Costruire un colosso del marketing

Clyde Wilson, proprietario di un'impresa di paesaggistica di 14 anni a Bracey, in Virginia, non sapeva molto di Aquascape Designs Inc. fino allo scorso gennaio, quando sua moglie ha insistito per partecipare a un seminario di due giorni in una città vicina. La sua ragione era semplice: aveva paura. La loro azienda aveva perso così tanti soldi nel 2002 che avevano dovuto prendere in prestito $ 65.000 per superare l'inverno. Avevano chiaramente bisogno di fare qualcosa di diverso e Aquascape, che progetta e vende forniture per la costruzione di laghetti, stava promuovendo il suo seminario come un'opportunità per i paesaggisti di imparare come avere successo nel settore degli stagni. Che la costruzione di un laghetto si fosse dimostrata o meno la loro salvezza, la signora Wilson sperava che suo marito avrebbe raccolto alcune idee redditizie.

Fu il secondo giorno del seminario che Wilson ebbe la sua rivelazione. Si presentava sotto forma di una semplice formula che poteva usare per capire quanto tempo avrebbe impiegato la sua attività a raggiungere il punto di pareggio in un dato anno (vedi 'Sei sulla buona strada per raggiungere il pareggio?' a pagina 67). Appena tornato a casa, Wilson e sua moglie hanno collegato i loro numeri e hanno scoperto che nel 2003 avrebbero avuto bisogno di 540 giorni per raggiungere il pareggio. 'Oddio', pensò Wilson, 'stiamo chiudendo l'attività'. Ma la formula gli ha anche dato speranza, rendendolo più consapevole dei suoi margini lordi. Chiaramente, i suoi prezzi erano troppo bassi. Un contratto da 300 dollari per il taglio del prato, per esempio, avrebbe dovuto costare 400 dollari; un contratto di $ 50 per la consegna di pacciame avrebbe dovuto essere di $ 150. Quindi ha aumentato le sue tariffe e la maggior parte dei clienti le ha pagate senza lamentarsi. A luglio, la moglie di Wilson lo ha rimandato a scuola, questa volta per frequentare il terzo Pond College annuale di Aquascape a St. Charles, Illinois. A quel punto, aveva migliorato il suo margine lordo complessivo dal 6% al 35% ed era sulla buona strada per rompere anche entro il 10 agosto. Al Pond College, non ha perso tempo a cercare Greg Wittstock, il 33enne fondatore, proprietario e CEO di Aquascape. Wilson voleva solo ringraziare l'uomo. 'Se non fossi andato a quel seminario', ha detto Wilson a Wittstock, 'non sarei qui oggi. Sarei fuori a cercare un lavoro.'

Le possibilità sono non hai familiarità con l'industria degli stagni. Potresti anche non sapere che esiste. Ma esiste, con un fatturato di 1,4 miliardi di dollari l'anno e in crescita, e la sua forza trainante è la società che Wittstock ha avviato nel 1990 quando era ancora uno studente universitario alla Ohio State University. Oggi, Aquascape ha 130 dipendenti, 35.000 clienti e 44 milioni di dollari di vendite annuali. È stato inserito tre volte nell'elenco Inc. 500 e i suoi stagni sono stati installati in tutti gli Stati Uniti e in Canada, nonché in alcune parti dell'Europa e del Sud America. La cosa più importante è che ha creato un esercito di clienti fedeli, principalmente appaltatori indipendenti di paesaggi e distributori di forniture per laghetti, che si riuniscono ogni luglio in un resort vicino alla sede dell'azienda a Batavia, Illinois, per imparare, fare rete e celebrare la gioia di stagni. L'evento di quest'anno era una stravaganza di una settimana chiamata Pond-erosa, da non confondere con Pondapalooza, la fiera del settore che si è svolta due settimane dopo ad Atlanta, e comprendeva sia il Pond College che l'undicesima Parade of Ponds annuale.

Gli stagni sono, infatti, più di un business per la folla di Aquascape. Sono una passione e una vocazione, e nessuno è più appassionato di loro di Wittstock, che è anche conosciuto come The Pond Guy - un nome che ha registrato - e che è un ex intenso, atletico, notoriamente volubile e assolutamente ingenuo. terzino della sua squadra di football del liceo campione di stato. 'La mia filosofia è che tutti vogliono uno stagno', dice. 'Molte persone non lo sanno ancora.'

È una situazione che intende correggere. Uno dei suoi progetti attuali prevede la collocazione di chioschi nei laghetti nei centri commerciali di tutto il paese. Ha mostrato un prototipo al Pond College di quest'anno. 'Che ne dici di quello scemo, eh?' ha chiesto alla folla riunita, con l'aspetto e il suono più simile a un Bart Simpson troppo cresciuto che all'amministratore delegato di un'azienda che ha rivoluzionato il suo settore. 'Pensi che possiamo prendere gli stagni mainstream con questo? Educheremo le masse, amico! Ecco cosa c'è di fantastico nei centri commerciali!'

In generale, i dipendenti di Wittstock condividono il suo entusiasmo ed è venerato dai suoi clienti. Ma, per quanto devoti siano i suoi seguaci, Wittstock è oggetto di paura e ripugnanza nel resto dell'industria, dove la gente si riferisce a lui come al nazista dello stagno, chiama la sua compagnia 'il lato oscuro' e considera l'impero di Aquascape come un fenomeno di culto. 'È molto egoista, estremamente aggressivo e incredibilmente intollerante verso qualsiasi punto di vista che devia dal suo', dice uno dei suoi avversari nel settore. «Considera gli affari come una guerra. Nella sua stessa compagnia, è un tiranno, eppure ha questo fedele seguito. Questo è l'aspetto cult.' Wittstock è persino evitato da suo padre, Gary, che era suo partner e ora è il suo concorrente.

Parte dell'ostilità è legata alla controversa metodologia di costruzione dello stagno di Aquascape, che mira a creare un ecosistema naturale in grado di mantenere l'acqua limpida senza l'uso di sostanze chimiche o luce ultravioletta. Quando Wittstock ha iniziato a commercializzare il sistema in modo aggressivo a metà degli anni '90, ha sollevato problemi nel settore perché il suo approccio ha infranto molte delle regole della costruzione di laghetti convenzionali. Wittstock ha risposto suggerendo che i promotori di altre tecniche di costruzione degli stagni erano, nel migliore dei casi, degli idioti che non sapevano cosa stavano facendo o, nel peggiore dei casi, dei ciarlatani che derubavano i loro clienti. Ciò non è andato molto d'accordo nel piccolo mondo collegiale degli stagni, dove le persone hanno profonde convinzioni, ad esempio, sul fatto che un pesce koi giapponese preferisca un fondo di ghiaia o cemento.

Anche la paura è un fattore, specialmente ora che Aquascape è andato oltre la sua nicchia originale di stagni costruiti da appaltatori e ha iniziato a prendere di mira i fai-da-te che costituiscono oltre l'85% del mercato. In superficie, i due segmenti di mercato sono molto diversi, almeno dal punto di vista dei prezzi. Gli stagni costruiti da appaltatori partono da circa $ 3.500 per un piccolo lavoro in cortile e possono arrivare a più di $ 500.000 per un progetto commerciale di due acri con cascate a gradini che scendono a cascata nelle piscine. I kit per laghetti fai-da-te, d'altra parte, vendono per un minimo di $ 200. Ma nessuno sottovaluta la capacità di Wittstock di fare per il secondo mercato quello che ha fatto per il primo. 'Aquascape si è trasformato in un colosso del marketing', afferma Steve Stroupe, consulente del settore e rappresentante di vendita indipendente, nonché una delle poche persone nel mondo dello stagno che ha mantenuto relazioni personali e commerciali con le varie fazioni. 'Greg sta creando un ambiente così ipercompetitivo che solo i più forti sopravviveranno'.

La parte intrigante è come lo ha fatto. Praticamente tutto il marketing di Aquascape comporta l'insegnamento ad altre persone - e ad altre aziende - come fare soldi nel business dello stagno. In effetti, l'intera organizzazione è impostata per fornire ai clienti tutte le informazioni, l'istruzione, i prodotti, i materiali di marketing e il supporto tecnico di cui hanno bisogno per avere un'attività di successo. Certo, le motivazioni di Wittstock non sono affatto altruistiche - come qualsiasi altro fornitore, Aquascape è uno dei principali beneficiari del successo dei suoi clienti - ma l'azienda fa di tutto per garantire che gli appaltatori, i garden center e i grossisti con cui fa affari guadagnino un profitto sugli stagni.

'Vuoi sapere cos'è questo?' Wittstock ha chiesto al suo pubblico al Pond College. 'Siamo un'azienda in franchising senza la quota di franchising.' Più precisamente, Aquascape è un'attività in franchising senza un contratto di franchising. Gli appaltatori non hanno alcun obbligo legale di utilizzare i materiali per la costruzione di laghetti Aquascape su cui l'azienda guadagna. Mentre Aquascape fa pagare per i suoi seminari, riviste, libri, video e materiali di marketing, non sono una grande fonte di profitto. Ma cosa impedisce a un appaltatore di approfittare dei programmi di formazione e quindi di acquistare forniture per laghetti meno costose da uno dei concorrenti di Aquascape? La risposta è niente, o almeno niente sotto forma di contratto vincolante. Alcuni costruttori di laghetti, infatti, vanno ai seminari, acquistano libri e video, usano i materiali di marketing e acquistano gli articoli di grande valore altrove. Quelle persone sono una netta minoranza, tuttavia, e le loro defezioni non hanno avuto alcun impatto visibile sulla crescita fulminea di Aquascape.

Chiaramente, Wittstock ha scoperto qualcosa sul marketing nell'era dell'informazione, e non devi essere nel business dello stagno per chiederti di cosa si tratta.

'Se vuoi mantenere dipendenti motivati ​​in giro', dice Wittstock al pubblico del seminario, 'non c'è modo migliore che insegnare loro le finanze.

su un lento giornata invernale a Raleigh, N.C., circa 20 imprenditori del paesaggio si sono riuniti in una sala conferenze di un hotel per un corso di due giorni sulla costruzione di laghetti. Questa particolare sessione si concentra sull'importanza di fare analisi di pareggio e condividere le informazioni con i dipendenti. A guidare il seminario c'è Ed Beaulieu (pronunciato buh-LOO), uno zoologo diventato costruttore di laghetti che è il vice presidente della costruzione di Aquascape. Un tipo magro e rilassato con la testa rasata, i baffi e il pizzetto, guida il gruppo attraverso il processo di calcolo del pareggio e spiega l'effetto energizzante che la conoscenza dei numeri ha avuto sui membri della sua squadra di lavoro.

Greg Wittstock siede tranquillamente nell'ultima fila, ascoltando, guardando. Di solito conduceva personalmente queste sessioni, anche se all'epoca erano diverse, concentrandosi più sulla costruzione di laghetti e meno sul business. Ha fatto il primo tour nel 1996, toccando 19 città in tutto il paese. L'anno successivo, ha aumentato il totale a 43 città e, l'anno dopo, a 57. È stato in viaggio per tre mesi consecutivi nel 1998, amandolo segretamente mentre si lamentava fortemente con la sua fidanzata, Carla, che voleva che smettesse. Una volta sposati, Wittstock ha affidato i tour ad altre persone della compagnia. Ma si presenta ancora di tanto in tanto, e puoi vederlo lottare con l'impulso di tornare indietro.

Ora, a Raleigh, si alza dalla sedia e inizia a camminare. Quando si siede di nuovo, è in prima fila. Quando Beaulieu finisce la sua presentazione, Wittstock decide di sfidare il pubblico. 'Voglio sapere come applicherai tutto questo', dice. 'Quanti di voi torneranno indietro e condivideranno questo con le persone che lavorano per voi?' Tre o quattro mani si alzano. Beaulieu fa notare che aprire i libri contabili non significa dover parlare di stipendi individuali con i dipendenti. 'Sì, puoi', interviene Wittstock. 'Puoi chiedere loro: 'Quanto vuoi guadagnare?' $ 40.000 all'anno? Nessun problema. Non ci resta che fare altri 300.000 dollari di vendite.... E forse inizieranno a dirvi delle idee: 'Ecco come possiamo tagliare il 2% delle spese'. Il suo viso è illuminato. Pugnala l'aria con il dito. 'E indovina cosa? Kaboom! Stanno pensando come proprietari!'

Tutti gli occhi sono puntati su di lui. Il suo corpo è teso. Allunga la mano, palmo in su, le dita alzate e tese, come se stesse letteralmente attirando l'attenzione delle persone nella stanza. 'Pensa alle domande che hai su questo... perché ce l'abbiamo fatta, amico! Ho visto il potere che ha avuto con i nostri dipendenti!'

Wittstock si siede di nuovo e Beaulieu inizia a parlare di come usa la formula del pareggio con il suo equipaggio. 'Dì loro dell'assunzione', dice Wittstock. Beaulieu spiega come lui e la sua squadra usano la formula per decidere se assumere altre persone. 'E poi votano!' dice Wittstock. 'I dipendenti votano!' Possono prendere la decisione, dice Beaulieu, perché sanno quanti altri stagni dovranno costruire per coprire il costo di una persona in più.

'E cosa è successo prima?' chiede Wittstock, alzandosi di nuovo dalla sedia. 'Ogni dipendente ha detto: 'Siamo oberati di lavoro. Assumere qualcun altro.' Assumere qualcun altro influisce sul loro stipendio? Sicuramente sì, perché c'è solo così tanto da fare. Ma la pensavano così? Quindi ora, con questo, ottieni un buy-in migliore? Si lamentano di meno? È prezioso per te? È difficile trovare dipendenti motivati? Se vuoi mantenere dipendenti motivati, non c'è modo migliore che insegnare loro le finanze. Perché all'improvviso non sei un truffatore! Tutti fanno parte della stessa squadra!'

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Wittstock non è sempre stato così appassionato dei numeri. Ha iniziato come appaltatore, dopotutto, e, come la maggior parte degli appaltatori, lasciò che qualcun altro si occupasse delle finanze. Poi, nel 2000, ha partecipato a un seminario tenuto da Charles Vander Kooi, un consulente dell'industria del paesaggio con sede in Colorado, che ha parlato degli errori che le persone fanno nella stima dei loro costi e dei problemi che possono incontrare di conseguenza. Ha fornito l'esempio di un'azienda di spazzaneve che addebita $ 50 per un lavoro che in realtà è costato all'azienda $ 60 nel momento in cui sono state prese in considerazione le spese generali.

Il discorso di Vander Kooi ha toccato le corde di Wittstock. Ha lanciato l'idea con altre persone in azienda, e alla fine hanno escogitato il loro approccio all'analisi del pareggio, abbastanza semplice da essere facilmente compreso dalla squadra di costruzione dello stagno. Tra le altre cose, il sistema ha permesso ai dipendenti di capire quanti stagni avevano bisogno di costruire ogni settimana per raggiungere il loro punto di pareggio entro una determinata data. Dopo il pareggio, una parte di ogni dollaro di vendita va all'utile netto e Wittstock ha accettato di dividere quella parte tra l'azienda e i membri dell'equipaggio, il che significa che ogni dipendente avrebbe beneficiato finanziariamente raggiungendo il pareggio il prima possibile.

Durante la notte, la psicologia dell'equipaggio si è trasformata. I dipendenti hanno iniziato a prendersi più cura delle attrezzature e si sono assicurati di avere tutto ciò di cui avevano bisogno quando si sono presentati in un luogo di lavoro. Nel frattempo, il morale è salito alle stelle. Brian Helfrich, un caposquadra, ammette di aver pensato di lasciare Aquascape per avviare la propria attività di costruzione di laghetti fino a quando non ha ricevuto il messaggio finanziario. 'Questa è l'unica cosa che ha cambiato completamente il modo in cui guardo ad Aquascape e ad ogni altra azienda', afferma.

Tuttavia, per quanto efficace fosse la formula del pareggio, Wittstock e Beaulieu non hanno pensato di includerla nel curriculum del seminario fino all'anno scorso, dopo che il più grande cliente di Aquascape ha avuto problemi a pagare le bollette. Beaulieu aveva cercato di aiutare il cliente a raddrizzare le sue finanze e si rese subito conto che era a malapena in pareggio sulla vendita di stagni, nonostante avesse un margine lordo complessivo di oltre il 40%. Evidentemente il proprietario, pur essendo un buon venditore, non aveva idea di come assicurarsi che la sua azienda guadagnasse.

Quella scoperta è stata un campanello d'allarme per Wittstock, Beaulieu e le altre persone coinvolte nella formazione e nell'istruzione dei clienti. Se il loro miglior cliente, un'azienda che avevano considerato un modello, non sapeva come fare soldi, che dire del resto del loro mercato? Hanno deciso di estendere il seminario da un giorno a due e di includere la formazione aziendale di base, ma il primo tentativo dei formatori di insegnare le finanze è stato un fallimento, principalmente perché hanno cercato di fare troppo. Successivamente, hanno convenuto che dovevano semplificare le informazioni finanziarie e concentrarsi sulla formula del pareggio. Il programma semplificato, presentato al seminario successivo, è stato un successo immediato. Quando gli è stato chiesto di nominare la sua parte preferita del programma, un appaltatore ha scritto su una scheda di commento: 'Finanziari. Il concetto di pareggio. Wow! I miei occhi sono aperti.' E il suo preferito di meno? 'Finanze. Pensando alla quantità di tempo e denaro persi.'

Wittstock ama spiegare il successo di Aquascape dicendo: 'Siamo ragazzi dello stagno, non ingegneri'. Il commento è un tocco non così sottile a suo padre, un ingegnere, ma contiene più di un nocciolo di verità. Per Wittstock, i prodotti sono secondari, un mezzo per raggiungere un fine. Lo stagno è la cosa, e il segno distintivo di Aquascape è stata la sua capacità di semplificare ogni aspetto del business, dalla gestione finanziaria alla costruzione. Più semplice sarà Wittstock in grado di eseguire il processo, più facile sarà per le persone seguire le istruzioni, il che significa che verranno costruiti più stagni.

Wittstock aveva già semplificato molto quando ha lanciato il suo sistema di costruzione di laghetti a metà degli anni '90. Con il suo approccio, ha affermato, un appaltatore potrebbe costruire in un giorno uno stagno che altri hanno impiegato tre settimane per installare. Al centro del suo sistema, che non è cambiato molto da allora, c'è quella che lui chiama la regola del 20/20. Qualsiasi laghetto di qualsiasi dimensione, dice, può essere costruito con gli stessi 20 componenti assemblati negli stessi 20 passaggi. I componenti includono tutto, dalle pietre intorno alla cascata alla colla per attaccare il tubo di plastica flessibile al filtro. I passaggi vanno da 'Mark pond area' a 'Get paid.' È tutto lì, e sempre lo stesso. A dire il vero, la dimensione dei componenti varierà da stagno a stagno; stagni diversi avranno design diversi, in base alla geografia dello spazio e ai desideri del proprietario dello stagno; e gli stagni complessi richiederanno più tempo per essere costruiti rispetto a quelli semplici. Ma il processo non cambia, dice Wittstock, né i tipi di prodotti necessari.

La regola 20/20 è stata una delle innovazioni più radicali di Aquascape. I critici hanno accusato Wittstock di sminuire l'arte della costruzione di laghetti, trasformandola in una catena di montaggio, un processo con lo stampino e sacrificando la qualità per i profitti. Ha strenuamente negato che il suo sistema compromettesse la qualità. Al contrario, ha affermato, i laghetti costruiti professionalmente, secondo i principi di Aquascape, utilizzando materiali di alta qualità, erano superiori agli altri: più naturali, più esteticamente gradevoli, più durevoli, più facili da mantenere, migliori per l'ambiente.

Tuttavia, non era d'accordo sul fatto che il suo approccio fosse più redditizio o che fosse una catena di montaggio. In effetti, aveva fatto per gli stagni quello che Ray Kroc aveva fatto per gli hamburger e Henry Ford per le automobili. Ma Wittstock ha insistito sul fatto che, sistematizzando la costruzione del laghetto, Aquascape ha permesso al costruttore di laghetti sia di fare più soldi che di essere più creativi. L'arte aveva a che fare con il design dello stagno e la qualità della sua esecuzione, non con i passaggi necessari per realizzarlo.

Per i veterani del giardinaggio, era molto da digerire, specialmente se proveniva da un'esuberante 25enne, ma Wittstock conosceva gli stagni. Li faceva da quando aveva 12 anni. Il primo era stato un buco nel terreno dietro la casa della sua famiglia a Wheaton, Illinois, a ovest di Chicago. Quello stagno fu presto sostituito da uno più elaborato in cemento che costruì con suo padre. Con il passare degli anni, i due hanno continuato a lavorare sul laghetto, rifacendolo ogni estate, sperimentando filtrazioni, pompe e tecniche di costruzione fino a quando, nel 1990, ci sono riusciti.

Quell'estate, anche Wittstock iniziò a pensare di espandersi. Aveva da poco terminato il secondo anno alla Ohio State e aveva un lavoro estivo in una filiale della Union Carbide, dove suo padre era ingegnere. Un pomeriggio, dice, stava guidando verso casa, rimuginando su quanto fosse infelice nel suo lavoro e chiedendosi cos'altro avrebbe potuto fare, quando un pensiero gli è balenato in testa: che ne dici di avviare un'attività di costruzione di laghetti? Tutti quelli che hanno visto lo stagno dei Wittstock ne volevano uno: il postino, il ragazzo dell'UPS, i vicini. Ha detto ai suoi genitori del suo piano. 'Ha detto: 'Nessuno costruisce stagni come me. Tutto ciò di cui ho bisogno è una carriola, una pala e una schiena forte', dice sua madre, Lauri. «E aveva anche un nome. Voleva chiamarlo Aquascape Designs.' Per Natale i suoi genitori gli hanno regalato la carriola e la pala.

Wittstock è entrato in affari l'estate successiva, commercializzando i suoi servizi pubblicando annunci economici sui giornali e lasciando biglietti da visita nei cantieri rocciosi. Ha anche scritto una lettera all'editore di giardinaggio del Chicago Tribune . La risposta arrivò un anno dopo, nell'estate del '92, quando chiamò uno degli scrittori freelance del giornale. A quel punto, aveva costruito 17 stagni e aveva un piccolo arretrato di ordini, ma era desideroso di pubblicità. L'articolo è apparso sulla prima pagina della sezione Tempo del Tribune domenica 2 agosto e il telefono di Wittstock ha iniziato a squillare. Tutto sommato, l'articolo finì per generare ordini per 81 stagni. Improvvisamente fu ammonito per il resto della stagione e per l'anno successivo.

Wittstock non poteva più gestire l'attività da solo. Costruiva stagni di giorno e faceva telefonate di vendita, allineando parti di laghetti e svolgeva altre faccende di notte. Come è successo, suo padre, Gary Wittstock, era disponibile ad aiutare. A quel punto aveva lasciato la Union Carbide e aveva avviato la propria attività di consulenza ingegneristica, che non stava andando bene. A settembre ha iniziato a lavorare in Aquascape.

Esattamente chi ha fatto ciò che è oggetto di controversia oggigiorno. Sembra che Gary abbia lavorato principalmente alle vendite, all'amministrazione e all'ingegneria, mentre Greg si è concentrato sulla costruzione di laghetti. Ha iniziato a cercare modi per ridurre i tempi di costruzione, ad esempio avendo tutte le parti in loco all'inizio di un lavoro o posando il tubo prima di scavare il laghetto, in modo che lo sporco dal foro dovesse essere spalato solo una volta, non due. Da tali efficienze sono scaturite la regola 20/20 e la metodologia di costruzione dello stagno in un giorno. Ha anche assunto il suo primo caposquadra per lavorare con la sua squadra e costruire stagni senza di lui.

Ma non è stato fino all'autunno del '93, dice, che ha cominciato a vedere il vero potenziale del business. Sua madre, un'insegnante di inglese diventata consulente di formazione aziendale, lo esortò a parlare con un suo ex collega, che lavorava per Arthur Andersen a Columbus, Ohio, dove Greg stava ancora finendo la laurea. I due hanno iniziato a parlare dei punti di forza di Aquascape e rapidamente si sono concentrati sulla conoscenza pratica e pratica di Wittstock sulla costruzione di laghetti. Il consulente lo ha incoraggiato ad ampliare i suoi orizzonti, a pensare di raggiungere le masse. Il franchising era un'opzione ovvia. Wittstock ha cercato di creare un'unità in franchising a Columbus, ma dopo sei mesi di trattative l'accordo è fallito. Deluso e frustrato, decise di dimenticare il franchising e di concentrarsi sul fiorente business di Chicago.

'La politica degli ordini arretrati di Aquascape è semplice: non ci saranno ordini arretrati. Se si verifica, la bandiera davanti all'edificio viene abbassata a mezz'asta».

Ma non smise di pensare alle masse, e un giorno del 1994, racconta, gli arrivò la risposta. E se non potesse vendere la sua conoscenza tramite il franchising? Perché non regalarlo? Attraverso newsletter e cataloghi, insegnava ai paesaggisti ciò che sapeva e vendeva loro i prodotti di cui avevano bisogno per farlo da soli.

Da quell'epifania, si è evoluto un Aquascape completamente nuovo, ma ci sono voluti un paio d'anni. A complicare la transizione fu il rapporto sempre più rancoroso tra Wittstock e suo padre, che era diventato il suo socio 50-50 nell'aprile 1993. All'epoca, era sembrato ragionevole dividere l'equità tra loro. I due costruivano stagni insieme da più di 10 anni. In passato, inoltre, erano andati d'accordo. 'Non ho mai litigato con mio padre crescendo', dice Greg. 'Qui, non potevamo parlare senza litigare.'

Da un lato, è stato uno scontro di personalità. Erano poli opposti. 'Gary è molto attento ai dettagli', afferma Lauri Wittstock. 'Greg è un imprenditore.' Naturalmente, ogni azienda ha bisogno di una combinazione di questi tratti, e le persone che li possiedono non finiscono necessariamente per far impazzire l'altro, ma con il passare del tempo Gary e Greg si davano sempre più la gola. 'È un ingegnere e ha sempre sovra-ingegnerizzato tutto', afferma Greg. 'Il mio accordo è KISS--Keep it simple, stupid....Ed [Beaulieu] ed io stavamo gestendo la costruzione allora. Progettavamo un filtro con un tampone e mio padre ne metteva due, anche se rendeva il laghetto più difficile da mantenere e non portava benefici. Era sempre così».

'Secondo me, abbiamo costruito l'attività insieme', afferma Gary. 'Lui era l'installatore che lavorava sodo, e io ero l'ingegnere che ha progettato il sistema. Il combattimento era dovuto al controllo. Greg voleva dirigere tutto».

Inevitabilmente, i conflitti hanno avuto ripercussioni al di fuori dell'azienda. 'Stavo viaggiando molto e quando tornavo, ognuno di loro mi diceva la sua versione dell'ultimo combattimento', dice Lauri, che generalmente si schierava con suo figlio. 'Entrambi hanno portato avanti l'attività. Gary ha portato la maturità e Greg ha portato la creatività. Ma l'attività è sempre stata di Greg. Eravamo solo genitori che aiutavano un bambino nel suo hobby, cosa che Gary non avrebbe mai ammesso.'

La situazione raggiunse il culmine nel 1996. A quel punto, Lauri e Gary stavano divorziando, in gran parte a causa della battaglia per il controllo della compagnia. 'Non riuscivo proprio a vedere mio marito fare questo a mio figlio', dice Lauri. 'Avevamo davvero una famiglia perfetta e tutto è andato in pezzi'. Gary, da parte sua, era così arrabbiato per il divorzio che si è ritirato dalle operazioni quotidiane della società. Alla fine, tuttavia, decise che voleva tornare, con grande dispiacere di Greg, che decise di porre fine alla loro collaborazione. Greg dice di aver offerto a suo padre sette diverse formule di acquisto, inclusa una in base alla quale Gary avrebbe ottenuto il 3% delle vendite di Aquascape per 15 anni. Nel 2002, sarebbe stato pari a quasi $ 940.000, più del 22% dell'utile netto ante imposte della società. Secondo Greg, Gary ha respinto l'offerta, dicendo: 'Il 3% di niente è niente, e se gestisci questa attività, non sarà niente'.

Gary dice che non ricorda di aver ricevuto un'offerta del genere o di aver fatto un commento del genere, ma ammette che Greg gli ha proposto di dargli 'una grossa somma di denaro pagabile per molti, molti anni' a condizione che si tenesse lontano dagli affari. Gary ha rifiutato l'offerta. 'Non volevo andarmene', dice. 'Ero molto contento di lavorare con Greg.'

'Volevo solo indietro la mia carriera', dice Greg, 'ed ero disposto a dare via la fattoria per ottenerla. Non aveva niente a che fare con i soldi, ovviamente, altrimenti non gli avrei offerto quell'accordo. Alla fine, siamo dovuti andare all'arbitrato. L'ho comprato per 184.000 dollari. Se ne andò e iniziò la sua attività. È stato il mio primo concorrente».

la compagnia di Gary, fondata nell'aprile 1997, si chiamava Pond Supplies of America e aveva sede a Yorkville, Illinois, a circa 20 miglia dal quartier generale di Aquascape a Batavia. Mentre PSA ha funzionato abbastanza bene, Aquascape è decollato come un razzo. Nel 1995, l'ultimo anno di Gary in ufficio, aveva realizzato 800.000 dollari di vendite. L'anno successivo, le vendite sono più che raddoppiate, a $ 1,8 milioni. Nel 1997, hanno raddoppiato di nuovo, a $ 4 milioni, e hanno continuato a salire da lì. Nel 2002, le vendite avevano raggiunto i 31 milioni di dollari, con un aumento del 16% rispetto all'anno precedente. Era abbastanza rispettabile, ma impallidì insieme all'aumento del reddito netto ante imposte a $ 4,2 milioni (13,3% delle vendite) da $ 1,6 milioni (5,9% delle vendite) nel 2001, un balzo del 163%. Quest'anno, Aquascape realizzerà tra $ 43 milioni e $ 45 milioni di vendite, grazie in parte a un'acquisizione.

Questa crescita è avvenuta a fronte di una concorrenza sempre crescente. Le vendite di PSA sono ora di $ 6,8 milioni, secondo Gary, e altri 11 concorrenti diretti sono entrati in scena, tutti offrendo prodotti simili a quelli di Aquascape ma a prezzi inferiori. Poi ci sono le molte aziende che offrono diversi approcci alla costruzione di laghetti, principalmente per il mercato del fai da te.

Parte della notevole crescita di Aquascape può essere spiegata dalle tradizionali tecniche di marketing e dalla volontà di Greg Wittstock di investire in esse. Il catalogo è un buon esempio. Aquascape ora invia 3,2 milioni di cataloghi all'anno in nove diversi invii. Nessuno dei suoi concorrenti fa più di due. Tuttavia, i cataloghi non spiegano la parte più allettante del successo di Aquascape, vale a dire la volontà dei vecchi clienti di pagare un premio per restare con l'azienda. Per capirlo, devi considerare altri fattori, uno dei quali è la divisione di costruzione di laghetti interna di Aquascape, guidata da Ed Beaulieu. Fino al 1995, era praticamente l'intera azienda, ma quando Wittstock ha trasformato Aquascape da costruttore di laghetti in progettista e venditore di attrezzature per la costruzione di laghetti, il ruolo del team di costruzione è cambiato. È diventata l'unità di ricerca e sviluppo di Aquascape, ideando nuovi prodotti, testandoli sul campo, sperimentando diversi tipi di lavoro e sviluppando le tecniche di marketing e gestione che altri appaltatori potrebbero utilizzare per costruire la propria attività e motivare i propri dipendenti .

In linea di principio, la divisione costruzioni - che costruisce stagni solo nell'area di Chicago - compete con altri appaltatori locali, ma affida anche il lavoro a coloro che diventano clienti di Aquascape e assume regolarmente lavori a basso margine per acquisire esperienza e apprendere lezioni che può poi trasmettere ad altri paesaggisti in tutto il paese. Inoltre, operando con successo in un mercato competitivo, il team offre ad Aquascape un enorme vantaggio di marketing: i clienti sanno che i suoi prodotti sono stati testati sul campo da uno dei migliori fornitori di laghetti in circolazione. 'Questo mi dà molta fiducia', afferma John Russell, CEO di Russell Water Gardens a Redmond, nello stato di Washington. 'So che qualunque cosa compro da Aquascape funzionerà'. Nel frattempo, Aquascape è nella posizione insolita di avere una divisione di ricerca e sviluppo che guadagna un profitto.

Un altro fattore è la politica degli ordini arretrati di Aquascape. È molto semplice: non ci saranno ordini arretrati su nessun prodotto trasportato dall'azienda. Se si verifica un ordine arretrato, la bandiera davanti all'edificio viene abbassata a mezz'asta. Questa è una politica costosa. Significa che il magazzino è perennemente sovraffollato. 'Sono disposto a peccare da quella parte', dice Wittstock. 'Si tratta di come vendono gli stagni. Quando un paesaggista trova un lavoro, ha bisogno dell'attrezzatura subito, o avrà ragazzi seduti per giorni. Questo è anche il motivo per cui controlliamo due volte le parti che escono dal nostro magazzino. Se manca un raccordo idraulico da $ 2, non è possibile collegare una pompa. Qualcuno deve andare a Home Depot. Un lavoro di un giorno diventa un lavoro di due giorni e dimezzi la tua redditività. Invece di guadagnare $ 2.500 al giorno, stai guadagnando $ 1.250 al giorno.'

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La politica degli ordini arretrati offre ad Aquascape un altro enorme vantaggio di marketing. 'Altre aziende semplicemente non possono eguagliare il loro servizio', afferma Tom Smith, proprietario di Garden State Koi, con sede a Warwick, New York, che ha rinunciato a linee di prodotti redditizi ma concorrenti per diventare un distributore Aquascape. 'Il loro tasso di riempimento [per gli ordini] è qualcosa come il 99,5%. Riesci a immaginare di ottenere quel tipo di tasso di riempimento in questo settore? Se ordino da qualcun altro, sono fortunato ad avere il 50%.'

'È una parte importante del loro successo', afferma Steve Stroupe, il rappresentante di vendita indipendente. 'Qualsiasi fornitore concorrente che non comprende il potere della sua politica di non arretrato verrà insanguinato.'

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Lo stesso si può dire del fenomenale tasso di innovazione di Aquascape. Nei primi sei mesi di quest'anno, l'azienda ha introdotto, tra le altre cose, una cascata 'senza stagno', una nuova linea di pompe, un kit per aiutare gli appaltatori a svuotare i laghetti per la pulizia, un distributore di cibo per pesci sfuso, un programma di premi per i clienti , sette nuovi video e due nuovi libri, tra cui The Pond Guy on Marketing, in cui Wittstock svela i suoi segreti di marketing. 'Aquascape innova così velocemente che altri ragazzi non riescono a tenere il passo', afferma Tom Smith, il distributore. 'Ho inviato un promemoria all'inizio di marzo su un appaltatore che non si sentiva a suo agio nel mettere un masso di una o due tonnellate su un rivestimento di uno stagno. Si preoccupava di fare un buco. Ho detto: 'Che ne dici di inventare un rock pad per gente come lui?' [Quattro mesi dopo] ho chiesto a Ed Beaulieu, 'Cosa sta succedendo con il rock pad?' Ha detto: 'Lo proveremo lunedì. Sarà pronto tra un paio di settimane». Quale altra azienda può muoversi così velocemente?'

Con ogni innovazione arrivano informazioni su nuove idee, prodotti e tecniche per i clienti di Aquascape. Ma per ottenere le informazioni, le persone devono rimanere al passo. Ciò significa sfruttare le offerte educative di Aquascape, un altro fattore. Il fulcro è il programma di formazione itinerante, che ogni anno in questo periodo si innesta ad alta velocità. A sostenerlo c'è un'intera divisione editoriale e video, che genera una marea di materiali di formazione e marketing.

E oltre all'istruzione, c'è un ultimo fattore che ha a che fare con gli stagni stessi. 'Sai', dice Smith, 'gli stagni non sono solo un business, sono uno stile di vita. Dopo l'11 settembre, devo aver ricevuto sei, otto chiamate da persone che volevano ringraziarmi per il sollievo che i loro stagni hanno dato loro dal diluvio di cattive notizie. Lo otteniamo tutto il tempo. Costruisci uno stagno per 10.000 dollari e la gente ti abbraccia. Apri l'acqua e loro piangono».

Ogni costruttore di laghetti professionista può raccontare storie di clienti che sviluppano legami profondi ed emotivi con i loro laghetti. 'Le persone danno nomi ai loro pesci', dice Tonja Andreattia, di Andreattia Waterscapes a Medford, Oreg. 'Le donne mi dicono: 'Mio marito non sarebbe mai uscito in cortile prima, e ora non posso fermarlo.' Tutti sono così riconoscenti. Dicono che lo stagno abbia cambiato le loro vite». Anche gli appaltatori hanno una passione per gli stagni che rasenta il fervore religioso, e si diffonde su Aquascape. 'Mi guadagno da vivere con gli stagni', afferma Kenny Floyd, che ha superato varie dipendenze da alcol e droghe prima di iniziare la costruzione acquatica a Metairie, Los Angeles. 'Ancora più importante, mi alzo ogni mattina e faccio quello che farei comunque gratuitamente. Posso dirti che Greg Wittstock ricrea delle vite. Ha fatto il mio.'

È stato definito un ipocrita, ma Wittstock afferma di aver acquistato Water Creations per risolvere un problema strategico: l'incapacità di penetrare nel mercato del fai-da-te.

Tornato a Batavia, Il quartier generale di Aquascape sta diventando un po' affollato in questi giorni. C'è ancora spazio per il laghetto al coperto pieno di koi che mangiano dalla tua mano, per non parlare dei 15 acquari e terrari che ospitano tutti i tipi di pesci e rettili, dalle razze d'acqua dolce a una lucertola drago barbuta di nome Rex. C'è ancora spazio anche per il centro fitness, il campo da basket-calcetto-tennis coperto e i due tavoli da biliardo. Lo spazio di lavoro, tuttavia, è diventato stretto poiché il numero di dipendenti è esploso da 71 a 130 persone, grazie all'acquisto da parte di Aquascape di un importante concorrente, Water Creations, a gennaio.

Quell'acquisizione ha sollevato le sopracciglia in tutto il settore. Per anni, dopotutto, la gente di Aquascape aveva disprezzato Water Creations e i suoi prodotti. C'era l'ulteriore ironia che Aquascape - così spesso accusato di essere simile a una setta - aveva acquistato un'azienda fondata da membri di un vero culto religioso, i Plymouth Brethren, una setta cristiana fondamentalista che affonda le sue origini nell'Inghilterra del XIX secolo. Steve Stroupe, per esempio, non ha resistito a prendere in giro la fusione, pubblicando un falso comunicato stampa con il titolo 'I leader del culto seppelliscono la scure' e scrivendo un'analisi satirica dell'accordo intitolata 'La Chiesa e il Bordello'.

Wittstock ha detto alla gente di aver acquistato Water Creations, ora chiamata Nursery Pro, perché ha risolto il principale problema strategico della sua azienda, vale a dire la sua incapacità di penetrare nell'enorme mercato dei fai-da-te che trovano i laghetti Aquascape fuori dal loro prezzo gamma. Ha promesso che avrebbe eliminato le caratteristiche più discutibili dei prodotti Water Creations e li avrebbe usati per far iniziare le persone negli stagni. L'obiettivo, tuttavia, sarebbe quello di spostare i clienti al dettaglio fino a stagni professionali nel tempo. Come? Per educazione, ovviamente.

Alla fine la maggior parte dei suoi seguaci è arrivata, anche se ci sono ancora alcuni dubbiosi. Kenny Floyd, l'appaltatore della Louisiana, rimane a disagio con l'acquisizione. 'Ho sentito che era ipocrita', dice. 'Water Creations ha venduto molti gadget che pensavamo non fossero buoni. Ho fiducia che Greg possa migliorare i prodotti, ma è un grande cambiamento. Confido davvero in Greg».

Greg sta anche continuando a fidarsi di Greg, che non è mai mancato. Crede che l'industria sia pronta a esplodere e che Aquascape/Nursery Pro sia ora in grado di sfruttare l'esplosione. Indica uno studio di una società di ricerche di mercato che mostra che stagni e giardini acquatici sono il segmento in più rapida crescita dell'industria del prato e del giardino da $ 46 miliardi. Poi c'è il sondaggio di USA Today indicando che più proprietari di casa (16%) sceglierebbero di migliorare le loro case con una fontana rispetto a qualsiasi altro miglioramento domestico eccetto i ponti (anche il 16%). Con Nursery Pro, Wittstock ora ha accesso all'intero mercato. 'Prima potevo raggiungere solo le persone che potevano permettersi i grandi stagni', dice. 'Ora posso arrivare a chiunque, e posso allevarlo.' Il proprietario medio di uno stagno, osserva, acquista tre stagni nella vita.

Entro un paio d'anni, Wittstock prevede di diventare troppo grande per la sua attuale struttura di 103.000 piedi quadrati, ma ha un piano per affrontare anche questo. Si chiama Aqua Land e sarà un edificio di 5,7 acri, a forma di cuneo, ecologico con erba sul tetto. È lì che ha intenzione di mettere il campo da calcio per i ragazzi nel magazzino. Inoltre, ci sarà una piscina, almeno un laghetto con carpe koi, un asilo nido, un centro fitness all'avanguardia, una spa, un campo da tennis e due campi da squash. L'edificio dovrebbe essere terminato entro dicembre 2005. Costerà almeno 15 milioni di dollari.

Aqua Land è il sogno di Pond Guy che diventa realtà, o almeno uno dei suoi sogni. C'è ancora quel piccolo affare in sospeso con suo padre. I due non hanno avuto molti contatti dal 1997. In quel periodo, Gary si è risposato e Greg e sua moglie hanno avuto due figli, che il nonno conosce a malapena. Greg insiste che vorrebbe fare pace. 'Non sono bravo con questa sensazione', dice. Non è sicuro che sarà possibile riconciliarsi, tuttavia, finché lui e suo padre saranno concorrenti.

Gary, nel frattempo, dice che non gli piacerebbe niente di meglio che essere il nonno affettuoso dei figli di Greg. Poi di nuovo, non ha alcuna intenzione di lasciare il business dello stagno. Al contrario, ha recentemente avviato un'altra società per la produzione di attrezzature per laghetti. Per quanto riguarda PSA, insiste che è in buona forma. 'Abbiamo alcuni fantastici nuovi prodotti', afferma. E la redditività? 'Beh, è ​​qualcosa su cui dobbiamo lavorare.'

Naturalmente, un modo per lavorarci potrebbe essere quello di mandare alcune persone al seminario di pareggio di Aquascape. Non sembra, tuttavia, che Gary lo farà presto. Lui e suo figlio non stanno parlando. io

Barra laterale: sei sulla buona strada per raggiungere il pareggio?

I principi alla base dell'approccio di Aquascape all'analisi del pareggio sono vecchi quasi quanto la contabilità stessa. La novità è il modo in cui Aquascape ha utilizzato la sua formula come strumento di educazione, comunicazione e marketing. Il segreto sta nella semplicità della formula. Per calcolare il tuo punto di pareggio per un determinato periodo di tempo, devi avere solo due numeri, le tue spese generali e il tuo margine lordo.

Inizia con le tue vendite totali per il periodo. Quindi calcola il costo delle merci vendute (COGS) - o, nelle aziende di servizi, il costo delle vendite - sommando tutti i costi diretti, ovvero i costi direttamente coinvolti nell'ottenere o produrre ciò che hai venduto. Ottieni il tuo profitto lordo sottraendo COGS dalle vendite. Esprimi quel numero come percentuale delle vendite e avrai il tuo margine lordo.

Calcoli le tue spese generali sommando tutte le altre spese, quelle indirette o fisse (affitto, utenze, assicurazioni, stipendi e benefici amministrativi e simili).

Ecco un esempio che utilizza i numeri previsti dalla divisione costruzioni di Aquascape nel 2003:

Per definizione, il pareggio è il punto in cui i ricavi totali eguagliano i costi totali. In altre parole, il tuo profitto lordo sarà uguale alle tue spese generali al punto di pareggio: Guadagno lordo di pareggio = Spese generali

Ma ricorda, il margine lordo è l'utile lordo diviso per le vendite. Ciò significa che il profitto lordo è uguale alle vendite moltiplicate per il margine lordo. Pertanto, al punto di pareggio: Vendite in pareggio x Margine lordo = Spese generali

Per calcolare la quantità di vendite di cui hai bisogno per raggiungere il pareggio, dividi le spese generali per un determinato periodo di tempo per il margine lordo. Vendite di pareggio = Spese generali / Margine lordo

Questa è la formula di base del pareggio e ci sono molte cose che puoi fare con essa. Supponiamo che tu voglia acquistare un camion che ti costerà spese finanziarie mensili di $ 500, più $ 250 al mese per carburante e assicurazione (supponiamo che queste siano le uniche nuove spese). In un anno, effettuerai pagamenti di $ 6.000 e avrai costi di carburante e assicurazione di $ 3.000, per un totale di $ 9.000 all'anno in nuove spese generali. Di quanto hai bisogno in vendite aggiuntive per coprire tali spese? Dividi $ 9.000 per il tuo margine lordo, diciamo il 40%, e scopri che raggiungerai il pareggio sull'investimento con un aumento delle vendite di $ 22.500 all'anno.

Puoi quindi chiederti: 'Questo camion mi permetterà di ottenere $ 22.500 in più nelle vendite annuali di cui avrei bisogno per giustificare la spesa per comprarlo?' Spesso è più facile rispondere alla domanda se si fa un passo avanti nell'analisi. Supponiamo che la tua vendita media sia di $ 6.000, circa il prezzo di uno stagno. In tal caso, avrai bisogno dell'equivalente di 3,75 stagni ($ 22.500 / $ 6.000 = 3,75) in vendite aggiuntive per raggiungere il pareggio. Quindi puoi chiedere: 'Questo camion mi consentirà di costruire 3,75 stagni in più quest'anno?'

Puoi anche usare la formula per capire quanto tempo ci vorrà per andare in pareggio in un determinato periodo. Supponiamo che il tuo sovraccarico annuale sia di $ 240.000 e che il tuo margine lordo sia del 40%. Andrai in pareggio quando raggiungerai $ 600.000 di vendite ($ 240.000 / 0,4 = $ 600.000). Supponiamo ora che, in media, guadagni $ 20.000 a settimana in vendite. A quel ritmo, raggiungerai $ 600.000 in 30 settimane. Quando arrivi lì, avrai coperto tutte le spese generali dell'anno. Nelle restanti 22 settimane dell'anno, guadagnerai un utile operativo del 40¢ su ogni dollaro di vendita.

Ma cosa accadrebbe se potessi aumentare le tue vendite settimanali a $ 25.000? Il tuo punto di pareggio scenderebbe a 24 settimane da 30 settimane e guadagneresti 40¢ sul dollaro sei settimane in più. O se potessi aumentare il tuo margine lordo al 44%? Quindi ti servirebbero solo $ 545.455 (anziché $ 600.000) di vendite per raggiungere il pareggio.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) è un Inc. editor-at-large.