Quando essi erano ancora studenti universitari alla Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet e Nathaniel Ru non erano ancora superamici. Si conoscevano perché Ru sedeva dietro Neman in Contabilità 101, e la stanza del dormitorio delle matricole di Jammet era accanto a quella di Neman. Ma dopo essersi diplomati, nel 2007, hanno deciso di provare ad aprire un negozio di insalate e yogurt gelato di 560 piedi quadrati: dolceverde . La loro amicizia è cresciuta con l'azienda. Quando la società aveva 20 sedi, da Washington a Filadelfia, e stavano raccogliendo fondi per un'espansione nazionale, i tre erano diventati così amichevoli da rendere nervosi i loro potenziali investitori. Questi fratelli in insalata erano veri?
'Era insolito e, francamente, una preoccupazione', ricorda Steve Case, CEO di Revolution e membro del consiglio di amministrazione di Sweetgreen. 'Erano co-CEO che condividevano lo stesso ufficio e, quando abbiamo investito, almeno due dei tre condividevano lo stesso appartamento'. (Ru e Neman vivevano in una casa a Georgetown. Jammet viveva dall'altra parte della strada.) 'Su un certo livello, è come, non è dolce? Come Kumbaya. D'altra parte, quando arriva il momento critico, come verranno prese le decisioni qui? Come andrà davvero a scalare?'
Jammet, Neman e Ru chiamano la loro filosofia Sweetlife. Significa proiettare una sincera bonomia sempre e ovunque, trattando i propri clienti, dipendenti e fornitori come tratterebbero gli amici intimi. I valori fondamentali pubblicati da Sweetgreen includono 'Add the Sweet Touch' (per 'creare connessioni significative ogni giorno') e 'Win win win' (per l'azienda, il cliente e la comunità). Ogni piatto del menu di Sweetgreen è fatto da zero, ha meno di 800 calorie e non contiene zuccheri aggiunti (tranne forse un po' di sciroppo d'acero locale). Trattano i loro fornitori di agricoltori locali come delle star, elencando i loro raccolti su lavagne e cantando sulla nuova stagione di verdure come se fosse una prima di un film, sia che le verdure di debutto siano una zucca koginut 'visionaria e saporita' o umili sunchokes. E saltano le normali pubblicità a favore di eventi insoliti, il più famoso è l'enorme festival musicale Sweetlife, che hanno organizzato dal 2011 al 2016, un baccanale di 20.000 persone che balla e lattuga che ha diffuso il ronzio ben oltre qualsiasi spot televisivo di 30 secondi.
Finora, l'approccio solare dei fondatori ha prodotto risultati scintillanti: dieci anni dopo la sua fondazione, Sweetgreen opera da costa a costa, con 93 sedi e 4.000 dipendenti. La catena è redditizia, con i margini operativi dei suoi negozi che si avvicinano a quelli di Chipotle al suo apice (circa il 20 percento). Le vendite a livello di sistema sono cresciute di oltre il 40% per tre anni consecutivi. Più di un milione di persone hanno scaricato l'app Sweetgreen; i social media sono pieni di fan che descrivono il loro amore per le ciotole di grano Shroomami in modi normalmente associati a frappè, cheeseburger o Beyoncé. Ci sono oltre 10.000 clienti d'élite, noti come membri Sweetgreen Gold e Black, che spendono più di $ 1.000 ogni anno per le insalate della catena.
Nel mondo delle catene di ristoranti, i marchi cult in rapida crescita generalmente servono ai loro investitori una cosa: un'IPO. Fino allo scorso novembre, quasi tutti si aspettavano che Sweetgreen diventasse pubblico e - come Starbucks negli anni '90, Chipotle negli anni '90 e Shake Shack nel 2015 - diventasse il titolo più ambito dell'industria alimentare.
Invece Neman, Jammet e Ru hanno fatto un annuncio così Sweetlife che persino alcuni dei loro dirigenti si sono chiesti se i tre amici fossero finalmente andati troppo oltre. Sweetgreen non poteva più essere una semplice catena di insalate, dichiaravano: doveva essere un'azienda tecnologica. Questo era l'unico modo in cui l'azienda poteva non solo servire i clienti, la sua comunità e se stessa, per ottenere la vittoria, la vittoria, la vittoria, ma anche riparare l'intera industria della ristorazione e migliorare la salute del mondo.
'Vediamo Sweetgreen come più di un semplice ristorante ... ma che si evolve in una piattaforma alimentare', ha detto Neman alla CNBC nel dicembre 2018. Naturalmente, la base di Sweetgreen aveva già sentito questo tipo di discorso dai fondatori. 'Pensare come un'azienda tecnologica' era diventato un mantra interno negli anni precedenti, poiché la catena aveva sviluppato la propria app mobile, aggiunto opzioni di ordinazione digitale come Uber Eats e reso molti dei suoi negozi senza contanti. (E, come risultato di questi sforzi, le vendite dai canali digitali hanno già rappresentato oltre la metà delle entrate della catena.)
Ma quest'ultima spinta tecnologica è stata molto più rischiosa e drammatica. I fondatori avevano raccolto 200 milioni di dollari, cinque volte il precedente round di finanziamento di Sweetgreen, un investimento che ha portato la valutazione dell'azienda a ben oltre un miliardo di dollari. Nelle apparizioni sui media, sembravano uomini posseduti dai fantasmi della Silicon Valley: Sweetgreen era una 'piattaforma' e il suo cibo, 'contenuto'. Hanno detto che la società era al lavoro su un'app mobile basata sull'intelligenza artificiale e cucine nel cloud, il tutto in nome di 'esperienze senza attrito'. Avevano persino pianificato di sfruttare la blockchain. Non tutti sono stati in grado di sopportare il cambiamento: già diversi dirigenti nervosi e un membro del consiglio hanno lasciato l'azienda, almeno in parte a causa delle loro preoccupazioni.
Ormai, qualsiasi seguace del mondo delle startup ha familiarità con il cosiddetto 'pivot to tech', l'idea che un'azienda in un'industria non tecnologica sia in realtà una macchina per l'innovazione dirompente. I fondatori di Sweetgreen sono visionari o semplicemente inseguono l'ultimo oggetto luccicante?
Nel 2016, i fondatori si sono trasferiti da Washington, D.C., a un twee mall a Culver City, Los Angeles, chiamato non ironicamente Platform. È una Disneyland artigianale: un visitatore può prendere un cono Vegan Cherry Heartbeet da Van Leeuwen (una gelateria resa famosa per la prima volta a Brooklyn), aspettare un caffè versato da una sola origine al Blue Bottle (originario di San Francisco), o vai da Esopo (di Melbourne) per prendere una bottiglia di detergente per il viso ai semi di prezzemolo per $ 60. Poi c'è il tempio in legno chiaro della lattuga, il flagship store Sweetgreen, dove gli aderenti all'ora di pranzo aspettano in una fila perpetua, le teste chine davanti agli schermi dei loro iPhone, mentre una dozzina di dipendenti in maglietta leggono 'passione + scopo' insalata di tong e grani antichi in ciotole compostabili.
'Avevamo paura che saremmo stati Blockbustered, per mancanza di una parola migliore.'Al piano superiore troverai la Treehouse, a.k.a. Sweetgreen corporate, dove 175 dipendenti lavorano a lunghi tavoli bianchi circondati da slogan motivazionali ('BE PRESENT' ne legge uno in stampatello gigante sulle porte dell'ascensore). Neman, Jammet e Ru condividono un ufficio con pareti di vetro vicino all'ingresso. Si siedono insieme, i piani dei tavoli puliti tranne che per tre laptop, tre taccuini Moleskine verde chiaro e pile di carta, posta e libri ben quadrate come il libro di Derek Thompson. Creatori di successo , che qualcuno ha recentemente dato a Neman per ispirarlo a pensare al cibo nello stesso modo in cui 'i produttori musicali pensano alla creazione di contenuti virali', dice.
Da lì, delineano il futuro del settore della ristorazione come lo vedono. 'In passato, tutti avevano un'auto e il drive-thru era la risposta a questa domanda. Ora tutti hanno un telefono', afferma Neman, perfezionando la propria visione: i ristoranti devono attrarre i consumatori che incontrano il mondo attraverso i loro schermi mobili e si aspettano di ricevere il cibo, al lavoro, a casa, senza mai aver bisogno alzare lo sguardo.
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Per adattarsi a questo nuovo mondo, gli ordini online della maggior parte dei negozi vengono evasi in linee di assemblaggio di insalate dedicate e quindi depositati in speciali aree di ritiro vicino all'ingresso. Con il loro carattere nero sans serif e le immagini giustificate a sinistra e a destra, anche le schede dei menu di Sweetgreen assomigliano a un layout Web mobile, come per facilitare la transizione per i dipendenti dal telefono quando finalmente alzano lo sguardo.
Ma, sostengono i fondatori, niente di tutto questo prepara sufficientemente Sweetgreen per il nuovo mondo. Per farlo, devono far saltare in aria l'intera idea di un ristorante.
'Come pensi al menu che hai in mano in modo digitale? Come giudichi l'esperienza nelle cucine in chiave digitale? Come si fa a rompere completamente questa nozione di cosa sia un 'ristorante' e cosa sia un 'menu'?' Neman dice, le citazioni delle dita sparano via. 'Questo menu di 12 cose, perché ha senso?'
Se dovessi suddividere i tre co-fondatori nella sacra trinità di imbroglione, hipster e hacker, Neman è sicuramente il truffatore. Il 34enne CEO è un parlatore veloce che è incline a fare grandi dichiarazioni, spesso iniziando con la frase 'Alla fine della giornata' (come in: 'Alla fine della giornata, crediamo che le moderne aziende di consumo stiano andando dover possedere la piattaforma e il contenuto' o 'In fin dei conti, vogliamo sostituire McDonald's come marchio alimentare iconico globale').
L'hipster del trio è Ru, 33 anni, dai capelli mossi, che il giorno in cui l'ho incontrato indossava tutto nero tranne che per le Nike bianche luminose e una cintura con piccoli arcobaleni. ('L'ho preso in un posto a Tokyo.') Supervisiona gli sforzi di marketing dell'azienda ed è colui che alla fine capisce l'esperienza del cliente, sia al telefono che nello spazio fisico reale.
Ciò lascia Jammet, 34 anni, come l'hacker, anche se nel caso di Sweetgreen è un mago con condimenti per insalata e combinazioni di sapori di verdure, non algoritmi di apprendimento automatico o Python. Jammet è cresciuto nei ristoranti di New York, dove i suoi genitori possedevano e gestivano il leggendario La Caravelle, e supervisiona la catena di approvvigionamento locale di Sweetgreen, lo sviluppo dei negozi e la ricerca e sviluppo culinario.
Neman dice di aver riconosciuto per la prima volta il problema di ridimensionare Sweetgreen allo stesso modo di ogni altra catena alimentare ogni volta che osservava i clienti che si aggiravano lungo il bancone delle insalate. Ha servito troppi obiettivi contrastanti contemporaneamente: i clienti hanno avuto alcuni momenti per scegliere un'opzione nella scheda del menu in alto. I dipendenti, nel frattempo, hanno dovuto accogliere allegramente questi clienti indecisi e preparare il cibo il più rapidamente possibile. Offri troppe opzioni e la linea si muove troppo lentamente e i volumi di vendita crollano; sbrigati e diventerai Subway.
È arrivato a pensare alla linea come al simbolo del passato di Sweetgreen. 'La nostra tastiera BlackBerry', dice Neman, riferendosi all'interfaccia smartphone con pulsanti rigidi portata all'estinzione da touchscreen in vetro liscio.
Il futuro dell'azienda? Mela. Netflix. Servizi Web Amazon.
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Questa non è la prima volta Sweetgreen ha reinventato le sue ambizioni.
Quando Neman, Ru e Jammet hanno fondato Sweetgreen appena usciti dal college, le aspirazioni del trio erano grandi quanto un campus: costruire un'opzione rapida e salutare per gli studenti di Georgetown abituati a divorare sottomarini al Booeymonger o la 'follia di pollo' al Wisemiller's Deli. Per distinguere il loro piccolo negozio, hanno rinnovato un vecchio locale storico di hamburger, hanno assunto un elegante studio di architettura e hanno acquistato verdure dal mercato degli agricoltori di Dupont Circle piuttosto che passare attraverso i soliti distributori.
L'anno successivo, si sono istruiti nella meccanica della vendita al dettaglio. Il posto che hanno affittato non aveva tubature, elettricità o spazio per celle frigorifere. Non sono riusciti a prevedere che pochissime persone avrebbero comprato l'insalata a dicembre. Ben presto, avevano bruciato i $ 375.000 che avevano raccolto da amici e familiari. Nel frattempo, 'i nostri compagni di classe sono in questi grandi lavori di banca d'investimento, e noi siamo seduti lì a cercare di capire l'impianto idraulico in un ristorante', dice Ru. 'Nessuno ha capito perché lo stessimo facendo.' Era alienante, ma univa anche i tre. 'Avevamo l'un l'altro per condividere il rischio.'
Poi, Sweetgreen ha fatto il suo passo; presto il piccolo posto divenne redditizio e nel 2008 i fondatori avevano raccolto $ 750.000 e aperto una seconda sede. Non ci è voluto molto perché la visione del trio si trasformasse da negozio di insalate praticabile a marchio di lifestyle. Nel 2011, hanno dato vita al festival musicale Sweetlife e al programma nutrizionale Sweetgreen in Schools. Da lì è emersa la loro etica del marchio Sweetlife. 'Vorremmo dedicarci al fitness, all'abbigliamento, a tutto ciò che rientra in uno stile di vita sano, equilibrato e divertente', ha detto Neman al Washington City Paper nel 2011.
Nel 2013, i fondatori hanno raccolto 22 milioni di dollari con l'obiettivo di diventare la prossima grande catena alimentare. Nei quattro anni successivi, con l'aiuto di nuovi operatori professionali con decenni di esperienza collettiva in luoghi come Chipotle, Jamba Juice e Pinkberry, l'azienda ha aggiunto 60 sedi. Sulla stampa, Steve Case ha iniziato a riferirsi al rivenditore di insalate in rapida crescita come 'il Chipotle delle opzioni salutari'.
In privato, tuttavia, Neman disse a Case che non gli piaceva quel paragone. La visione dei fondatori ora era molto più ampia di quella: immaginavano che il modello di catena di approvvigionamento sostenibile dell'azienda potesse rivoluzionare l'intero mondo del cibo a servizio rapido. (Alla fine, Case e Neman, che può essere indulgente con i suoi confronti tra marchi, hanno accettato di riferirsi all'azienda in futuro come lo 'Starbucks delle opzioni salutari').
Entro l'autunno del 2017, i negozi erano redditizi e l'azienda aveva 3.500 dipendenti e una catena di approvvigionamento in grado di distribuire 67.000 libbre di mesclun, rucola e spinaci biologici ogni mese. La crescita era arrivata con un po' di dolore: nella sua fretta di espandersi, Sweetgreen aveva violato i regolamenti sul lavoro e aveva mancato le cattive azioni dei gestori dei negozi. (Tra il 2014 e il 2017, Sweetgreen è stata citata in giudizio dai propri dipendenti almeno tre volte, con accuse tra cui discriminazione in gravidanza, molestie sessuali e violazioni delle norme sugli straordinari e sulle interruzioni.)
Con disciplina, Sweetgreen potrebbe presto mettersi sulla buona strada per un'IPO, hanno assicurato i suoi operatori ai fondatori. Alla fine, dopo 10 anni di lavoro e 127 milioni di dollari in capitale di rischio, era finalmente in vista un profitto. 'Eravamo seduti qui con un percorso molto semplice: aprire più porte, diventare pubblico', afferma Jammet.
Tuttavia, con grande disappunto dei loro dirigenti che detengono le opzioni, i fondatori non riuscivano a sentirsi a proprio agio con la strategia di una IPO di una società di ristorazione: il loro obiettivo era molto più ambizioso.
Durante l'ultimo anno, una nuova generazione di dipendenti è emersa al quartier generale di Sweetgreen: scienziati dei dati di Amazon, zar dei prodotti di Uber, esperti digitali di grandi catene alimentari come Starbucks e Domino's. Questo piccolo esercito tecnologico sta costruendo lo Sweetgreen di domani: una piattaforma alimentare che è inserita nel microbioma e nella routine delle barre di ogni cliente - e forse nel profilo 23andMe - mentre sta monitorando i raccolti dei suoi agricoltori attraverso la blockchain per il massimo della freschezza e del gusto. Una piattaforma che può assumere la forma di un ristorante dal servizio rapido reimmaginato nello spirito di un Apple Store, dove i clienti ordinano insalate da chioschi digitali o dipendenti in libertà con tablet mentre assaggiano ravanelli locali da un bar di degustazione, o forse non è affatto un negozio fisico. Amazon ha affittato i server; perché Sweetgreen non ha potuto fare lo stesso con i server, permettendo agli chef di sfruttare la sua rete di consegna e la sua catena di fornitura?
'Vogliamo essere la Nike o la Apple o lo Spotify del cibo'.Questa non è una visione in cui tutti alla Sweetgreen hanno creduto. Alla fine del 2017, prima che la società raccogliesse $ 200 milioni per eseguire la strategia pivot-to-tech, alcuni dirigenti e membri del consiglio di amministrazione hanno avvertito i fondatori che questi piani erano troppo, troppo presto. È meglio concentrarsi sulle operazioni del negozio, sulla redditività e sulle metriche di cui gli investitori in genere si preoccupano quando valutano l'IPO di un ristorante, hanno affermato.
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'La trasformazione è un requisito per le aziende di successo, quindi inizia la transizione; non premere sull'acceleratore e deviare completamente la rotta della nave', afferma Karen Kelley, che all'epoca era presidente e direttore operativo di Sweetgreen. Una catena con meno di cento sedi deve ancora crescere molto prima di poter cambiare il settore per sempre, ha affermato Kelley, che ha ricoperto posizioni dirigenziali presso Pinkberry, Jamba Juice e Drybar prima di unirsi a Sweetgreen.
Nel consiglio, almeno un direttore di Sweetgreen temeva che raccogliere centinaia di milioni di dollari per interrompere l'attività di Sweetgreen potesse fare più male che bene. 'Avere troppi soldi nel business è molto pericoloso: può essere tossico', afferma Gary Hirshberg, il fondatore del produttore di yogurt biologico Stonyfield Farm, che è entrato a far parte del consiglio di amministrazione nel 2010.
I fondatori riconoscono queste preoccupazioni, e lo fecero anche all'epoca. 'Siamo un'azienda ad alta intensità di capitale, e all'epoca stavamo finendo i soldi, li abbiamo quasi finiti', dice Neman. 'Abbiamo cambiato completamente il profilo di rischio e la strategia di esecuzione. Siamo passati da un modello che era copia-incolla a dire, vogliamo essere la Nike o la Apple o lo Spotify del cibo.' In altre parole, i fondatori volevano rivoluzionare completamente il comportamento di aziende e consumatori nel loro settore.
Alla fine, hanno deciso di andare avanti. 'Avevamo paura di diventare Blockbustered, per mancanza di una parola migliore', dice Ru. 'Il problema di Sweetgreen è che, poiché c'è sempre una fila fuori dalla porta, sei accecato dal fatto che funzioni. La maggior parte degli investitori dice: 'Questo è incredibile. Dovresti costruirne 5.000 di queste cose.' Ma quello che ci siamo resi conto è che in realtà stavamo costruendo un negozio legacy più e più volte.'
Nel dicembre 2017, Kelley ha deciso di dimettersi da Sweetgreen (ora è capo delle operazioni di ristorazione presso Panera Bread). Altri quattro vicepresidenti se ne sono andati subito dopo: entro la primavera del 2018, l'intero staff senior era scomparso, tranne i fondatori e il direttore finanziario. Nel 2018, Hirshberg si è dimesso dal consiglio di amministrazione. (Sia lui che Kelley possiedono ancora azioni di Sweetgreen.)
Ora, più di un anno dopo, Sweetgreen si sta preparando per lanciare un centinaio di nuove sedi in una dozzina di mercati, solo che sperimenterà anche tutti i tipi di prototipi, dice Neman. Nel 2018, l'azienda ha iniziato il suo servizio di consegna ai punti di consegna Sweetgreen, chiamati Outposts, di cui ora ha più di 150, in edifici per uffici e spazi di co-working. Quando Sweetgreen si dirigerà verso Houston e Denver entro la fine dell'anno, invece di eliminare un ristorante costoso dopo l'altro, distribuirà un assortimento di grandi flagship store, punti vendita più piccoli e cucine invisibili al pubblico dedicate esclusivamente agli ordini di consegna. Tutto questo verrà comunicato con il tipo di tattiche di marketing online mirate utilizzate dalle aziende direct-to-consumer.
Quando Sweetgreen costruirà quelle ammiraglie, ognuna sarà divisa in due zone distinte: esperienziale e utilitaria. Di fronte ci sarà un bar di degustazione, dove i clienti potranno ascoltare i racconti sui fornitori di agricoltori locali e assaggiare gli ingredienti dell'insalata come se fossero gusti di gelato (e poi ordinare in quei chioschi o sui tablet). Dall'altra parte ci sarà un'implacabile fabbrica di insalate, dove gli ordini vengono assemblati non appena arrivano, sia che provengano dal negozio, dall'app mobile di Sweetgreen o dai servizi di consegna di terze parti.
Separando l'esperienza del cliente dalla produzione e dalla realizzazione, tenendo i mangiatori di insalata lontani dai lanciatori di insalata, in pratica, Sweetgreen afferma che può aumentare la velocità e la personalizzazione, offrendo ingredienti meno comunemente usati in variazioni illimitate. I clienti, afferma, saranno in grado di scorrere le loro ricette personalizzate nello stesso modo in cui attualmente navigano su Netflix e un algoritmo di apprendimento automatico determinerà il loro profilo dietetico. I fondatori affermano che un giorno presto, utilizzando la tecnologia blockchain, Sweetgreen sarà in grado di tracciare e mostrare ai propri clienti il viaggio dal seme all'insalata intrapreso da ogni singolo ingrediente.
Con tutte le trappole tecnologiche arrivano anche nuove metriche. Invece delle vendite nello stesso negozio o del traffico pedonale, i tradizionali strumenti di misurazione al dettaglio, Sweetgreen vuole dare la priorità a numeri come utenti attivi, valore del cliente a vita e, soprattutto, frequenza. L'intervallo di ordine, il numero di giorni prima che un cliente ordini di nuovo lo stesso piatto, diventerà la sua nuova misurazione più critica. 'È quasi come quando stai guardando uno spettacolo di Netflix e dici, 'Episodio 2 - riproducilo subito!' 'dice Jammet. Un piatto di Sweetgreen 'deve essere degno di un'abbuffata', dice, prima di riprendersi. 'Beh, non vogliamo usare la parola abbuffarsi per il cibo', dice. 'Vogliamo una metrica intorno alla bramosia.'
Tutto questo parlare della Silicon Valley, le metafore del marchio e l'idea di trasformare un'azienda di insalate in una piattaforma tecnologica possono sembrare un rozzo tentativo di far percepire l'azienda e i suoi fondatori come qualcosa di più sexy - e più visionario - rispetto al vecchio attività di vendita di prodotti. Si ha la sensazione che i fondatori di Sweetgreen, che lavorano in questo settore da oltre un decennio e sono ancora poco più che trentenni, considerassero l'idea di costruire una tipica catena di ristoranti e incassare semplicemente poco affascinante, noiosa. 'È un po' la ruota di un criceto', ammette Ru, descrivendo la strategia convenzionale. 'La tua crescita è definita dall'apertura di nuovi ristoranti e dall'ingresso di più clienti in ristoranti affollati'.
Sweetgreen non è la sola a riformulare ciò di cui si occupa. C'è Hampton Creek (ribattezzata Just), la startup alimentare a base vegetale famosa per la sua alternativa alla maionese, il cui fondatore la descrive come 'un'azienda tecnologica che lavora con il cibo' e dice 'il miglior analogo a quello che stiamo facendo è Amazon.' (Ha raccolto $ 247 milioni e ha una valutazione unicorno.) C'è Peloton, il produttore di una cyclette connessa a Internet, che il suo CEO descrive come una società di tecnologia e media, ora valutata a $ 4 miliardi. E, a marzo, WeWork, il colosso del co-working sostenuto da 10,4 miliardi di dollari, si è riorganizzato in We Company, con la nuova missione di 'elevare la coscienza del mondo'.
Youngme Moon, un professore della Harvard Business School che fa parte del consiglio di amministrazione di Sweetgreen dal 2016, afferma che è facile essere cinici sull'ultimo lancio di Sweetgreen. 'Non siamo un'azienda alimentare, siamo un'azienda tecnologica' - sono sicuro che l'avrai sentito un milione di volte', afferma Moon, che possiede azioni della società. «Ma quello che sta facendo Sweetgreen è insolito. Non usano solo la tecnologia per aumentare l'efficienza, ma la vera intelligenza nel sistema. Pochissime aziende lo fanno, perché è piuttosto difficile da fare.'
Quindi cos'è un'azienda tecnologica nel 2019, comunque? Definirsi come uno è senza dubbio un modo per aumentare la propria valutazione e potenzialmente resistere a un'IPO ancora più redditizia. 'Siamo stati addestrati a pensare che la tecnologia sia sempre in progresso, in movimento, e quindi è il futuro, quindi investire nella tecnologia significa scommettere sul futuro, piuttosto che scommettere su, oh, insalata', afferma Michael Duda , il co-fondatore della società di venture capital Bullish. 'Se la vendita al dettaglio di insalate vale X, ma un'azienda tecnologica vale molte volte tanto, con quale narrativa andresti?'
Ma Ru sostiene che i benefici sono molto più profondi di così. 'Alcune persone pensano che sia strano che chiamiamo 'contenuto' del cibo, perché mai dovresti farlo?' lui dice. 'Troviamo che, soprattutto internamente, aiuta a cambiare la mente delle persone. Quel leggero cambiamento nella semantica - questi pazzi che chiamano il cibo 'contenuto' - aiuta le persone a capire come stiamo spostando il business.' Essere un'azienda tecnologica, afferma Jammet, non si limita più a vendere software o hardware. 'La tecnologia è l'elemento abilitante', afferma, 'ma non è il prodotto'.
