Ben Horowitz trita poche parole nel suo nuovo libro, La cosa difficile delle cose difficili: Costruire un business quando 'non ci sono risposte facili' . Come suggerisce il titolo, non è una carrellata di storie piacevoli sulla passione e la visione. Invece, Horowitz, che è co-fondatore della società VC Andreessen Horowitz e della società di software Loudcloud (in seguito Ops-ware), offre consigli schietti su come sopravvivere alle difficoltà della vita di avvio. Di recente ha parlato con Leigh Buchanan, editore della Inc.
Quella che chiami la lotta 'della vita di una startup ucciderà un CEO o lo renderà più forte'. Come puoi migliorare le probabilità di quel secondo risultato?
Molto di essere un CEO di successo non è smettere. Sembra quasi banale. I vincenti non mollano mai e chi molla non vince mai. Ma c'è qualcosa di più profondo. Quando ci sei dentro, stai costruendo un'enorme quantità di conoscenza sull'azienda, sul mercato, sul cliente e sul prodotto. Più a lungo devi applicarlo, maggiori sono le tue possibilità. Se riesci in qualche modo a rimanere nella scatola, allora, sorprendentemente, potresti trovarti in una buona posizione.
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Sostieni la diffusione rapida di cattive notizie. Nelle prime fasi fragili di un'azienda, '¨come si fa senza distruggere il morale?
Come CEO, ti senti come se fossi il papà che deve proteggere i bambini dalle cattive notizie. Perché se ti fa male, allora li devasterà. È vero il contrario. I dipendenti non sono così sposati con l'azienda come te. Non prendono le perdite come difficili. E vogliono la possibilita' di lavorare per risolvere quei problemi. Culturalmente, una volta che fornisci cattive notizie un paio di volte, le persone superano la parte preoccupante. I dipendenti pensano: Ogni settimana Ben ci dice qualcos'altro che non va nell'azienda. Ci dice, lo aggiustiamo, ed è fantastico.
In tutti i tipi di situazioni schifose, incluso il licenziamento, vuoi che l'amministratore delegato accetti che il fallimento è suo. Perché questo è così importante?
Perché è vero. Per ottenere un lavoro come dirigente in un'azienda, qualcuno deve avere credenziali straordinarie in arrivo. Non ho mai licenziato dirigenti perché non lavoravano sodo o non erano intelligenti. Il problema è sempre che avevano lo sfondo sbagliato e le competenze sbagliate per l'azienda in quel momento. Di chi è la colpa? Tu sei quello che conosceva la tua azienda. E tu sei quello che ha avuto la possibilità di valutare il candidato. Hai sbagliato. Oppure non sei riuscito a integrare la persona. [Accettare il fallimento 'come tuo] ti mette 'in una posizione molto più equa in termini di messaggio che trasmetti alla persona licenziata'. Come dice il mio amico [presidente di Intuit] Bill Campbell, quando licenzi le persone, devi prendere il loro lavoro 'ma non devi prendere la loro dignità'.
Quali forze incontrate nel 'crogiolo delle startup' si oppongono alla tua capacità di creare 'un ottimo posto in cui lavorare? Come puoi contrastarli?
Una delle cose più importanti che può funzionare contro il successo di una startup è la crescita. Molto di ciò che rende buona un'azienda è la conoscenza comune. Se tutti in un'azienda sanno tutto, allora in generale sarà un buon posto di lavoro. La comunicazione è ad altissima fedeltà. Tutti sono sulla stessa linea e il 99 percento del lavoro svolto dalle persone ha un impatto effettivo sull'azienda. Più diventi grande, più informazioni si accumulano, meno conoscenze comuni hai e più è probabile che le persone lavorino su qualcosa di cui alla fine l'azienda non si preoccupa. C'è la politica, le maldicenze e le sciocchezze. La sfida per il CEO è assicurarsi che man mano che l'azienda si ingrandisce, ci sia una buona architettura di comunicazione. Questa è una cosa davvero difficile.
Per la maggior parte delle aziende, la cultura si evolve nel tempo. Ma sostieni la creazione di punti di progettazione culturale che influenzano fortemente i comportamenti delle persone. Come si fa a farlo?
Devi pensare a cose 'che sono importanti per il 'business e che ti differenziano'. Quando abbiamo fondato Andreessen Horowitz, sapevamo che una delle cose più frustranti per gli imprenditori è che i VC non rispettano il loro tempo. Come imprenditori, ogni volta che visitavamo un VC, aspettavamo nella hall dai 30 ai 45 minuti. Quindi, al centro dell'azienda, volevamo che un principio culturale fosse il rispetto per l'imprenditore e il processo imprenditoriale.
Ma come farlo entrare nella mente delle persone? Il meccanismo che ho inventato era dire ai VC che se sei in ritardo per un incontro con un imprenditore, la multa è di $ 10 al minuto. È una multa molto grossa. È scioccante per le persone che devono pagarlo. E questo è il punto. Perché ogni volta che qualcuno paga una multa, '¨ possiamo raccontare la storia del perché la persona sta pagando così tanti soldi. '¨Lo blocca davvero.
Cosa ti piace delle 'decisioni difficili'?
Ci sono le decisioni che pensi siano una buona idea e tutti gli altri sono d'accordo. Quelli sono facili. Poi ci sono decisioni che ritieni siano una buona idea e la maggior parte delle persone pensa che siano una cattiva idea. Se vai con la folla e sbagli, allora tutti ti perdoneranno perché nessuno di loro l'ha visto arrivare. Ma se fai ciò che pensi sia giusto e sbagli, allora tutti sapranno che sei un idiota. Quindi è difficile prendere decisioni che non piacciono a nessun altro. Quando Larry Page ha deciso di concentrarsi sull'intelligenza artificiale, la gente pensava che fosse la cosa più folle del mondo, ma ha finito per creare la tecnologia per un business da 8 miliardi di dollari. Questa è la dura realtà del lavoro. Devi fare ciò che ritieni giusto. Se non lo fai, non sei un leader.
I cattivi consigli dei VC o degli imprenditori veterani possono rendere le cose ancora più difficili. Ben Horowitz offre tre esempi 'di saggezza convenzionale che non è così saggia:
Il Consiglio: Coinvolgi in anticipo i dirigenti delle grandi aziende.
Il problema: Il lavoro di un 'dirigente di una grande azienda' è molto 'diverso dal lavoro di un dirigente di una piccola azienda'. Ciò crea una potenziale discrepanza che impedisce all'assunzione di contribuire immediatamente.
Il Consiglio: Cercare il consenso sulle decisioni di assunzione dei dirigenti.
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Il problema: Le opinioni '¨di persone che '¨non hanno svolto un 'lavoro particolare potrebbero non essere rilevanti' per identificare un'assunzione di livello mondiale.
Il Consiglio: Abbina le offerte concorrenti per i dipendenti chiave.
Il problema: Si sparge la voce, e presto tutti pensano che il modo migliore per ottenere un aumento sia minacciare di smettere.
