolo per Imprenditore , Robert McGarvey ha delineato alcuni segnali di avvertimento di problemi con la cultura aziendale, tra cui: aumento del fatturato; difficoltà nell'assumere persone di talento; dipendenti che arrivano al lavoro e tornano a casa puntualmente; scarsa partecipazione agli eventi aziendali; una mancanza di comunicazione onesta e comprensione della missione aziendale; una mentalità 'noi contro loro' tra dipendenti e management; e il calo della qualità e della soddisfazione del cliente. Una piccola impresa che mostra uno o più di questi segnali di allarme dovrebbe considerare se i problemi derivano dalla cultura aziendale. In tal caso, il piccolo imprenditore dovrebbe adottare misure per migliorare la cultura, anche riaffermando la missione e gli obiettivi dell'azienda e stabilendo un rapporto più aperto con i dipendenti.

BIBLIOGRAFIA

Barriera, Michele. 'Costruire una sana cultura aziendale'. Affari della nazione . settembre 1997.

'Cultura aziendale: dire all'amministratore delegato che il bambino è brutto'. Gruppo di consulenza Hagenberg. Disponibile da http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Estratto il 2 febbraio 2006.

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Hindle, Tim. Guida sul campo alla strategia . Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.

McGarvey, Robert. 'Scontro di culture.' Imprenditore . novembre 1997.

O'Malley, John. 'Come creare una cultura aziendale vincente'. Birmingham Business Journal . 11 agosto 2000.

Fegan, Barry. Sviluppare la cultura aziendale: la gioia della leadership . Contesto Press, 1996.